Когда-то работа с персоналом сводилась исключительно к подбору и подбору персонала. Идея заключалась в том, что если я найду нужных людей, они выполнят свою работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.
Когда люди работают с меньшим энтузиазмом, когда есть напряженность во взаимодействии отделов и значительные перерывы в работе, менеджеры начинают понимать, что пришло время заняться развитием персонала.
Вышеперечисленных симптомов можно избежать, если работать с персоналом на фоне стабильной динамики, ведь развитие персонала это лишний повод:
- вовлечь персонал в систему изменений, повысить его восприимчивость и открытость к изменениям, что обеспечивает его компетентность и заинтересованность во внедрении изменений;
- в программах развития персонала проявляются наиболее активные сотрудники, на которых можно в дальнейшем опираться в процессе внедрения изменений;
- усилить мотивацию деятельности персонала — участвуя в развивающих программах, сотрудники получают четкие ориентиры в своей деятельности, работают в рамках поставленных задач, что дает им уверенность в своих силах и стимул к работе;
- усилить приверженность персонала своей компании — сотрудники, вовлеченные в программы развития персонала, проявляют к компании большую лояльность;
- повысить качество выполнения им своих должностных обязанностей;
- обеспечить компании преимущества перед конкурентами — обученный высоко квалифицированный персонал повышает преимущества компании в конкурентной борьбе;
- усилить командный дух и потенциал команды — в программах развития персонала развивает навыки командной работы и сплачивает сотрудников;
- разобраться в проблемных ситуациях — в ходе программ есть возможность отойти от повседневности, разобраться в накопившихся вопросах и принять нужные решения.
Поэтому как на благо самой организации, так и на благо всего коллектива необходимо постоянно работать, чтобы всячески улучшать ее потенциал.
Целью работы является изучение процесса развития и обучения персонала, характеристика методов и форм обучения.
Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы ...
... для питьевого режима на территории Компании Наличие оснащенных медицинских кабинетов Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, ... минимумом и разрабатывают собственную политику социального партнерства, программу инвестирования в социальную сферу. Инвестируя в развитие компании, они создают благоприятную среду для своей деятельности, ...
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 16 страниц.
1. Обучение и развитие персонала, .1 Значение обучения персонала
В сегодняшней быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если они выйдут на новый уровень в своей работе. Хорошие результаты могут быть достигнуты в управлении организацией только в том случае, если люди обладают знаниями, навыками и соответствующим отношением, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными. Крупные организации наращивают инвестиции в обучение персонала, поскольку внешний рынок и система обучения все меньше и больше соответствуют потребностям высокотехнологичных производств. Этому также способствует сокращение производства и жизненного цикла товаров, их частая смена, что требует новой квалификации. Недаром многие организации считают главным фактором конкуренции увеличение инвестиций в развитие персонала. И если компания решила, что ее персонал необходимо обучать, это признак успешно развивающейся организации, готовой инвестировать в свое будущее. Крупные организации на Западе тратят на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как вложения, сулящие существенную прибыль в будущем.
Развитие персонала — это комплекс мероприятий, включающий профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также планирование карьеры сотрудников организации. Целью развития персонала является обеспечение организации хорошо обученными сотрудниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и кадрового резерва, отбор и обучение.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Переход к рыночным отношениям означает, в том числе, высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные изменения в отношении роли и значения отдельных составляющих его качества. Очень убедительный пример этого — место воспитательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В настоящее время ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональная подготовка, становится определяющим элементом, определяющим качественные характеристики рабочей силы.
Программа развития персонала создает более способный и более мотивированный персонал для выполнения задач, стоящих перед организацией. Конечно, это приводит к увеличению производительности и, следовательно, к увеличению стоимости человеческих ресурсов организации. Деятельность по развитию персонала следует рассматривать как вложение в нематериальные активы организации.
Поскольку уровень подготовки кадров, их профессионализм и умение работать в команде являются важными характеристиками корпоративной культуры, профессиональная подготовка и переподготовка кадров приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет перейти на профессиональные технологии.
Развитие персонала организации
... развития команды, уровне ее сплоченности и внутренней интеграции. Большее количество новых сотрудников, которые остаются работать в организации, снижает текучесть кадров, затраты организации на найм и обучение новых сотрудников и ... для обеспечения успеха адаптации. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, ...
Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.
Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, навыков и умений сотрудников с учетом задач соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются бизнес-стратегией. Процветающая и стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.
Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при приеме на работу нового сотрудника, когда уже действующий сотрудник назначается на новую должность по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудников.
Работая в организации, сотрудник должен постоянно повышать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места не оснащенные компьютерами и оргтехникой, различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой, поэтому обучение персонала — это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.
Учебный процесс может быть организован по-разному: с привлечением специалистов и руководителей компании, с привлечением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанное обучение, а крупные организации создают собственные корпоративные учебные центры и университеты. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов.
Поэтому основной задачей развития и обучения персонала является целенаправленный процесс повышения квалификации для специальных видов деятельности, в повышении мобильности на производстве и трудоустройстве сотрудников.
1.2 Методы и формы обучения персонала
Методы обучения персонала — это способы, которыми студенты овладевают знаниями, навыками и умениями. Профессиональное обучение — это процесс развития определенных профессиональных навыков у сотрудников организации с помощью специальных методов обучения.
Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).
Пассивный и активный: они различаются степенью активности, проявляемой учащимися. Например, конференция, во время которой слушатель может вздремнуть, заняться своими делами, или деловая игра, требующая участия всех. Однозначно разделить методы обучения на активные и неактивные непросто. Некоторые из них переходят на производственную практику и самозанятость. Несомненно, активные методы обучения включают в себя анализ конкретных ситуаций, классные дискуссии по проблемам бизнеса, а также учебные и практические лекции для обмена опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.
КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПО ИСТОЧНИКУ ОБУЧЕНИЯ. ХАРАКТЕРИСТИКА ...
... методистами, часто большинство авторов склонны рассматривать метод обучения как способ организации образовательной деятельности. Одной из острых проблем современного обучения является проблема классификации методов обучения. В настоящее время нет единой точки ...
Индивидуальные и групповые — при индивидуальном методе обучения. Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.
На рабочем месте и на рабочем месте — методики обучения на рабочем месте интегрируются с самим производственным процессом и сразу же применяются на практике.
По типологии обучение делится на: обучение новых сотрудников, переподготовка, повышение квалификации, повышение квалификации.
По продолжительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.
По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.
Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:
- обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.
Эти методы обучения не исключают друг друга, поскольку обучение в стенах организации может проводиться с перерывом в работе или без него. Кроме того, они могут дополнять друг друга, поскольку обучение без отрыва от производства часто сочетается с обучением в других образовательных организациях или учреждениях.
Таблица 1 — Классификация форм обучения
Количество участниковРежим обученияМесто организации обученияВнутри компанииВне компанииВнутренний поставщикВнешний поставщикГрупповое обучениеС отрывом от производстваЗакрытые семинары, курсыЗакрытые семинары, курсыОткрытые семинары, курсы, конференцииБез отрыва от производстваТехническая учебаКурсыКурсыИндивидуальное обучениеС отрывом от производстваОбразовательные программы, стажировкаБез отрыва от производстваТехническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучениеСамообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультированиеОбразовательные программы
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием выбора того или иного метода является его эффективность в достижении целей обучения каждого конкретного сотрудника.
— Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Отличительной чертой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для этой организации и только для ее сотрудников. Внутреннее обучение может включать приглашение внешнего тренера для удовлетворения конкретных потребностей в обучении как внутри, так и внутри организации.
Развитие и обучение персонала организации
... рабочий силы и др. С 1960-х годов затраты на обучение и развитие персонала ... в организации. Наконец, развитие сотрудников помогает организации достичь ... работы); 3) хорошая программа развития сотрудников полезна еще и тем, ... персонала в современном производстве являются кардинальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых приемов, технологий и методов производственной деятельности. На ...
Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный — метод инструктажа или дублирования. В этом случае сотрудника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Этот метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя реальную работу и получая быструю обратную связь.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте:
метод усложняющихся заданий,
смена рабочего места (ротация),
направленное приобретение опыта,
производственный инструктаж,
использование работников в качестве ассистентов,
метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)
Таблица 2 — Основные формы подготовки рабочих на производстве
Методы обучения на производстве Особенности Наставничество Стажер назначается более опытному сотруднику и наблюдает за тем, как различные процедуры и действия выполняются на практике. За фазой наблюдения следует фаза автономной деятельности ученика под руководством наставника. Затем сотруднику разрешается работать в организации. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работеПроизводственный инструктажПодготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкойСмена рабочего места (ротация)Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыковИспользование работников в качестве ассистентовПодготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственностиПодготовка в проектных группахСотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
Обучение на рабочем месте обычно включает наблюдение за тем, как опытный начальник или коллега выполняет определенную работу или действие. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Эти отношения между тренером и учеником продолжаются по расписанию до тех пор, пока сотрудник не сможет хорошо работать самостоятельно.
Преимущества обучения на рабочем месте:
- оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;
- легко удовлетворить потребности обучаемого — инструктор может подстраиваться под ученика;
- работник получает опыт «из рук в руки».
Однако этот метод обучения имеет недостатки:
- вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;
- ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;
- вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;
- работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;
— работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Нет необходимости проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем офисе. Университеты или организации, работающие в сфере подготовки кадров, предлагают множество различных курсов.
Обучение и развитие персонала организации (теория)
... АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Роль системы переподготовки и повышения квалификации Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право ... бизнес-знаний. Именно поэтому в последнее время руководители многих компаний и организаций уделяют большое внимание созданию систем корпоративного обучения специалистов, в первую очередь работе учебных ...
- Обучение вне работы включает в себя все виды обучения вне работы. Методы обучения вне рабочего места дают студенту возможность отказаться от сегодняшней рабочей ситуации и выйти за рамки традиционного поведения.
Выездное обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением сотрудников от своих служебных обязанностей. В то же время среда сознательно меняется, и сотрудник отстраняется от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. он осуществляется внешними учебными заведениями и, как правило, вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места в первую очередь предназначены для получения теоретических знаний и обучения решению проблем, принятию решений и последовательному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.
Методы обучения вне рабочего места Особенности Урока Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связиКонференции и семинарыАктивный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)Тренингиметод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. он привлекателен именно потому, что передает сжатый, ориентированный на практику, интенсивный опыт. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обученияДеловые игрыПредполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателейПрограммированное и компьютерное обучениеИнформация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. Изучив блок материала, студент отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изученного материала. После каждого ответа студенты имеют возможность получить обратную связь, подтверждающую его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,Ролевое обучениеОбучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зренияМетоды решения производственно-экономических проблем с помощью моделейМоделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Стажеры распределяют между собой роли членов правления конкурирующих фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).
Методы организации персонала в организации диплом
... организация и какая работа в ней получает заслуженную оценку. Обучение: разработка программ обучения профессиональным навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы. Оценка работы: Разработка методов ... Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого ...
Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности
Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:
- занятия проводятся опытными экспертами;
- используются современное оборудование и информация;
- работники получают заряд свежих идей и информации.
Однако этот тип обучения имеет ограничения:
- курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;
- чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;
- имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.
Все эти методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может проводиться с отрывом от работы или без него. Кроме того, они могут дополнять друг друга, поскольку обучение без отрыва от производства часто сочетается с обучением в других образовательных организациях или учреждениях.
Процесс обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей, связанных с выполнением должностных обязанностей и определяются на основе заявок руководителей служб, путём анализа результатов работы, тестирования сотрудников (рис. 1).
1.3 Профессиональная компетенция
Одна из самых распространенных проблем в сфере управления персоналом — несогласованность основных функций. Почему, например, новый специалист, обладающий образованием и опытом, указанным как необходимый при подборе, не справляется с поставленными задачами?
Почему после одинакового обучения сотрудники показывают абсолютно разные результаты?
Почему принятая в компании система мотивации не действует на тех или иных работников?
Эти и многие другие вопросы возникают из-за того, что в работе с персоналом нет единой основы: критериев профессиональных и личных качеств, принятых в данной компании.
Профессиональные навыки — это фундаментальные качества сотрудника, которые определяют его поведение в определенных рабочих ситуациях. Модель профессиональных компетенций прогнозирует наилучшее или наихудшее исполнение тех или иных функций.
Формы наилучшего и наихудшего исполнения определяются с помощью конкретных критериев или стандартов. Такими критериями могут быть, например, объем продаж в рублях, количество новых клиентов, определенные модели поведения и т.д. Четкая формулировка определения «что такое — хорошо, и, что такое плохо», применительно к профессиональному поведению и результатам работы для данной компании, позволяет видеть ясные ориентиры для достижения этого «хорошо» и исправления «плохо». При всей ясности и логичности самой идеи модели профессиональных компетенций, процесс ее формирования достаточно сложен. обучение персонал профессиональный компетенция
Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.
Рецензия на дипломную работу по управлению персоналом
... IV. Интернет-ресурсы Примерная тематика дипломных работ по специальности 080505 «Управление персоналом» Разработка организационного проекта системы управления персоналом организации (предприятия). Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации (предприятия). Формирование целей системы управления персоналом организации (предприятия). Разработка рекомендаций ...
Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:
позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.
лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.
одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.
использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.
2. Оценка эффективности обучения персонала
Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.
В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.
На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.
На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.
На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.
На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.
Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:
мнение обучающихся
удовлетворенность учащихся;
усвоение учебного материала;
Диплом методы развития персонала
... организации. Методы исследования: специальная научная литература, наблюдение, допрос. Структура работы - введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1.1 Роль обучения в развитии персонала организации Персонал организации ...
изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;
рабочие результаты;
эффективность затрат.
Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.
В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.
Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.
Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:
входной контроль;
текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.
При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.
. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.
. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.
Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.
Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.
Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.
Заключение
В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли обучения персонала обусловлено следующими факторами:
является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.
Методы обучения персонала — способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся. Методы обучения можно разделить на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте; б) методы обучения вне рабочего места; в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов.
Названные методы обучения не исключают друг друга, т.к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т. к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким — либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.
. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения.
. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/obuchenie-i-razvitie-personala-organizatsii/
. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.
. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. — М.: МАУП, 2002. — 192 с.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.
. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коул. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.
. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.
. Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 288 с.
. Папонова Н.Е. Методы обучения персонала на рабочем месте / Кадры предприятия, 2007. — №5.
. Свергун О. HR-практика: как это есть на самом деле / О.Свергун, Ю.Пасс, Д.Дьякова, А.Новикова. — СПБ.: Питер, 2005. — 320 с.
. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с.
. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 272 с.
. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Юнити, 2002. — 554 с.
. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.
