Разделение труда с развитием производственных отношений привело к выделению конкретных рабочих процессов — процессов управления.
Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Известный специалист в области управления Питер Ф. Друкер справедливо утверждал, что «менеджмент — это особый вид деятельности, который превращает неорганизованную толпу в эффективную, целеустремленную и продуктивную группу».
Целью написания эссе является распространение концепции управления бизнесом.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
раскрыть сущность и функции
уделить внимание методам управления предприятия
проанализировать структуру предприятия.
Предмет исследования моей курсовой работы — социальные отношения в сфере управления бизнесом.
Предметом исследования является непосредственно управление предприятием на примере ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
1.1 Сущность и функции управления
Управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и процессы, происходящие в окружающем мире, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придания процессам определенного направления и достижения желаемых результатов.
В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.
Давайте углубимся в приведенное выше общее определение понятия «менеджмент», чтобы углубить его отдельные и наиболее важные аспекты.
В первую очередь, управление — это осознанный процесс, то есть менеджер заранее продумал, наметил, осуществил типы управляющих воздействий, которые он использует. Человеческое правительство — продукт разума, а не инстинктов или неконтролируемых эмоций.
Система финансового менеджмента на предприятии (2)
... использования формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. Информационное переполнение системы финансового менеджмента усложняет процесс отбора необходимых информативных ... к информации в системе финансового менеджмента на предприятии К информации, включаемой в систему финансового менеджмента на предприятии, предъявляются следующие основные требования: ...
Во-вторых, контроль — это не просто контроль, а энергетически слабое, очень часто информативное воздействие на объект. Так, например, если человек физически ударяет по объекту, перемещает объект из одного места в другое, такое воздействие нельзя рассматривать как управление объектом или объектом. Но если человек дает команду или поворачивает руль легким движением руки, в результате чего в движение приходят мощные предметы, люди вовлекаются в процессы деятельности, то это уже контроль. Управление с этой точки зрения характеризуется тем, что воздействие, слабое по физической мощности, затраченной энергии, приводит к гораздо более значимым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управление есть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.
Чрезвычайно важным свойством менеджмента является наличие целей, на которые оно направлено. Управление, по сути, зародилось потому, что люди хотят достичь определенных целей, реализовать свои намерения, удовлетворить определенные потребности и получить желаемый результат. Формирование цели предшествует управлению. Как сказал римский философ Сенека, «кто не знает, в какой порт он плывет, для этого нет сурового ветра». Исходя из своих целей, желаний, стремлений, человек организует, направляет действия других людей, ход процессов таким образом, чтобы выполнять стоящую перед ним целевую задачу. И это менеджмент, который иногда, подчеркивая свою целевую направленность, называют целевым менеджментом. Менеджмент как сфера деятельности предполагает, применительно к системе и ее частям, три уровня решения проблем управления.
1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики постановки целей, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления применительно к фактически поставленным целям.
3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, находящихся на нижнем уровне дерева целей, или, как говорится, реализации конкретных функций управления.
На основе вышеизложенного в п.1.1 курсовой работы можно выделить основные функции систем управления:
1) макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;
2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.
Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления
«Региональное управление и территориальное планирование» для ...
... на семинарах. Критерии оценки курсовой работы по дисциплине «Региональное управление и территориальное планирование» приведены в Приложении 5. 3. СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ И ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ... России. При выборе темы курсовой работы необходимо учитывать следующие факторы: актуальность темы курсовой работы; соответствие темы целям и задачам курсовой работы; соответствие темы научному ...
Пространство управления может быть получено путем добавления оси координат макросов управления к плоскости поля управления.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Например, реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализация ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.
К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем;
- содержание и эксплуатацию оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.
Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления предприятием можно рассматривать как системные компоненты его управления.
1.2 Основные методы управления
Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается прямой результат воздействия, а вторые направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов.
Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.
Наиболее важным является классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих системе управления, а также потребностей и интересов человека или лиц, на которых направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:
- организационные(организационно-распорядительные, административные);
- экономические;
- социально-психологические;
- правового регулирования.
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
При этом следует учитывать, что помимо сугубо личных целей участник процесса преследует как общественные, так и групповые цели.
Цели и мотивы предпринимательской деятельности
... за счет получения конкурентных преимуществ, что отражается в специфике функции предпринимательской деятельности как особого типа экономического поведения. Таким образом, содержание ... из них является проявлением доминирующей роли предпринимательской деятельности в конкретных экономических ситуациях. Анализ экономической природы предпринимательской деятельности показывает, что ее смысл заключается ...
Основными методами управления здесь является система оплаты труда и премирования, которая должна быть максимально увязана с результатами деятельности подрядчика. Вознаграждение руководителя целесообразно связывать с результатами его деятельности в зоне ответственности или с результатами деятельности всей компании.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие предписывающий, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типичных ситуациях, а административные методы в основном связаны с конкретными ситуациями. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное регулирование включает правила и стандарты расходования ресурсов в процессе деятельности компании.
Регулирование и нормирование являются основой организационного планирования новых и существующих компаний.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основании нормативных правовых актов, касающихся организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в производственном процессе.
Социально-психологические методы управления
Методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
1.3 Организационные структуры органов управления организации
Под структурой управления организации понимается упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые находятся в устойчивых отношениях друг с другом, обеспечивая их развитие и функционирование как единое целое.
Внутри структуры происходит процесс управления, между участниками которого распределяются функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура представляет собой форму разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их выполнения.
Элементами структуры управления являются:
Управление как вид деятельности человека
... организация; мотивация. Функции связаны с управлением определенной сферой, сферой деятельности организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление инновациями. В реальном экономическом процессе ...
- работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;
- орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
- первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят координирующий характер и, как правило, находятся на одном уровне. Вертикальные звенья — звенья подчинения, возникают при разных уровнях управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейная коммуникация подразумевает подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи возникают, когда определенная группа проблем подчиняется функциональному лидеру.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия лидеров ограничиваются факторами окружающей среды, уровнем культуры и ценностных ориентаций, традициями и общепринятыми нормами. важно реализовать принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и культурным уровнем, с другой.
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: (Рис. 2, приложение 1.).
Во главе каждого подразделения стоит менеджер, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий исключительное руководство подчиненными ему сотрудниками, сосредоточив в своих руках все функции управления. Сам лидер напрямую подчиняется руководителю более высокого уровня.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При такой структуре максимально соблюдается принцип индивидуального управления: один человек концентрирует в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют приказы только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не вправе отдавать распоряжения какому-либо исполнителю, минуя своего непосредственного начальника.
Объект используется малыми и средними предприятиями, которые занимаются несложным производством, при отсутствии обширных кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением
Коммуникативные процессы в структуре профессиональной деятельности
... коммуникативные навыки и явления. В профессиональной деятельности коммуникация выполняет роль координации деятельности между двумя людьми или группой с целью выполнения задач, стоящих перед подразделением; поддерживает связь внутри организации между ...
Основная задача центральных подразделений — помочь линейному руководителю выполнять определенные управленческие функции. В структуру головного офиса входят профильные кадры с топ-менеджерами.
Центральные подразделения включают службу контроля, службы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологические и юридические службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто руководители центральных подразделений наделены функциональными правами руководства. К ним относятся планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства структуры состоят в следующем:
- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Существуют некоторые недостатки:
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
- тенденция к чрезмерной централизации;
- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (Рис.3, приложение 2).
Соблюдение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны понимать выполнение всех функций, появляется штат высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих своевременных решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Основные преимущества структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
- создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Существуют определенные недостатки:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительная процедура принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная структура предусматривает такое разделение управленческой работы, при котором линейные звенья управления называются командными и функциональными — для консультирования, помощи в разработке конкретных вопросов и в подготовке соответствующих решений, программ, планов. (Рис.4, приложение 3).
Совершенствование управления закупочной деятельностью организации ООО «Контрейд»
... деятельность, подчеркивается значимость этого процесса, развитие и совершенствование его в исследуемой организации. Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят усовершенствовать систему управления закупками, повысят эффективность процессов снабжения организации. Структура ...
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права отдавать им заказы самостоятельно, роль функциональных служб зависит от масштабов экономической деятельности и структуры управления компании в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства структуры:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. ( Рис.5,6, приложение 4)
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной команды и с другими временно подчиненными ему сотрудниками функциональных подразделений и по ограниченному кругу вопросов.
Преимущества состоят в следующем:
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
- более эффективное текущее управление;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
- возможность применения эффективных методов управления;
- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Существуют недостатки:
Производственная практика на предприятии отчет управление персоналом. ...
... с базой практики, изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике. Программа практики включает в себя ...
- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников,участвующих в проекте;
- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
Дивизиональная структура.
Необходимость использования дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с такой структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые руководят производственными подразделениями.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вспомогательных функциональных служб подчиняются руководителю производственного подразделения. Заместители начальника производственного отдела контролируют деятельность функциональных служб на всех предприятиях отдела, согласовывая их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:
Достоинства дивизиональной структуры:
- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Некоторые недостатки структуры:
- рост иерархичности, вертикали управления;
- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
- дублирование работ для разных подразделений.
2. Анализ структуры управления предприятием ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
2.1 История создания, цель и предмет деятельности
ООО «MITSUBISHI MОTОRS» (адрес, где распологается) ведет хозяйственную деятельность на рынке оптово-розничной торговли товаров производственно-технического назначения с 2004 года.
Основное направление: оптовые поставки на российский рынок автозапчастей, косметики, химии, аксессуаров, генераторов от ведущих мировых производителей. Компания является дилером и дистрибьютором многих известных брендов российских и зарубежных автомобильных компаний.
Приоритетным направлением является оборудование и материалы для тюнинга и ремонта автомобилей. ООО «MITSUBISHI MОTОRS» является одним из немногих в Астрахани и АО, предлагающим комплексное решение проблем ремонта и тюнинга автомобилей: поставка оборудования, запчастей и материалов, химических препаратов и аксессуаров, гарантийное обслуживание, при необходимости, организация обучения персонала для работы с оборудованием для сервиса автомобилей.
Целью ООО является удовлетворение материальных и иных потребностей своих членов в товарах и услугах.
Для выполнения указанной цели ООО осуществляет:
- прием и обработку заказов клиентов;
- торговую, заготовительную, производственную, посредническую и иную деятельность, не запрещенную законом;
- всемерное содействие развитию социально-бытовой и иной инфраструктуры;
- оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов ООО.
Организационно-правовая форма компании — общество с ограниченной ответственностью.
Компания руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации и иными законодательными актами Российской Федерации, Уставом ООО «МИЦУБИСИ МОТОРС».
ООО «MITSUBISHI MОTОRS» создано на неограниченный срок, уставной капитал образуется путем объедения вклада учредителей и составляет 50000 долларов США.
Предприятие имеет несколько направлений деятельности:
- торговля автомобильной продукцией;
- подбор оптимального оборудования, запчастей (в зависимости от потребностей) в процессе обслуживания клиентов;
- подбор аксессуаров для автомобиля;
- окраска и ремонт;
- подбор и колеровка красок;
- сервис автомобилей;
- сдача в аренду оборудования для производства работ;
- рекрутинговые услуги по привлечению рабочих автосервисных специальностей;
2.2 Организационная структура
Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлена на рис. 1
Предприятие имеет линейный тип организационной структуры.
Высшим органом общества является Общее Собрание.
В период между общими собраниями управление компанией осуществляет Правление компании, которое является представительным органом.
Рис.1 Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
Исполнительным органом общества является правление общества.
Контроль над соблюдением Устава общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями осуществляет ревизионная комиссия общества.
В структуру управления также входят специализированные отделы (отдел продаж, кадровый, финансово-экономический, технический, а также бухгалтерия).
Процесс управления ООО представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере реализации товаров и в процессе обслуживания клиентов на высоком уровне.
Руководство выбрало смешанный (с преобладанием авторитарного) стиль управления и использует, в основном, организационно-административный метод, не исключая, тем не менее, присутствия экономического и социально-психологического.
Этот метод базируется на прямых и директивных указаниях. Объективной основой использования метода являются организационные отношения, которые считаются составной частью механизма управления. Задача в данном случае заключается в координации действий подчиненных, используя: обязательные предписания (приказы, запреты); согласительные формы; а также рекламации, пожелания, советы. Административное воздействие связано с вынуждением, навязыванием. Сопровождается неприятным чувством зависимости у подчиненных и понимается как «давление сверху», что негативно отражается на отношении к руководству.
Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы фирмы.
Ответственная роль в управлении компанией принадлежит заместителю председателя правления, который отвечает за работу всех торговых участков.
Остановимся подробнее на структуре управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS», деятельность звеньев и структурных элементов которого описана в должностных инструкциях.
К обслуживающему персоналу компании относятся: продавцы-консультанты, персонал по обслуживанию автомобилей, кассир.
Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.
Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатывает администрация торгового участка, исходя из требований настоящего стандарта, тарифно-квалификационного справочника работ и профессий.
Менеджер — заведующий офисом продаж (торговым участком) несет полную ответственность за торговую деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль над соблюдением технологии продаж, комплектации и подбора оборудования, своевременное снабжение отдела товаром, инструментами, инвентарем и т.д.
Он должен еженедельно составлять реестр заказа товара, с учетом имеющегося на складе ассортимента и предварительных заказов на поставку оборудования, запчастей и материалов, обеспечивать соблюдение на торговом участке правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.
2.3 Динамика основных финансово-экономических показателей предприятия
Основой экономической деятельности общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.
Объектами права собственности общества являются имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудования, сырье и материалы, деньги, ценные бумаги, другое имущество производственного, потребительского, социального, культурного и иного назначения, продукты интеллектуального и творческого труда.
Доходы от предпринимательской деятельности общества после уплаты предусмотренных законодательством РФ обязательных платежей распределяются по решению общего собрания общества:
- на обеспечение развития деятельности общества (в неделимый, резервный и другие фонды);
- для осуществления расчетов с кредиторами.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлены в таблице 1(Приложение 5)
Исходя из представленных в табл. 1 данных, мы можем увидеть, что в 2006 году предприятие не получило какой-либо прибыли, так как сумма расходов значительно превышает сумму по статьям дохода. Этот факт объясняется тем, что в 2006 году большие суммы финансовых средств были израсходованы на организацию новых торговых объектов, что существенно увеличило расходные статьи. Также мы можем отметить, что в 2006 году была организована рекламная деятельность общества, но, учитывая тот факт, что до конца года реальной отдачи от рекламной кампании не было, мы можем предположить, что в данном контексте имеет место недостаточно эффективная организация маркетинговой и рекламной деятельности компании (возможно, в связи с отсутствием в структуре компании маркетингового отдела), так как в следующем году общая сумма доходов не покрывает расходов прошлого года.
Тем не менее, в целом мы можем отметить, что в 2007 году соотношение доходов и расходов предприятия изменилось, и итоговый финансовый результат стал положительным. В целом клиентская база компании была расширена, увеличились общие суммы продаж оборудования и материалов, а, следовательно, увеличилась прибыль с продаж.
Чистая прибыль получена как «доходы (выручка) от реализации без налогов» минус «затраты на производство и сбыт продукции» и минус величина единого налога.
Показатель рентабельности продукции характеризует прибыль на 1 рубль затрат. В 2007 году с 1 рубля затрат было получено 21,17 рублей прибыли. Поскольку в 2006 году прибыли не было, то этот показатель, как и рентабельность продаж для 2006 года расчету не подлежит.
Показатель рентабельности продаж характеризует, сколько рублей прибыли было получено с рубля выручки от реализации продукции (оказания услуг).
Для расчета коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности фирмы требуется рассчитать промежуточные данные. Они берутся из книги учета доходов и расходов путем суммирования входящих в показатели статей. Например, показатель «денежные средства» включает в себя следующие статьи: касса, расчётный счет, валютный счет и прочие денежные средства. Краткосрочные пассивы состоят из займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев, задолженности по выплате доходов
Коэффициенты ликвидности.
Эта группа показателей характеризует платежеспособность предприятия.
Значение показателя коэффициента абсолютной ликвидности может варьироваться, но его нормативное значение принято от 0,2. То есть, если коэффициент равен 0,2 или более 0,2 , то функционирующее предприятие способно быстро покрыть все свои задолженности на конец финансового года.
Нормативное значение показателя коэффициента текущей ликвидности должно быть > 2. Он показывает ликвидность (способность трансформироваться в денежные средства) оборотных активов предприятия. Его значение соответствует нормативному в обоих отчётных периодах, но в 2007 году оно увеличилось, что говорит о более эффективном использовании оборотных средств.
Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости.
Коэффициент отношения собственных и заемных средств показывает, что в 2006 году на 1 рубль собственных средств приходилось 1,03 рубля заемных средств. А в 2007 году – уже 2,51 рубля. Это отрицательно характеризует финансовую независимость фирмы.
Коэффициенты деловой активности.
Показатель оборачиваемости средств характеризует эффективность использования выручки предприятием. То есть в 2006 году она существенно увеличилась.
Тем не менее, мы можем видеть, что время нахождения средств в обороте увеличилось с 15 до 26 дней.
Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности повысился.
Анализ всех полученных значений коэффициентов показывает, что платежеспособность и финансовая устойчивость фирмы в 2007 году значительно выше, чем в 2006. В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как относительно устойчивое. Но при этом явно существуют резервы для повышения экономической эффективности работы, поскольку показатели рентабельности продаж и особенно рентабельности продукции не слишком высоки, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования и расширения предложения фирмы на рынке.
Мы также можем отметить, что в целом на предприятии не развит сектор маркетинговой деятельности и не организована система обслуживания предприятия в рамках расширенного комплекса, включающего в себя такие аспекты как процесс, люди и физическое окружение, а также недостаточно внимания уделяется вопросам организации рекламно-информационной деятельности, что, на наш взгляд, негативно сказывается на общей рентабельности предприятия.
Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлен в табл. 2 (Приложение 6)
Исходя из данных таблицы, мы можем видеть, что маркетинговая деятельность в компании не организована, соответственно, это является основной причиной недостаточной эффективности рекламной кампании. Так, например, мы можем отметить, что основным целевым сегментом являются автомобилисты, однако рассылка по корпоративным форумам, каталогам, Интернет-ресурсам, посещаемым автолюбителями, не предусмотрена. В данном случае мы видим четкое несоответствие каналов продвижения с параметрами целевой аудитории.
2.4 Совершенствование структуры управления предприятием
После прочтения Устава и ознакомления с системой управления на предприятии мной был сделан следующий вывод: ООО «MITSUBISHI MОTОRS» имеет линейный тип организационной структуры, что определяет единичность подчиненности, когда каждое структурное звено более низшего уровня должно подчиняться только одному более высшему звену.
С одной стороны, подобная структура является упрощенной и понятной, так как все обязанности расписаны и персоналу остается только выполнять свои прописанные в должностных инструкциях функции.
Тем не менее, в реальности дело обстоит по-другому. А именно: каждое звено, особенно на высших уровнях управления предприятием имеет свои цели, причем эти цели зачастую категорически противоречат друг другу; каждое звено желает, чтобы ему были подчинены все остальные; каждое звено старается дать какие-либо указания более низшим, причем, чем ниже руководимое звено, тем больше указаний оно принимает на себя. В результате получается такая картина, что у одного звена появляется очень большое количество распоряжений по решению одной и той же проблемы. Однако выбрать наиболее значимое из всех представленных ему указаний это звено не может в силу своей некомпетентности. Это в свою очередь тормозит процесс производства реализации товаров и услуг, а также иные процессы на предприятии.
В особенности мы можем отметить, что подобная структура непригодна для организации работы торговой компании. В данном отношении мы рекомендуем организацию поэтапной системы управления, при которой каждое более низшее звено получает указания только от непосредственного начальства, которое, в свою очередь, руководствуется стратегическим планом компании, согласованным с общим собранием.
Еще одной проблемой является то, что более половины персонала предприятия не имеет профессиональной квалификации, причем, это относится как к низшим звеньям (продавцы-консультанты и др.), так и к представителям высших уровней управления.
В данном случае руководству предприятия можно посоветовать:
- выработать наиболее эффективную новую организационную структуру, чтобы исключить дублирование полномочий и функций;
- произвести набор новой квалифицированной рабочей силы, либо заняться переобучением и повышением квалификации уже имеющихся на предприятии кадров;
- добавить в структуру управления отдел маркетинга и контроля качества предоставляемых услуг, что, как мы можем отметить, входит в систему совершенствования внутреннего маркетинга и общего маркетингового комплекса;
- руководителям стоит требовать от подчиненных отчет о проделанной работе за определенный период;
- в том числе, необходимо четко контролировать деятельность отделов по отношению не только к затраченным средствам, но и к полученным результатам;
- снабдить все звенья предприятия техникой для быстрой передачи информации, объединив их в собственную локальную сеть, поставить ответственных за своевременное поступление информации и ее точность.
организовать систему рекламного обеспечения и стимулирования сбыта продукции таким образом, чтобы максимально повысить эффективность работы предприятия. Для этого провести цепь предварительных исследований и выработать стратегический план, основанный на данных, полученных в результате исследований.
Заключение
Управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и процессы, происходящие в окружающем мире, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придания процессам определенного направления и достижения желаемых результатов.
В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.
Происходящий во всем мире с самых давних пор процесс разделения труда привел к вычленению управления как самостоятельного вида деятельности, к выделению управленческого труда в качестве специфического, широко распространенного, обширного поля трудовой занятости.
ООО «MITSUBISHI MОTОRS» функционирует уже достаточно долгое время, и, несмотря на многие ошибки в организации управления, оно все же достигает поставленных перед собой целей, и даже в результате своей деятельности получает доход, который использует для совершенствования в целях повышения своей эффективности.
Для успешного ведения финансово-хозяйственной деятельности совет общества и правление общества внедряют в работу организаций и структурных подразделений наиболее эффективные приемы и методы работы (внутренний хозяйственный расчет, бригадный подряд, семейный подряд и т.д.), разрабатывают и утверждают уставы, инструкции, положения о работе организаций и структурных подразделений общества, трудовые договоры, трудовые соглашения, контракты для отдельных должностных лиц общества.
Совет общества и его правление постоянно работают над совершенствованием хозяйственной структуры общества с таким расчетом, чтобы снижать издержки производства и реализации товаров и услуг, и в том числе расходы на управленческий аппарат.
В целях определения перспектив развития, осуществления текущей экономической деятельности в обществе разрабатываются основные направления, долгосрочный и краткосрочный прогнозы социально-экономического развития, текущие годовые планы хозяйственно-финансовой деятельности, анализируются результаты финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период. Предложения по усовершенствованию маркетинговой политики были приняты к сведению и разработке.
Как видно сфера управления наряду с производством и потреблением как основными экономическими процессами образует костяк современной экономики.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-organizatsiya-upravleniya-predpriyatiem/
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) //Российская газета от 8 декабря 1994 г. N 238-239 от 6, 7, 8 февраля 1996 г. N 23, 24, 25; от 28 ноября 2001 г. N 233
2. Закон РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изм. и доп. от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г.)// Российская газета от 7 апреля 1992 г.
3. Баев И. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов-М: 1-е изд. Литер 2006.-268 с.
4. Васильев А.С., Носачев И.К. Маркетинг. Ростов: Ника, 2003.-246 с.
5. Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник М.:ИНФРА, М, 2005.-320 с.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2003.-198 с.
7. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.- Л.: ЛГТУ, 2004.-307 с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000.-164 с.
9. Карлина Е.П., Никулина Т.Н. Экономика предприятия: тематика курсовых работ и рекомендации по их выполнению для студентов направления 521500 «Менеджмент».-Астрахань,2005-11 с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Экономика, 2001.-159 с.
11. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента.- М.:Дело,2000.-364 с.
12. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ, 2003.-387 с.
13. Попов Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 2002.-236 с.
14. Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001.-944 с.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.-Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.-597 с.
16. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера.-Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.-246 с.
17. Ширеник Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд. Литер 2006.-305 с.
18. httр://www.mаrkеtоlоgi.ru Березин И. Аналитическая группа Эксперт-МА. Гильдия маркетологов.
Приложение 1
Рис.2. Линейная структура управления
Приложение 2
Рис.3 Функциональная структура управления
Приложение 3
Д- директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения Рис.4 Линейно-функциональная структура управления
Приложение 4
Рис.6 Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис.7 Матричная структура управления по проектам
Приложение 5
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
| Показатели | Ед. изм. | 2006 г. | 2007 г. | Отклонение 2006/2007г. | |
| Абс. | Отн. | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Доходы (выручка) от реализации без налогов | тыс. руб. | 674720 | 2871120 | 2196400 | 425,5 |
| Затраты на производство и сбыт продукции | тыс. руб. | 920100 | 2151708 | 1231608 | 233,8 |
| Единый налог | тыс. руб. | 89756 | 263868 | 174112 | 293,9 |
| Чистая прибыль | тыс. руб. | -335136 | 455544 | 120408 | 135,9 |
| Рентабельность продукции | % | — | 21,17 | ||
| Рентабельность продаж | % | — | 15,86 | ||
| Денежные средства (касса, расчетные счета, валютные счета и др.) | тыс. руб. | 73884 | 341744 | 267860 | 462,5 |
| Краткосрочные пассивы (займы и кредиты, подлежащие погашению в течение 12 месяцев, задолженность по выплате доходов) | тыс. руб. | 260000 | 420040 | 160040 | 161,5 |
| . Средняя дебиторская задолженность | тыс. руб | 28960 | 212148 | 183188 | 732,5 |
| Оборотные активы | тыс. руб | 569588 | 1069824 | 500236 | 187,8 |
| Собственный капитал | тыс. руб | 304000 | 392000 | 88000 | 128,9 |
| Заёмный капитал | тыс. руб | 316000 | 986336 | 670336 | 312,1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,28 | 0,813 | 0,533 | 290,3 | |
| коэффициент текущей ликвидности | 2,19 | 2,546 | 0,356 | 116,2 | |
| Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств | 1,03 | 2,51 | 1,48 | 243,6 | |
| оборачиваемость средств в расчётах | в оборотах | 23,29 | 13,53 | -9,76 | 58 |
| оборачиваемость средств в расчётах | в днях | 15,45 | 26,6 | 11,15 | 172,1 |
| коэффициент погашаемости дебиторской задолженности | 0,0429 | 0,073 | 0,0301 | 170,1 | |
Приложение 6
Таблица 2
Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
| Показатели | Оценки | |
| 1 | Обслуживаемые клиенты | Кампания обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов. |
| 2 | Сегмент обслуживаемых клиентов | К целевому сегменту рынка относятся мелкие и средние компании Москвы и МО, частные лица с достатком среднего и выше среднего уровня. |
| 3 | Конкуренты |
Компания Автолайт (доля рынка 5%) Уровень цен средний Ассортимент средний Мир Авто (доля рынка 11%) Основное преимущество – долгий срок пребывания на рынке Сбытовая сеть федерального уровня Ассортимент широкий Учитывая данные по конкурентам и высокий порог выхода на рынок, можно отметить, что в целом предприятие конкурентоспособно, но необходимо уделить больше внимания вопросам маркетинговой политики. |
| 4 | Маркетинговые исследования |
В основном исследования маркетингового характера не проводятся, так как в компании нет своего маркетингового отдела или человека, заведующего данной сферой. Исследования носят единичный характер, в основном, просматриваются предложения конкурентов, компания ориентируется на ценовую политику конкурирующих фирм. |
| 5 | Политика кампании |
Товарная политика: Максимально широкий ассортимент товаров для автомобилей, как на складе, так и под заказ Сбытовая политика: Сбыт осуществляется через собственные каналы (офис по приему заказов, салон-магазин) Продвижение: Основная политика продвижения – приобъектная реклама, объявления в каталогах, на транспортных остановках, собственный сайт Процесс: обслуживание осуществляется на основе должностных инструкций компании Люди: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается Окружение: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается |
