В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.
На протяжении веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Растущая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный управленческий опыт, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Быстрое развитие кибернетики, теории управления и исследований операций в середине 20-го века позволило создать ряд формальных моделей и, таким образом, заложить систематическую научную основу для управления проектами.
Есть несколько основных направлений изучения этой дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при определенных технологических, бюджетных и других ограничениях. Модели этого типа получили широкое распространение, легли в основу множества приложений для ПК и широко используются для управления реальными проектами.
Во-вторых, это теория и практика управления: систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, которые носят обобщенный, эмпирический и интуитивный характер.
Глава 1: Жизненный цикл проекта.
Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе нет. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:
- что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);
- некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);
- отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);
- комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).
Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:
- изменения как основное содержание проекта;
- ограничения во времени;
- отношение к бюджету;
- ограниченность ресурсов;
- неповторимость;
- новизна;
- комплексность;
- правовое и организационное обеспечение.
На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».
Перспективы развития управления проектами
... инструментарий Управления Проектами. Конечно, в России уже пора обратить серьезное внимание на этот вопрос в контексте решения проблемы совершенствования государственного управления и социально-экономического развития страны. В основном, деятельность организаций и предприятий сводится ...
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитала Remington Rand». Они пытались использовать компьютеры, чтобы разработать планы и программы для больших рабочих комплексов по модернизации заводов компании DuPont». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что нужно делать в любое время и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных транзакций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика доказала свою эффективность в координации работы различных подрядчиков над крупными проектами по разработке новых видов оружия.
Крупные промышленные компании начали использовать эту методологию управления почти одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. В строительстве широко применяется методология проектного планирования. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).
Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году проект был реализован на 18 месяцев раньше запланированного срока и в пределах запланированной сметы. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
Действительно, значительная экономия времени возникла благодаря использованию точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию компьютерных технологий. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Итак, исторически первые проекты были грандиозными государственными программами по масштабу работ, количеству художников и капиталовложениям.
Управление проектами (4)
... также изменения в деятельности организации в связи с реализацией проектов и программ, входящих в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг ...
Первоначально крупные компании разрабатывали программное обеспечение для поддержки своих проектов, но вскоре на рынке программного обеспечения появились первые системы управления проектами. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса были их высокая мощность и в то же время способность достаточно подробно описывать проекты с использованием сложных методов сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих развитием крупнейших проектов, знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специальной терминологией. Как правило, консультации по разработке и управлению проектами выполнялись специализированными консалтинговыми фирмами.
Фаза более быстрого развития систем управления проектами началась с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал бизнес-инструментом для широкого круга менеджеров. Значительное расширение круга пользователей систем управления привело к необходимости создания систем управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем является простота использования. Системы управления нового поколения были разработаны как инструмент управления проектами, понятный любому менеджеру, не требующий специальной подготовки и обеспечивающий быстрый и легкий старт. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.
В настоящее время в США уже сложилась давняя традиция использования систем управления проектами во многих сферах жизни. При этом основную долю среди запланированных проектов составляют небольшие проекты. Например, исследование InfoWorld показало, что 50% пользователей в США нуждаются в системах для поддержки планов от 500 до 1000 рабочих мест, и только 28% пользователей разрабатывают программы с более чем 1000 рабочих мест. Что касается ресурсов, 38% пользователей должны управлять от 50 до 100 типов ресурсов в рамках проекта, и только 28% пользователей должны управлять более чем 100 типами ресурсов. В результате исследования также был определен средний размер сроков реализации проекта: для малых проектов — 81 рабочее место и 14 видов ресурсов, для средних проектов — 417 рабочих мест и 47 видов ресурсов, для крупных проектов — 1198 рабочих мест и рабочих мест. 165 видов ресурсов. Эти цифры могут служить отправной точкой для размышлений менеджера о целесообразности перехода к проектной форме управления деятельностью своей организации. Как видите, практическое применение системы управления проектами может быть эффективным для очень небольших проектов.
«Государственно-общественный характер управления системой образования»
... процессе. Основная цель демократизации управления муниципальной системой образования - достижение подлинной демократии в системе образования. Под государственно-общественным управлением образованием (ГОУО) целесообразно понимать такое управление, в котором сочетается деятельность субъектов управления государственной и общественной ...
Конечно, с расширением круга пользователей систем управления проектами происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи о системах управления проектами, включая советы пользователям таких систем и анализ использования методов сетевого планирования для решения проблем в различных областях управления.
Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:
1.технический (проект строительства бизнес-центра);
2.организационный (проект перестройки системы высшего образования);
3.экономический (проект финансовой стабилизации России);
4.социальный;
5.смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).
Организационный проект.Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.
Экономический проект.Обладает своими особенностями: цель – улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.
Социальный проект.Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
Любой проект, от зарождения идеи до ее полного завершения, проходит определенную серию последовательных стадий своего развития, полный набор стадий развития составляет жизненный цикл проекта. жизненный цикл проекта принято делить на этапы, этапы — этапы, этапы — этапы. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от области деятельности и принятой системы организации труда. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но концепция жизненного цикла проекта является одной из самых важных для менеджера, поскольку именно текущий этап определяет задачи и действия менеджера, используемые методы и инструменты.
Руководители проектов по-разному делят жизненный цикл проекта на фазы. Например, в проектах разработки программного обеспечения эти фазы часто выделяют как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, операционную поддержку. Однако наиболее традиционным является разделение проекта на четыре основных этапа: разработка проекта, планирование, реализация и завершение.
Формулировка проекта по существу включает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в связи с появлением потребностей, которые необходимо удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов удовлетворить все потребности без исключения невозможно. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются на основе наличия ресурсов и, в основном, финансовых возможностей, относительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Показатель, который здесь определяет, — это альтернативная стоимость инвестиции. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на этом этапе используются методы анализа проектов, включая финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проектов. Системы для планирования и управления проектами на этом этапе обычно используются ограниченно, поэтому мы не будем вдаваться в подробности этих методов в этой книге.
Планирование.Планирование в той или иной форме осуществляется на протяжении всего периода проекта. В начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неформальный предварительный план — примерное представление о том, что нужно будет сделать, если проект будет реализован. Решение о выборе проекта во многом основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере реализации проекта постоянно корректируется с учетом текущей ситуации.
Осуществление.После утверждения формального плана руководителю будет дана задача его реализовать. По мере продвижения проекта от менеджеров требуется постоянно следить за ходом работы. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с запланированными. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным, что всегда есть отклонения между плановыми и фактическими показателями. Поэтому задача менеджера — проанализировать возможное влияние отклонений в объеме выполненных работ на ход проекта в целом и на выработку соответствующих управленческих решений. Например, если график просрочен сверх допустимого уровня отклонения, может быть принято решение ускорить завершение определенных критических задач, выделив им больше ресурсов.
Завершение.Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда конец проекта внезапен и преждевременен, например, когда решение о завершении проекта принимается до того, как он будет завершен по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд действий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если оборудование использовалось в проекте, его следует инвентаризировать и, возможно, переместить для нового использования. В случае контрактных проектов необходимо определить, соответствуют ли результаты условиям контракта или контракта. Может возникнуть необходимость подготовить заключительные отчеты и организовать промежуточные отчеты по проекту в виде архива.
Например, рассмотрим проект реконструкции телецентра «Останкино», включающий реконструкцию Московского техцентра телевещания, создание медиацентра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта – 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций – прямые, срок окупаемости проекта – 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.
Инвестиционные возможности регионов России.
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», безусловными лидерами инвестиционной привлекательности являются Москва и Новгородская область. Несмотря на некоторое увеличение индекса риска, инвестиционный потенциал Москвы, которая находится вне конкуренции, составил 17% общероссийского. Высокий запас прочности позволил остаться лидером как по потенциалу, так и по риску. Вторым наиболее привлекательным регионом России является новгородская область. Причем эта область держит лидерство среди регионов с низким потенциалом уже пять лет подряд. А регионами с низким потенциалом и экстремальным риском являются Чечня и Чукотский автономный округ.
Практическое задание №1.
Распределите перечисленные виды деятельности по стадиям проектного цикла:
1.определение
2.подготовка
3.экспертиза
4.переговоры
5.реализация
6.завершающая оценка
поставив в колонке «Ответы» соответствующие номера стадии цикла.
|
Ответы |
|
Определить проект для подробной подготовки |
||
|
2 |
Определить альтернативные пути для достижения целей проекта |
|
|
3 |
Собрать информацию о Национальном плане развития |
|
|
4 |
Придти к соглашению касательно документа по займу |
|
|
5 |
Детально определить конкретные цели проекта |
|
|
6 |
Определить общие приоритеты различных проектов в отношении соответствующего плана и сектора |
|
|
7 |
Оценить приемлемость проекта с технической, коммерческой, экономической, финансовой, управленческой и организационной точки зрения |
|
|
8 |
Просмотреть документацию по проекту, включая отчеты и корреспонденцию |
|
|
9 |
Завершить разработку технико-экономических обоснований и отчетов |
|
|
10 |
Составить полный отчет о завершении проекта |
|
|
11 |
Провести градацию проектов по их значимости и результатам исследований, проводившихся до составления ТЭО |
|
|
12 |
Оценить относительную, с социально-экономической точки зрения, важность секторов, представленных в национальном плане |
|
|
13 |
Обсудить условия кредитования |
|
|
14 |
Контролировать ход проекта |
|
|
15 |
Подтвердить позицию правительства в отношении различных секторов и проектов |
|
|
16 |
Приспособить проект к имеющимся условиям |
|
|
17 |
Обсудить завершающий доклад с управляющим проекта и плановиками |
|
|
18 |
Исследовать проработку ключевых мест проекта, имеющих поддержку правительства |
|
|
19 |
Непосредственное воплощение проекта по регламенту |
|
|
20 |
Начать процесс обеспечения в соответствии с международными правилами проведения конкурентных торгов |
|
|
21 |
Собрать данные по техническим, коммерческим, экономическим, финансовым, управленческим и организационным аспектам |
|
|
22 |
Распределить контракты |
|
|
23 |
Распределить первый выпуск продукции |
|
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 4 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
