Бюджет проекта составил порядка $1,7 млрд. Проект осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет: Electronic Data Management System (EDMS), Global Communication System, Project Material Management System, New Project Management Tools, Project IT.
На инжиниринговые и управленческие работы было затрачено около 40% бюджета проекта: завод был спроектирован с помощью трехмерной системы автоматизации проектирования, построен в компьютере на виртуальной строительной площадке, при всём этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого было проведено комплексное испытание виртуального завода, внесены соответствующие коррективы в проект и выданы на печать необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению этим проектом, включая контракты, планы, графики, спецификации, комплектные поставки и т.п. И только после того, как проделали всю работу на компьютерах, приступили к работе на стройке.
В результате тщательной проработки проекта, организационно-технологической подготовки производства, комплексного планирования работ, непрерывного мониторинга прогресса проекта и контроля его основных параметров, а также своевременного принятия решений по разрешению возникающих проблем и нежелательных отклонений от установленных показателей, этот проект, осуществлявшийся в тяжелейших условиях аравийской пустыни при полном отсутствии местных кадров (в пик строительных работ на площадке было занято до девяти тысяч человек) удалось успешно завершить с требуемым качеством. Экономия в установленном бюджете составила 11%, проект выполнен с опережением графика на восемь месяцев.
Перспективы развития управления проектами
... организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в экономике, ... направленных на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. Отсюда ...
Поэтому можно сказать, что разработка и внедрение технологий для реализации управленческих проектов сегодня очень актуально.
- Предметом работы является проектное управление. Объектом работы являются технологии реализации проектов.
Целью данной работы является рассмотрение некоторых технологий реализации проекта.
Исходя из целей работы можно поставить следующие задачи:
- — исследовать понятие «проекта»;
- дать представление проекту и его признакам;
- — проанализировать технологии реализации проектов;
— предложить некоторые методы по совершенствованию технологий при проектировании.
- Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА
1.1 Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами
Управление проектом предполагает составление плана и контроль за ходом работы над ним. Следовательно, чем лучше план проекта, чем точнее он составлен, тем легче будет выполнить проектные работы и успешно завершить проект.
Чтобы хорошо спланировать, необходимо, прежде всего, иметь хорошее представление о том, что такое проект и из каких элементов состоит его план.
Бизнес любой организации — выполнять операции и проекты. У обоих много общего, например, они выполняются людьми, на которые выделяются ограниченные ресурсы.
Основное различие между операциями и проектами заключается в том, что операции выполняются снова и снова, а проекты являются временными и уникальными. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, направленное на создание уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Когда мы говорим, что продукт или услуга уникальны, мы имеем в виду, что они значительно отличаются от аналогичных продуктов или услуг.
Уникальность каждого проекта создает трудности при его планировании, так как часто бывает сложно предсказать, как на самом деле будут достигнуты результаты. Следовательно, результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в будущем при планировании и реализации следующих проектов.
Проекты применяются на всех уровнях организации, в них может быть задействовано как больше людей, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной продолжительности: одни длятся менее ста часов, другие — более миллиона. В проекте может участвовать отдел организации или он может идти дальше, как в случае совместных предприятий и партнерств.
Дипломная работа патриотическое воспитание младших школьников ...
... диплома: предполагает разработку проекта развития краеведения как основы патриотического воспитания, с возможной реализацией для решения задач патриотического воспитания. Структура дипломного проекта состоит из введения, ... краеведческой деятельности есть такие знаменитые ученые как: Ю.В. Готье, В.И. Пичета, Е.В. Тарле, Г.В. Вернадский6. Краеведение как основа патриотического воспитания молодежи ...
Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Таким образом, проектами могут быть дизайн автомобиля, разработка информационной системы, проведение избирательной кампании, строительство здания и подготовка номера журнала.
Проект как временное явление
У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта — многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае проект завершен и не может состоять из постоянно выполняемых действий.
Многие предприятия являются временными в том смысле, что в какой-то момент работа над ними прекратится. Например, понятно, что конвейерная лента для производства определенной модели автомобиля будет временами останавливаться, так как машина будет остановлена. В то же время такая темпоральность не делает конвейер проектом, поскольку сборочные работы машин — это типичная рутинная операционная деятельность. Ключевое различие между проектами заключается в том, что проект заканчивается, когда цели достигнуты, в то время как в непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели, и работа продолжается.
Временный характер проектов также влияет на другие аспекты деятельности проекта. Например, у проектов обычно есть четко определенные временные рамки для создания продукта или услуги, потому что рыночная ситуация для них благоприятна в течение ограниченного времени. Кроме того, команда проекта, как правило, по завершении распадается, и ее участники переходят к другим проектам.
В отличие от конвейера по сборке автомобилей, хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка ведется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата: прототипа новой машины. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда -конструкторы, дизайнеры, инженеры и пр. -могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.
Очень часто проект путают с программой, которая представляет собой скоординированное управление группой проектов внутри организации. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций. Например, разработка веб-сайта — это проект, а его поддержка в течение длительного времени — это операционная деятельность.
Проектный подход может применяться к деятельности организации. Если организация применяет этот подход, текущие операции, такие как поддержка веб-сайта в течение определенного периода времени, рассматриваются как отдельный проект. В последние годы управление проектами охватывает все большее количество операций в организациях, что означает, что все большее число организаций переходят к «управлению проектами». Управление через проекты (managing by projects), то есть применение методик проектного управления к операционной деятельности, надо отличать от управления проектами (project management).
«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...
... его трудовой деятельности в области экономической безопасности деятельности хозяйствующих субъектов. Основными задачами подготовки курсового проекта «Контроль и ревизия» для достижения цели являются: 1. формирование культуры мышления на основе теоретических ...
Программы также могут включать повторяющиеся или циклические задания; например, периодическая публикация журнала сама по себе является непрерывным процессом, в то время как подготовка отдельного номера — это проект.
Составляющие проектного плана
Проект позволяет добиться определенного результата в определенные сроки и за определенную сумму денег. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи (task), ресурсы (resource) и назначения (assignment).
Рассмотрим подробнее каждый из них.
Задачи
Задача — это работа, проделанная в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте по выпуску номера журнала стоит задача «возглавить редакционный комитет». Поскольку проект обычно содержит множество мероприятий, для удобства отслеживания плана они объединены в группы или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.
Фазы
Фаза проекта состоит из одного или нескольких действий, которые приводят к одному или нескольким основным результатам проекта. Таким образом, результаты, полученные в результате выполнения каждой из задач, включенных в этап, образуют его результат.
Если выполнения одной задачи достаточно для получения результата, необходимо выполнить группу других задач, чтобы получить результат шага. И в этом разница между этапом и задачей: его результат суммирует результаты других задач. Именно поэтому в MS Project фазы называют суммарными задачами (summary task).
Например, результатом этапа «подготовка материалов» будут материалы из номера журнала, которые могут быть отправлены на допечатную подготовку. Поскольку номер состоит из обложки и статей, то для получения результата фазы нужно решить как минимум две задачи: «подготовка обложки», результатом которой будет обложка журнала с фотографией фотомодели и заголовками статей, и «подготовка статей», результатом которой будут все тексты статей журнала.
При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше).
Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы).
Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).
Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Например, «подготовка обложки» тоже является фазой, поскольку может быть разделена на три задачи: «отбор модели», результатом которой будет фамилия модели для фотосъемки, «фотосъемка модели», заканчивающаяся получением фотографии отобранной модели, и «верстка обложки». По завершении последнего мероприятия сделанная фотография будет размещена на обложке, и обложка будет подготовлена к публикации.
Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. В конце этапа проектирования обычно проводится анализ как результатов, полученных для выявления и исправления ошибок с минимальными затратами, так и общего прогресса проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к следующему этапу.
Аннотация цель и задачи курсовой работы
... необходимых при осуществлении деятельности в области технико-экономического анализа и оценка эффективности бизнес-процессов. Курсовая работа позволяет решить следующие задачи: 1. формирование культуры ... на предприятиях АПК; − оценки различных вариантов управленческих решений, разработки и обосно вания предложений по их совершенствованию с учетом критериев социально экономической эффективности, ...
В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последовательно. Более того, следующий этап часто начинается только после утверждения результатов предыдущего. При этом в некоторых жизненных циклах следующий этап начинается до утверждения результатов предыдущего этапа, если этот риск считается приемлемым. «Пересечение» фаз при планировании называется быстрым путем (fast tracking).
Разделение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и сроков, к которым эти результаты должны быть получены. Менеджер проекта осуществляет прямой контроль над выполнением каждой задачи в рамках проекта, информируя руководителя только о достижении результатов фазы. У этого менеджера, в свою очередь, достаточно данных, чтобы контролировать выполнение проекта.
Вехи
Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели и обычно не может быть достигнут без достижения нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.
Задачи, в результате исполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами, или, в терминах MS Project, вехами (milestones).
Обычно результатом фазы является достижение промежуточной цели, поэтому веху в плане проекта обычно обозначают как последнее действие фазы, в результате которого достигается ее результат.
Иногда, если такой задачи нет и результат этапа достигается, например, путем одновременного выполнения нескольких задач, создается фиктивная задача завершения. Длительность такой задачи устанавливаетсяв0днейинанее не выделяются исполнители. он присутствует в плане только для обозначения завершения этапа, облегчая мониторинг плана проекта.
Длительность и трудозатраты
Длительность задачи — это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Например, задача «Сбор предложений от авторов» в проекте публикации журнала может занять неделю.
Продолжительность может не соответствовать загруженности сотрудника, работающего над задачей. Например, для выполнения задачи «Сбор предложений от авторов» сотруднику (ответственному секретарю журнала) нужно потратить полчаса на рассылку типового электронного письма авторам и полчаса на обработку поступивших в течение недели ответов. Значит, его трудозатраты на выполнение задачи составят один час. Таким образом, длительность (duration) соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты (work) -времени, затраченному сотрудниками на получение результата.
Зависимости и связи
Задачи в плане проекта взаимосвязаны, например, часто одна задача не может начаться, пока не закончена другая (возведение стен не может начаться раньше закладки фундамента).
В плане проекта зависимости (dependencies) обозначаются с помощью связей (links), и оба эти термина -зависимость и связь -имеют один и тот же смысл, обозначая логику, определяющую последовательность работ в плане проекта.
Организация работ по ТО рулевого управления автомобиля КамАЗ
... по ТО и ремонту рулевого управления, подтверждаемые при сертификации Наименование услуги (работы) Характеристики услуги (работы), подтверждаемые при сертификации Обозначение НД, на соответствие которым проводится сертификация ... в основном в отношении максимального угла поворота управляемых колес. Так, например, для автомобиля ГАЗ-33021 («Газель») наибольшие углы поворота управляемых колес (рис. ...
Роли и ресурсы
Ресурсы в MS Project — это сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Например, для проведения мероприятия «Сбор предложений от авторов» в проекте должен быть задействован ответственный секретарь журнала.
Каждому сотруднику, участвующему в проекте, назначается определенная роль в зависимости от его квалификации, требований к проекту и действующих в организации правил. Например, в одном проекте сотрудник может выступать в роли архитектора приложения, а в другом, где срочно требуется программист, тот же сотрудник может быть нанят в качестве программиста.
Планирование на основе ролей часто используется при составлении списка ресурсов. Например, сначала определяется, что для выполнения работы требуются три программиста и менеджер, а затем, когда план проекта утверждается, для этих ролей выбираются конкретные сотрудники.
Стоимость ресурсов
Важное свойство ресурсов — стоимость их использования в проекте, то есть затраты (cost).
В MS Project существует два типа затрат на ресурсы: временная ставка и стоимость использования. Повременная ставка (rate) выражается в стоимости использования ресурса в единицу времени, например, 100 рублей в час или 1000 рублей в день. В этом случае стоимостью участия в проекте будет время, которое он работает над проектом, умноженное на почасовую ставку. Обычно почасовая ставка используется для учета стоимости нематериальных активов.
В области управления проектами термины «стоимость» и «стоимость» взаимозаменяемы. В книге оба термина также применяются на равных правах.
Величина затрат на использование (cost per use) обозначает стоимость использования оборудования или сотрудника в задаче. Это значение не зависит от времени, затрачиваемого сотрудником или материальным ресурсом на выполнение операции. Общая стоимость использования ресурса определяется умножением стоимости использования ресурса в действии на количество действий, в которых он задействован.
Ресурс может иметь стоимость любого типа или обоих. При определении общих затрат на использование ресурса в проекте MS Project определяет повременные затраты и затраты на использование и суммирует их.
Назначения
Задание — это взаимосвязь между конкретной задачей и ресурсами, необходимыми для ее выполнения. В этом случае задаче может быть назначено несколько ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Назначения объединяют в плане ресурсы и задачи, делая план целостным. Благодаря назначениям решается целый ряд задач планирования. Во-первых, определяются ответственные за исполнение задач. Во-вторых, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект, а значит, его стоимость для проекта. В-третьих, определив стоимость участия всех ресурсов в проекте, можно подсчитать его общую стоимость. Наконец, назначая ресурсы на задачи, можно сократить срок выполнения работ, выделяя на них больше ресурсов и тем самым сокращая общую длительность проекта.
Проектный треугольник
«Проектная деятельность в обучении детей с ЗПР»
... Проект - это каждое действие, индивидуальное или групповое, выполненное от всей души". В основе системы проектного обучения ... педагогический потенциал проектной деятельности как личностно-ориентированной технологии обучения детей с ... проекта, структурирование его содержательной части; 4. поэтапное выполнение проекта; 5. осуществление промежуточной и итоговой диагностики результатов работы над проектом ...
Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником (рис. 1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.Рис. 1. Проектный треугольник — популярное средство графического представления специфики управления проектами
Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.
То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях сокращение времени увеличивает стоимость, а в других — уменьшает.
При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие с ожиданиями.
Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что, когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие — позитивно или негативно в зависимости от вашего проекта. И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенным, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходы, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество (рис. 2).
Качество не является стороной треугольника — это результат ваших действий со временем, стоимостью и объемом работ.Рис. 2. Качество находится в центре проектного треугольника; изменение любой из составляющих проекта, так или иначе, влияет на его качество
Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого качества в проекте и произведенном продукте или услуге.
Если же вы хотите снизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к снижению качества проекта.
До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно-ориентированный процесс — собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.
Проектно-ориентированный подход, тысячелетия используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные успехи. Совершенно различные задумки, мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию: четко определять цель, результаты проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации проектов. Такой подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»
Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать также, как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.
Профессиональное Управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.
Таким образом, основная идея технологии профессионального Управления проектами и программами — четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:
- непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;
- непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;
- регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.
Можно сказать, что современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:
Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.
Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.
Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.
Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.
Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.Проектно-ориентированный бизнес — это бизнес, результаты которого доставляются потребителю в виде реализованных проектов и программ, целью которых являются создание продуктов и представления разнообразных услуг. Здесь бизнес это производственная система, на входе которой заказы, контракты, соглашения и договора, каждый из них реализуются как программа или проект, и на выходе представляет вновь созданные продукты и услуги. К проектно-ориентированному бизнесу относится: вся инновационная, инвестиционная сферы, единичное и мелкосерийное производство, консалтинг, инжиниринг и др. Профессиональное Управление проектами особенно актуально для таких отраслей, в которых существенную долю составляет проектно-ориентированный бизнес. Это энергетика, нефтегазовая промышленность, металлургическая промышленность, тяжелое машиностроение, аэрокосмонавтика, транспортные коммуникации, телекоммуникации, инвестиционно-строительная сфера, банковское дело, финансы и страхование, информационные технологии, перерабатывающая промышленность, автомобилестроение, фармацевтика, сфера торговли и обслуживания, научно-исследовательская и инновационная деятельность, а также государственное управление на всех уровнях, профессиональные услуги, управленческое консультирование и другие.Управление проектами при его широкомасштабном применении обеспечит высокую эффективность осуществления проектно-ориентированной деятельности. Это будет способствовать масштабному социально-экономическому развитию России за счет повышения эффективности государственного управления на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, повышения качества управления государственными и частными предприятиями, а также улучшения инвестиционного климата и последующего повышения интенсивности оборота финансово-кредитных ресурсов, что неизбежно приведет к повышению величины ВПП и уровня жизни населения.
Различные категории участников проектно-ориентированной деятельности получат следующие преимущества от профессионального управления:
- Инвесторы: повышение прозрачности государственных и частных проектов;
- снижение и контролируемость рисков;
- расширение круга инвесторов и инвестиционных возможностей;
- экономия инвестиционных ресурсов за счет повышения эффективности использования средств проектов;
- повышение возврата на инвестиции.
Менеджеры и собственники: повышение конкурентоспособности; повышение возврата на капитал; дополнительная прибыль; улучшение управляемости.
Государство: повышение обоснованности и четкости планирования и осуществления проектов и программ; контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков исполнения; снижение рисков, затрат времени и ресурсов; прозрачность; снижение расходов бюджетов всех уровней; повышение эффективности государственного управления; сокращение возможностей для коррупции; повышение экономической безопасности; повышение эффективности инновационной и инвестиционной деятельности; существенное повышение ВПП.
Общество: повышение эффективности экономики в целом; рост вложений в социальный сектор со стороны бюджетов всех уровней и руководства предприятий; улучшение качества и уровня жизни.
Профессиональное управление проектами за рубежомМетодология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Япония, Франция и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных пакетов программ. Эти средства активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.
Управление проектами сегодня — один из важнейших механизмов рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий Управления проектами. В России же — не больше 1,5-2% от их общего количества.
По данным Международной ассоциации Управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария УП позволяет обычно сэкономить порядка 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП окажется еще более значительным.
Уровень развития УП в России
В целом, развитие методов Управления проектами в России, также как и в других странах, своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. При этом Управление проектами как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не было востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны в национальных масштабах. Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире профессионального Управления проектами.
Профессиональное Управление проектами в России за последние 12 лет прошло путь от применения элементов УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Тем не менее, широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких, как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.
Планомерные действия правительства Российской Федерации по оздоровлению экономической ситуации в стране, растущий кредитный рейтинг и активная интеграция России в мировую экономику привели к значительному росту экономики страны и повышению благосостояния населения. Применение новейших управленческих технологий станет следующим, важнейшим шагом в дальнейшем развитии российского бизнеса и общества, в повышении эффективности управления государством и государственной собственностью. По оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий Управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.
Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсированно перейти от спонтанного развития в «точках роста» к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.
Руководители ряда компаний-лидеров отраслей, а также нескольких государственных компаний осознали перспективность интенсивного применения методов и инструментария Управления проектами и программами — как для реализации конкретных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в области применения УП в России стали предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.
В России существует целый ряд успешных примеров реализации проектов в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), НК «ЮКОС», холдинг Ланит и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома — на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург).
По требованию Международного банка реконструкции и развития технологии УП являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения УП затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению с аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц — при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1,0-1,5 года).Тем не менее, к настоящему моменту сделаны лишь первые шаги в применении УП в России. Широкое использование методов проектного управления позволит значительно (до 25 процентов) повысить эффективность экономики при условии использования уже имеющихся ресурсов. Особенно эффективно применение УП в высокотехнологичных производствах, нефтегазовой промышленности, связи, строительстве, проектах, связанных с применением информационных технологий, а также социально-экономических проектах. При этом экономия затрат на осуществление проектов составляет в среднем на 22-27% (максимальное значение — до 40% в строительстве и социально-экономических проектах), сокращение времени в среднем на17-20% (максимальные значения — 24-30% в проектах Hi-Tech, Строительстве, информационных технологиях и при реализации социально-экономических проектов).
Стоит заметить, что в России УП приносит большую эффективность с точки зрения затрат, нежели по срокам осуществления проектов, по сравнению с аналогичными мировыми показателями, что связано в первую очередь с различиями в общемировом и российским уровнях управленческих технологий.
Профессиональное Управление проектами немыслимо без профессионально подготовленных специалистов. Важнейшую роль в развитии индустрии Управления проектами играют кадры.
Кадровое обеспечение при реализации проектов
Развитие профессионального Управления проектами превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ.
Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями Управления проектами как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области Управления проектами для того, чтобы обеспечить высокие результаты проектно-ориентированной деятельности и эффективного развития преобразования общества и его экономики. Таким образом, для эффективного функционирования экономики России необходимы сотни тысяч специалистов, владеющих технологиями Управления проектами.
Практика показывает, что от уровня культуры управления напрямую зависит благосостояние общества и развитие экономики. Для сравнения: в Ассоциации управления проектами США (PMI) на сегодняшний день состоит порядка 100 тысяч профессионалов, в Российской — около 500 человек; в США около 30 тысяч менеджеров проектов, прошедших профессиональную сертификацию, в России — около 100 человек.
Дальнейшее социально-экономическое развитие России во многом будет зависеть от уровня развития и применения профессионального Управления проектами и программами во всей вертикали власти, а значит и от количества подготовленных руководителей и специалистов, владеющих методологией и средствами Управления проектами. Поэтому необходимо введение специальности «Управление проектами» в профессионально-квалификационный перечень и ВАК России.
Нужно интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации кадров для освоения методологии и средств УП, в том числе увольняющихся в запас офицеров и действующих управленцев всех уровней.
Особое внимание следует уделить повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров и специалистов во всех ветвях государственной власти и прежде всего в ее исполнительных органах. Это позволит уже в ближайшее время обеспечить внедрение современных управленческих технологий в осуществление федеральных и региональных проектов и программ, что послужит реальной базой для успешной работы «электронного правительства».
Профессиональные ассоциации по управлению проектами
В настоящее время основным организатором и координатором внедрения Управления проектами и программами в России является Российская ассоциация управления проектами — СОВНЕТ, основанная в 1990 г. как профессиональная некоммерческая организация. Ассоциация СОВНЕТ объединяет специалистов, фирмы, компании и предприятия, которые осуществляют разработку, выполнение и Управление проектами в различных сферах деятельности: строительство, промышленность, информационные технологии, телекоммуникации, консалтинговые услуги и др. К настоящему моменту Российской ассоциацией управления проектами проведен ряд мероприятий, направленных на развитие профессионального управления проектами в России и содействие его широкому применению на практике, созданы основы для масштабного внедрения методологии и инструментария управления проектами и программами. С 1991 г. Ассоциация СОВНЕТ является национальной российской организацией в составе Международной ассоциации управления проектами — IPMA (Цюрих, Швейцария).
IPMA — международная организация в области УП, объединяющая 34 национальные ассоциации УП и около 20000 членов практически из всех развитых европейских стран, а также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской Америки. IPMA зарегистрирована в 1965 г. в Швейцарии как некоммерческая, профессиональная организация, основной целью которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств Управления проектами в разных странах мира. Главными направлениями деятельности IPMA являются: исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и сертификация в области Управления проектами. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами. Деятельность этих ассоциаций направлена на обеспечение профессиональных потребностей специалистов, работающих в области Управления проектами, в своих странах на родном языке. В свою очередь IPMA обеспечивает профессиональные потребности национальных ассоциаций на международном уровне
IPMA изначально создана как форум для обмена идеями и опытом между специалистами в области Управления проектами. Главными мероприятиями IPMA, играющими огромную роль в развитии, признании и широком распространении Управления проектами во всем мире являются Всемирные Конгрессы. Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 году IPMA стабильно развивается как организация и содействует развитию Управления проектами, как профессии, так и самостоятельной профессиональной дисциплины. С 1967 года Всемирные Конгрессы проводятся на территории стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки традиций, истории и культуры Западной Европы.
1.2 Проект и его признаки
Проект — уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Основными признаками проекта являются:
- уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
- координированное выполнение взаимосвязанных работ;
- направленность на достижение конечных целей;
- ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
- ограниченность по ресурсам.
Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что те и другие:
- имеют определенные цели;
- состоят из работ;
- выполняются людьми;
- для их реализации необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено;
- ими необходимо управлять.
Отличия проектов от бизнес-процессов показаны в Таблице 1 (Рис. 1).
Рис. 1. Таблица 1. Различия проектов и бизнес-процессов.
|
Элемент |
Бизнес-процесс |
Проект |
|
|
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли. |
Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами. |
Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные |
|
|
Окружение |
Привычное, стабильное. |
Новое, Изменяющееся. |
|
|
Оргструктура |
Работы выполняются в стабильных организационных структурах |
Работа выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла |
|
|
Сроки |
Текущие |
Ограниченные |
|
|
Приоритеты и оценка эффективности деятельности |
Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов |
Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей |
|
|
Основные элементы жизненного цикла |
Реализация |
Планирование, реализация, контроль, завершение. |
|
|
Изменения |
Превращение ресурсов в продукт |
Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект |
|
Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам:
Различия требований к функциональному и проектному менеджеру показаны в Таблице 2 (Рис. 2).
Рис. 2. Таблица 2. Различия требований к функциональным и проектным менеджерам.
|
Элемент |
Функциональный менеджер |
Проектный менеджер |
|
|
Ответственность |
За поддержание текущего состояния |
За возникающие изменения |
|
|
Основная задача |
Оптимизация деятельности подразделения |
Разрешение конфликтов |
|
|
Компетенции и специализация |
Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью |
Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента |
|
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
Масштабнее, сложнее и дороже проект,
Больше риски и цена ошибки,
Больше размер организации, в которой проект реализуется,
Больше взаимосвязей между участниками проекта,
Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Процессы управления проектами.
Управление проектами состоит из следующих процессов:
- Процесс инициирования;
- Процесс планирования;
- Процесс исполнения;
- Процесс контроля;
- Процесс завершения.
Взаимосвязь процессов управления проектами показана на Рис. 3.Рис. 3. Взаимосвязь процессов управления проектами.
Рассмотрим подробнее процессы инициирования и планирования, т.к. время и усилия, затраченные на планирование, многократно окупят себя на этапе реализации проекта. Как говорят: семь раз отмерь, один — отрежь!
Инициирование проекта.
Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. При этом в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие — отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.
При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта — товар, продукция, услуга и т.д.
Инициатор проекта — это тот, кто первым вдохнул в него жизнь. Возможные инициаторы проекта:
- заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации);
- руководители;
- сотрудники организации.
Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:
- определение главной цели проекта;
- определение ожидаемого результата;
- определение средств и технологий достижения целей;
- определение затрат на достижение целей;
- согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком;
- согласование задания на открытие проекта.
Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.
Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.
Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.
Планирование проекта.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события — вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.
Планирование — это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
План проекта — это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице 3 (Рис. 4) и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.
Рис. 4. Таблица 3. Основные этапы процесса планирования проекта.
|
№ |
Шаг |
Результат |
|
|
1. |
Разработка концепции и планирование целей проекта. |
Почему? |
|
|
2. |
Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).
|
Что ? |
|
|
3. |
Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. |
Кто? |
|
|
4. |
Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. |
Как? |
|
|
5. |
Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. |
Подробно как? |
|
|
6. |
Разработка идеального календарного графика работ. |
Идеально когда? |
|
|
7. |
Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. |
Реально когда? |
|
|
8. |
Оценка затрат, разработка бюджета. |
Сколько? |
|
|
9. |
Разработка и принятие плана проекта. |
Все учтено? |
|
Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:
- планирование качества;
- планирование рисков и мероприятий по работе с ними;
- организационное планирование;
- планирование коммуникаций;
- и пр.
В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат / затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.
