В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Ключевая роль конкурентоспособности в современном мире объясняет растущий интерес к изучению этой экономической категории.
Проблема оценки конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ предприятий отрасли микроэлектроники приобретает особую актуальность в связи с обострением конкуренции на внутреннем рынке. Значительное количество российских поставщиков электронных компонентов ищут эффективные инструменты для развития бизнеса, обеспечивающие устойчивую стабильность как в краткосрочной, так и в стратегической перспективе.
В условиях обострения конкуренции на глобальных и локальных рынках проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ является одной из самых актуальных. На современном этапе развития экономической науки, как отечественными, так и зарубежными исследователями опубликовано достаточно много научных трудов в сфере изучения природы конкурентных преимуществ, однако при анализе этих теорий, становится очевидно, что вопрос их функционального выявления до сих пор остается открытым.
Заслуживают внимания исследования М. Портера («Международная конкуренция», 1993 год и «Конкуренция», 2000 год), а также Г.Л. Азоева («Конкуренция: анализ, стратегия и практика», 1996 год), в которых раскрыты прикладные аспекты достижения и формирования конкурентных преимуществ фирм, отраслей и национальных экономик.
Целью работы является обоснование содержания конкурентных преимуществ по отношению к конкурентоспособности и определение на основе теоретических выводов и полученных результатов практических рекомендаций по их диагностике и развитию на уровне компании.
В соответствии с целью исследования в работе предполагается решить следующие взаимосвязанные задачи:
- описать место конкурентоспособности предприятия в системе стратегического менеджмента;
- дать понятие конкурентных преимуществ фирмы;
- определить основные принципы и последовательность проведения анализа конкурентоспособности фирмы;
- выявить особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке электронных компонентов;
- провести анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элемент»;
- на основе такого анализа определить ключевые факторы конкурентных преимуществ для выбора стратегии развития.
Объектом исследования курсовой работы является экономическая взаимосвязь конкурентоспособности и конкурентных преимуществ.
Конкуренция типы конкурентных рынков
... Существенное различие между монопольным рынком и конкурентным рынком заключается в способности конкретной фирмы на монополизированном рынке влиять на цену, ... продаваемый компанией и ее конкурентами. При монополистической конкуренции размеры рыночных долей фирма общем превосходят 1%, ... о друге и работают на неизвестном рынке. 1. Единственный продавец; 2. Тип товара уникален – нет близких заменителей; ...
Объектом исследования являются организационно-экономические формы конкурентных преимуществ и конкурентоспособности в процессе их развития.
ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы
Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общих чертах конкурентоспособность фирмы можно определить как ее сравнительное преимущество перед другими фирмами в данном секторе внутри и за пределами национальной экономики.
Наиболее значительными были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. М. Портер подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных компаний и национальной экономики страны. Делается вывод о том, что конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране, где расположена фирма.
Рассматривая такие факторы как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.
Отвечая на этот вопрос, он исходит из фундаментального принципа: конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип действует как на уровне отдельных компаний, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов [10,11]. При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы [6].
Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное, определяемое как способность предоставить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей фирмой.
В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества — обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке [1].
Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем:
1) Выбор базовых объектов сравнения, т. е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. У такой компании-лидера должны быть определенные параметры, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:
Стратегический маркетинг
... концентрацию ресурсов в выбранных приоритетных направлениях развития. Информационное обеспечение маркетинга Для разработки стратегических указаний ... конкурентоспособности на целевых рынках, оценку НИОКР и их соответствия уровню НИОКР у конкурентов, анализ интеллектуального потенциала ... производится по трем группам фирм: Фирмы-контрагенты Фирмы-конкуренты Фирмы-посредники Изучение товарной структуры ...
- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
- соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
2) Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.
Продуктивность использования ресурсов предполагает максимальную отдачу, максимальный результат на единицу общих ресурсов, доступных фирме. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На ранних этапах жизненного цикла фирма может работать на безубыточной основе или увеличивать свою долю на рынке. Рентабельность производства может не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного имиджа компании в глазах общественности и групп стратегического влияния.
Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов следует оценивать в течение длительного периода, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.
3) Возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны (сложность или практически полное отсутствие информации о деятельности конкурентов).
При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой — структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране [1].
Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов:
1) Структура стратегического потенциала.
Выявленные на основе анализа стратегические цели развития в основном отражают направления деятельности по преодолению слабых мест и укреплению сильных конкурентных позиций компании.
2) Возможности расширения ресурсов фирмы.
Поскольку компоненты стратегического потенциала напрямую связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса в сочетании с другим позволит реализовать эти стратегические цели.
Конечно, усиление какого-то одного элемента стратегического потенциала не может существенно усилить конкурентные позиции компании в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы [2].
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Следовательно, эффективная конкурентная стратегия с точки зрения маркетинга должна учитывать все факторы, рассмотренные выше.
Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:
- формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;
- рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;
- адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.
С точки зрения конкурентной стратегии фирмы необходимо выяснить, как среда, созданная в конкретной стране, влияет на возникновение и поддержание конкурентных преимуществ фирм в этой стране.
Разработка конкурентной стратегии предприятия АО «Ионесси
... и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию ... конкурентных стратегий и способы их реализации; проанализировать конкурентов предприятия АО «Ионесси»; выбрать конкурентную стратегию для АО «Ионесси»; разработать проект реализации выбранной конкурентной стратегии исследуемой организации. ...
1.2. Анализ конкурентоспособности фирмы.
Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого рода конкурентное преимущество может достичь фирма и как его можно достичь и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах продукта, которые ценны для покупателя либо за счет повышения эффективности его работы, либо за счет снижения его затрат, либо за счет большего эмоционального и эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество укрепляет положение фирмы на рынке, поскольку фирма может заставить рынок покупать ее продукт по цене выше, чем у основного конкурента, который не обеспечивает соответствующей дифференциации. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).
Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве компании в затратах и управлении, которые создают ценность для продавца, позволяя получить более низкую себестоимость продукции, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество позволяет фирме быть более прибыльной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, компания может иметь преимущества в распространении и продвижении своей продукции.
Способность фирмы реализовать и защитить свое конкурентное преимущество зависит от того, насколько хорошо она может противостоять давлению конкурентных сил на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:
- конкуренция в отрасли;
- угроза прихода новых конкурентов;
- угроза замены товара или услуги;
- зависимость от потребителей;
- зависимость от поставщиков [10,11].
Конкуренция в отрасли. Борьба с конкурентами в отрасли требует дифференциации продуктов и улучшения имиджа бренда. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.
Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защищать дифференциатор от конкурентов, чтобы они не могли быстро воспроизвести его. Бизнес должен приобретать значение для дифференциатора, контролировать срок его годности и отслеживать его ценность в глазах потребителей.
Угроза появления новых конкурентов зависит от высоты защитных барьеров против них и силы реакции, на которую может рассчитывать потенциальный конкурент.
Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:
Стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг
... указанного периода. Облигации не дают право на участие в управлении компанией. Эта ценная бумага может выпускаться фирмами, государством. Существуют срочные и отзывные облигации. ... свободного капитала в процессе выпуска и обращения ценных бумаг. Фондовый рынок (рынок ценных бумаг) торгует специфическим товаром – ценными бумагами (ЦБ). Ценные бумаги (фондовые активы) – это акции, облигации, векселя, ...
- экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
- начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
- политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
- дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
- издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
- трудность доступа к каналам распределения. Существование барьеров для входа и способность фирмы реагировать сдерживают потенциальных конкурентов от выхода на рынок.
Угроза замены товара или услуги. Действительно, цены на товары-заменители определяют максимальную цену, которую фирмы, работающие на рынке, могут установить на товар. Чем более привлекательным для пользователей является продукт-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам продукт. Например, рост цен на нефть способствовал развитию ядерной и солнечной энергетики. очевидно, что продукты-заменители, демонстрирующие тенденцию к повышению соотношения цены и качества, должны подлежать постоянному мониторингу. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.
Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:
- объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
- товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
- издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
- покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
- клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика. Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.
Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:
- группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
- фирма не является для поставщика важным клиентом;
- товар является для клиента важным средством производства;
- поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента. Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями [8].
1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:
Управление рисками в цепях поставок на товарных рынках
... более сложная. Массовое внедрение управления цепями поставок на практике в России следует ожидать в 2013-2015 гг. В настоящее время в управлении цепочками поставок уже четко обозначился переход ... работ. Фактически, сила, устойчивость и неуязвимость всей цепочки поставок зависят от каждого звена, поскольку любые недостатки в звене влияют на всю цепочку. Цепочки поставок - это районы высокого риска, ...
- вход на рынок свободный;
- фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
- конкуренция на рынке велика;
- товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы. 2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:
- существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
- конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
- покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
- покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
- поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен. Реальные рыночные ситуации относятся к числу таких крайних случаев.
ГЛАВА 2. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ООО «ЭЛЕМЕНТ» КАК ОСНОВА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
2.1. Характеристика ООО «Элемент»
Компания «Элемент» начала свою деятельность в начале 2002 года в области поставок импортных электронных компонентов. Тогда же было заключено первое прямое дистрибьюторское соглашение с Metalink. Эта деятельность интенсивно развивалась и за пять лет стала основным направлением деятельности компании.
При создании команды менеджер пытался привлечь сотрудников с техническим образованием. Он сумел сформировать сплоченный коллектив, тот костяк компании, который существует до сих пор. Первые сотрудники доросли до руководителей направлений. За время существования компании клиентами стали более 1000 предприятий по всей России. Среди постоянных клиентов — крупные компании, работающие в области энергетики, промышленной автоматизации, автомобильной электроники, нефтегазоперерабатывающей промышленности, измерительной техники, систем сбора и обработки данных, информации, телекоммуникаций и связи.
В компании существует также инженерный центр. Основная задача инжинирингового центра — поддержка заказчиков на этапе разработки. Изначально инжиниринговый центр также занимался заказной разработкой, реализовано несколько крупных проектов. Но эта деятельность оказалась неэффективной, так как основная задача центра — помочь разработчикам в использовании элементной базы, предоставленной компанией. Поэтому сейчас все усилия инженерного центра сосредоточены на создании средств разработки, прежде всего – средств для быстрого освоения новых процессоров (плата с процессором и периферией, операционная система, библиотеки, примеры реализации отдельных задач и т.д.), других инструментальных средств разработки. Кроме того, в задачу инженерного центра входит консультирование и обучение разработчиков, проведение семинаров и т.п.
Помимо поставки компонентов, компания предлагает такие услуги, как консультации на этапах проектирования и разработки аппаратуры по выбору современных схемотехнических решений и оптимальной элементной базы, подбор перспективных аналогов; техническая поддержка поставляемых микроконтроллеров и микропроцессоров; разработка приборов и систем на базе современных микроконтроллеров и микропроцессоров. Компания принимает заказы на изготовление любых микросхем на зарубежных производствах по документации заказчика; проводит испытания компонентов (по согласованной программе) на надежность и стойкость к различным воздействиям.
Применение информационных систем для управления проектами в компаниях
... материалов и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...
При информационной и технической поддержке реализуется принцип долгосрочного стратегического партнерства, от эскизного проекта до производства и серийной эксплуатации. Особое внимание уделяется предоставлению разработчикам оборудования исчерпывающей информации об импортных электронных компонентах, выбору принципов построения оборудования на основе современных электронных компонентов. Оценивается элементарный базис, выбранный разработчиком, и даются рекомендации по его замене на перспективные аналоги.
2.2. Анализ внешних и внутренних конкурентных преимуществ
Сегодня в России несколько тысяч поставщиков импортных электронных компонентов. На пятьдесят крупнейших российских поставщиков приходится 70-80% общей выручки, полученной в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка будет расти и в ближайшие несколько лет. Проанализируем наиболее важные для этого сегмента конкурентные силы [5].
На протяжении последних нескольких лет на предприятия- поставщики электронных компонентов действуют достаточно серьезные конкурентные силы [7]:
1) В группе прямых конкурентов наибольшее влияние на поставщиков могут оказать непосредственные западные производители, которые уже давно стремятся работать напрямую с потребителями своей продукции в России.
В этот список входят не только европейские и американские компании, но и компании из Тайваня и Китая, и такая ситуация становится все более распространенной. Эти компании опасны не только для отечественных компаний, но и для мировых лидеров. Одно из важнейших преимуществ их продукции — крайне низкие цены. Например: если быстродействующий диод от ST Microelectronics стоит на российском рынке порядка $ 0,2-0,3. США, то тот же самый диод производства DC-Components может обойтись в 0,02—0,03 долл. и это еще не предел снижения — некоторые компоненты продаются по 1 долл. за 1000 шт. Но если раньше такая цена влекла за собой опасность столкнуться с низким качеством, то в последнее время низкие цены азиатских компаний начали добавлять качество, вполне сопоставимое с европейским или американским. Это связано с огромными финансовыми инвестициями, сделанными в последнее время в отрасль микроэлектроники этих стран.
2) Новые конкуренты и новые условия.
В этом контексте мы рассмотрим новых конкурентов на рынке электронных компонентов и те условия, которые вступили в силу и набрали силу относительно недавно — менее 10 лет назад. В состав этой конкурентной силы входят следующие составляющие:
1) производители отечественных электронных компонентов;
2) государственное влияние;
3) мировые тенденции рынка.
Производители отечественных электронных компонентов.
Отечественные производители электронных компонентов — одна из сильнейших конкурентных сил. На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные производители, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, — например, такие компании, как:
Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ...
... директоров, независимо от типа самой системы корпоративного управления, механизмов деятельности советов. Концепция управления стоимостью компании как управленческая инновация Управление стоимостью охватывает разные отрасли управления, и каждая функциональная ветвь фокусируется на своих ...
- «Александер Электрик» (Москва);
- Воронежский завод полупроводниковых приборов;
- АО «Кремний» (Брянск);
- АО «Элекс» (Александров);
- АО «Электронприбор» (Фрязино).
Самая сильная сторона отечественных производителей электронных компонентов — наличие большого количества комплектующих на складе. Это связано с политикой большинства производителей сосредоточиться только на тех компонентах, которые в настоящее время востребованы на рынке. При индивидуальной доставке многие поставщики заявляют о длительных сроках поставки зарубежных полупроводниковых устройств — от 3 до 8 недель, что само по себе снижает конкурентоспособность этих компаний.
Государственное влияние.
В последние годы большинство российских отраслей, перестав ощущать на себе государственную поддержку, начали сталкиваться с множеством трудностей, в том числе с банкротством. Кроме того, в сложной ситуации находятся не только компании, отрасли которых не поддерживаются, но и все те, которые в течение многих лет были связаны крупными заказами с этими компаниями.
В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся с российской автомобильной промышленностью. Проблемы, охватившие «АвтоВаз» в конце 2002 г., характерны для большинства предприятий, многие десятилетия поддерживавшихся сверху и имевших четкий план производства с гарантированным заказом. Это перепроизводство и выпуск неконкурентоспособной продукции.
Оказавшись в кризисной ситуации и остановив конвейер, «АвтоВаз» дал отрицательный импульс для многих отечественных предприятий, снабжавших «Жигули» своими компонентами. В числе таких компаний немало и поставщиков электронных компонентов — современный автомобиль комплектуется полупроводниковыми приборами в большинстве своих узлов: начиная от системы зажигания и заканчивая панелью приборов. А учитывая обычные объемы производства ВАЗов, это крупнейший и стратегический потребитель продукции многих поставщиков.
Таким образом, за счет снижения государственного внимания к автомобильной отрасли были лишены возможности выполнения планов по поставкам многие компании.
Все это происходит, в некоторой степени, из-за российской сырьевой направленности, имеющей тенденцию к сохранению на протяжении многих лет, несмотря на усиление позиций и в ряде производственных отраслей.
Тенденции мирового полупроводникового рынка.
В связи с процессами глобализации и все большим участием России в мировой экономике на российский рынок электронных компонентов не могут не влиять изменения мирового рынка. Например, всемирный спад полупроводниковых продаж, наблюдавшийся в 2001 г., спрогнозированный Ассоциацией полупроводниковой промышленности (SIA), не мог не сказаться и на российском рынке.
Но здесь сложно однозначно предсказать направленность реакции: как положительные, так и отрицательные тенденции мирового полупроводникового рынка могут вызвать непредвиденные последствия внутри российского рынка. Увеличение объема продаж отечественных электронных компонентов может означать снижение продаж компонентов зарубежных компаний, так как все большее число крупных российских потребителей ВПК переходят на отечественные детали, чего нельзя сказать о рынке в целом, и в частности, о компонентах повышенного уровня качества [9].
Бренд как конкурентное преимущество компании
... компаниями в отрасли, что невозможно обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать затраты и создавать другие конкурентно значимые преимущества в работе. возможна также комбинированная диверсификация, объединяющая продукты как ... диверсификации. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента: Выбор новых направлений деятельности ...
Для нынешней ситуации все неоднозначно: мировой финансовый кризис может затронуть крупных зарубежных производителей — продажи импортных компонентов могут и снизиться.
3) Поставщики.
Поставщиками российских компаний можно назвать следующих агентов рынка:
- зарубежные производители компонентов;
— Производители не вполне могут диктовать цены в силу того, что за исключением компонентов повышенного уровня качества практически всегда можно подобрать функциональные аналоги у другого, более гибкого производителя. Если речь заходит о компонентах военного или космического назначения, то здесь вступают в силу другие законы, когда производитель знает, что аналогов для его продукции нет, и он – хозяин положения.
- крупные европейские и американские дистрибьюторы;
- независимые брокеры.
4) Потребители
Потребители российских компаний-поставщиков в основной своей массе — российские же предприятия электротехнической, автомобилестроительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать негативно по следующим позициям:
1. Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими проблемами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияет на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу.
2. Неопределенность будущего. Это также существенная проблема — у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов).
Таким образом, это давит на компании-поставщики и также ставит их планы под угрозу.
5) Заменители
Понимание заменителей (субститутов) несколько шире, чем просто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного воздействия для предприятий-поставщиков можно выделить основной субститут, который мешает успешно реализовывать продукцию – это компоненты, выпускаемые отечественными производителями полупроводниковой продукции. В настоящее время их влияние на рынок не так велико, т.к. существенно отличается уровень качества продукции, но в долгосрочной перспективе это влияние неуклонно будет возрастать.
Конкуренция для поставщиков будет осложнена также повышением требований к уровню качества и надежности используемых электронных компонентов, особенно в рамках таких проектов, как ГЛОНАСС (Глобальная навигационная спутниковая система), проходящих под непосредственным контролем Правительства и Президента Российской Федерации.
Итак, на сегодняшний день на рынке электронных компонентов протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось несколько лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди поставщиков — процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности [5].
Основными входными барьерами в отрасль можно считать следующие:
- экономия на масштабах (крупные и состоявшиеся фирмы имеют гораздо более дешевые каналы поставки, нежели малые, а соответственно и издержки);
- приверженность потребителей компаниям, которые их более или менее устраивают, или с которыми они работали с самого начала, нежелание экспериментировать с новыми непроверенными поставщиками.
- необходимость получения статуса «второго поставщика» для осуществления поставок для государственных нужд, в том числе, по крупномасштабным проектам.
- эксклюзивные долгосрочные соглашения с производителями компонентов, приводящие к тому, что вновь входящим на рынок хозяйствующим субъектам сложно их получить.
Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых предложений от производителей, новых технологий, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более качественные компоненты и технологии со стороны потребителей электронных компонентов создают объективную необходимость для компании «Элемент» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних конкурентных преимущества предприятия представлено в таблице 1:
Таблица 1
Анализ внешних конкурентных преимуществ
Внешние конкурентные преимущества
Вес фактора
Оценка фактора
Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост объема финансирования крупномасштабных коммерческих проектов
0,20
5
1,00
2. Появление новых технологий и продуктов у производителей компонентов
0,10
3
0,30
3. Развитие у мелких и средних производителей потребности в качественной элементной базе
0,10
1
0,10
4. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)
0,15
4
0,60
5. Появление квалифицированного персонала
0,05
3
0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке
0,10
4
0,4
2. Ограничения на экспорт высококачественных компонентов в Россию
0,05
1
0,05
3. Переход на использование отечественных компонентов
0,10
4
0,40
4. Проникновение на рынок дешевых компонентов китайского производства
0,07
3
0,21
5. Новые технологии конкурентов
0,08
2
0,16
Суммарная оценка
1,0
33,7
3,37
Суммарная взвешенная оценка равна 3,37, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, а также состояния и развития конкурентной среды.
Перечень и оценка сильных и слабых сторон компании «Элемент» представлены в таблице 2:
Таблица 2
Анализ внутренних конкурентных преимуществ
Внутренние конкурентные преимущества
Вес фактора
Оценка фактора
Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество поставляемых компонентов
0,20
5
1,0
2. Наличие квалифицированного персонала
0,10
4
0,4
3. Широкий ассортимент продукции
0,05
3
0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление скидок клиентам)
0,05
4
0,2
5. Возможность дополнительных испытаний
0,05
4
0,2
6. Стабильное положение на рынке
0,10
3
0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность
0,15
2
0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки
0,15
2
0,3
3. Длинные сроки поставки
0,15
4
0,6
Суммарная оценка
1,0
34,5
3,45
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,45 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и длинные сроки поставки, не позволяющие адекватно реагировать на изменяющиеся потребности заказчика предприятия (что особенно важно в данной сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Элемент» на рынке поставщиков импортных электронных компонентов.
В данном разделе также необходимо дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия относительно предприятий-конкурентов. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества:
По предприятиям-поставщикам электронной промышленности Центрального Федерального округа (т. е. того региона, в котором работает ООО «Элемент») была произведена выборка фирм:
поставляющих аналогичную продукцию, т. е. фирм – поставщиков импортных электронных компонентов удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих с отечественными электронными компонентами. Всего получилось 13 фирм, торгующих отечественными электронными компонентами и 35 фирм-поставщиков импортных комплектующих.
В дальнейшем были выделены наиболее близкие компании конкуренты по следующим параметрам:
- аналогичность продукции;
- доля рынка;
- темпы роста. Получили 3 ближайших конкурента Поставщики импортных электронных компонентов: «Компэл», «Платан» и «Аргуссофт».
Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО «Элемент» и сравнить их с предприятиями-конкурентами в таблице 3.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1. качество поставляемой продукции – 0,2;
2. цена – 0,2;
3. уровень квалификации специалистов – 0,1;
4. месторасположение – 0,1;
5. имидж – 0,1;
6. маркетинг (реклама) – 0,1;
7. сроки поставки – 0,1;
8. ширина «линейки» поставки – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем от 1 до 10 баллов.
Таблица 3
Конкурентные преимущества компании ООО «Элемент» и его конкурентов
Фактор
Удельный вес
«Компэл»
«Платан»
«Аргуссофт»
«Элемент»
1
2
3
4
5
6
1. Качество поставляемой продукции
0,2
1,2
1,4
1,6
2,0
2. Цена
0,2
1,2
1, 4
1,4
1,2
3. Уровень квалификации специалистов
0,1
0,9
0,5
0,8
0,7
4.Место-расположение
0,1
1,2
1,2
1,2
0,6
5. Имидж
0,1
0.7
0,5
0,8
0,8
6. Маркетинг (реклама)
0,1
0,6
0,7
0,7
0,7
7. Сроки поставки
0,1
0,7
0,8
0,8
0,6
8. Ширина «линейки» поставки
0,1
0,6
0,7
0,7
0,7
Итого:
1
7,1
7,2
8,0
7,3
Конкурентное преимущество в качестве поставляемой продукции на сегодняшний день является основным в поставках импортных электронных компонентов и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «Элемент» значительный по сравнению с такими конкурентами как «Компэл» и «Платан», т.к. все поставляемые компоненты проходят тщательный входной контроль и дополнительное тестирование на соответствие функциональным параметрам у официального партнера компании в Испании (Alter Spain).
Уровень квалификации специалистов ООО «Элемент» намного лучше, чем у «Платана», но значительно уступает остальным конкурентам, однако следует отметить, что ввиду тесного сотрудничества с испанскими партнерами, обладающими широким спектром высокопрофессиональных специалистов именно технического профиля нет острой необходимости в содержании большого штата технических специалистов и консультантов. Тем не менее, происходит постоянное повышение квалификации имеющихся сотрудников.
Месторасположение ООО «Элемент» относительно невыгодное с точки зрения охвата российского рынка, т.к. основная часть потребителей поставляемой продукции находится в Москве и Московской области, но становится преимуществом, если речь заходит о внутреннем рынке нашего региона, т.к. для немалого количества рязанских предприятий электронной промышленности удобнее работать с поставщиком, расположенным в непосредственной близости.
ООО «Элемент» регулярно принимает активное участие в различных международных специализированных выставках «Экспоэлектроника», «Связь-Экспоком», «ЧипЭкспо», которые проводятся в Москве. Выпускает брошюры, буклеты, адресованные потенциальным потребителям, широко использует возможности директ-маркетинга.
Имидж у компании благоприятный. Это связано, конечно, в первую очередь с гарантированным качеством компонентов.
Компания предлагает довольно широкую «линейку» поставок – большое количество представленных производителей радиоэлектронной продукции. Единственное ограничение – отсутствует возможность поставки штучных количеств недорогих комплектующих, что вызвано высокими затратами на проведение входного контроля и лабораторных испытаний.
Сроки поставки стандартные, но на 1-2 недели дольше, чем у конкурентов, т.к. это время часто необходимо на проведение дополнительных испытаний.
Общий вес конкурентных преимуществ ООО «Элемент» составляет 7,7, тогда как у его конкурентов «Компэл» и «Платан» — 7,1 и 7,2 соответственно. Однако, наибольший вес у компании «Аргуссофт» — 8,0.
Поскольку при участившихся случаях использования контрафактных компонентов и невозможности их использования основными потребителями – производителями аэрокосмической промышленности основным критерием при закупке импортной элементной базы является качество компонентов, то можно с уверенностью сделать вывод, что ООО «Элемент» имеет главное конкурентное преимущество – гарантированное качество. Также следует отметить, что необходимо продолжать работу по совершенствованию логистических схем поставки, чтобы максимально сократить сроки, которые часто являются одним из основных критериев выбора поставщика.
Анализ показал, что у компании «Элемент» довольно сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции. Российский потребитель уже не доволен относительно низким качеством товара, ввозимого из Китая и других юго-азиатских стран. В то же время крупные компании, занятые в отраслях радиоэлектронной промышленности могут себе позволить покупать дорогие и более качественные компоненты европейского и американского производства. Таким образом, была выявлена часть рыночной ниши, которую можно занять. Необходимые условия: качество, приемлемые цены, оптимальные сроки поставки.
В этой связи на основе проведенного анализа ООО «Элемент» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.
2.3. Ключевые факторы успеха ООО «Элемент» и их использование для сохранения конкурентных преимуществ
Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных задач, стоящих перед ООО «Элемент» на современном этапе:
1) необходимость расширения каналов поставки с целью оптимального удовлетворения потребностей заказчика;
2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
— Необходима совместная с потребителем проработка оптимальной для него схемы и заложенной в его разработку комплектации. Должно вырабатываться готовое решение, т.е. не просто производиться комплектация, но и разрабатываться схемотехнические и конструктивные решения для заказчика или идти подробный анализ перспективности применения заложенных в разработку компонентов.
3) разработка и реализация новых видов услуг с целью дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов;
4) коррекция ценовой политики.
Необходимо также учитывать, что ключевыми факторами успеха в данной отрасли являются:
- качество продукции;
- компетентность в инновациях в продукции;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- гарантии покупателям;
- «ноу-хау» в контроле качества.
Следовательно, стратегия компании «Элемент» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.
Анализ конкурентных преимуществ организации — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В рамках настоящей курсовой работы рассмотрены проблемы определения конкурентных преимуществ предприятия на примере компании – поставщика импортных электронных компонентов ООО «Элемент».
В первой главе работы подробно описано место конкурентоспособности предприятия в системе стратегического менеджмента, определены понятия конкурентных преимуществ фирмы, основные принципы и последовательность проведения анализа конкурентоспособности фирмы.
Во второй главе курсовой работы выявлены особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке электронных компонентов, что позволило провести детальный анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элемент». На основе этого анализа были определены ключевые факторы конкурентных преимуществ для выбора стратегии развития предприятия.
Внедрение рекомендуемой стратегии будет способствовать росту конкурентных преимуществ организации, что позволит значительно повысить уровень конкурентоспособности ООО «Элемент».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/opredelenie-konkurentnyih-preimuschestv/
1. Азоев А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208с.
2. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. — № 6. – с. 3 – 13.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление.: Учебник – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: ТРТУ, 1995. – 94 с.
5. Гончаров Ю. Дистрибьюторы ЭК. Возможности, цели, оптимальное взаимодействие. // Новая электроника России. – 2008.
6. Коневская И.В. Методы достижения предприятием конкурентных преимуществ на мировом рынке. – http://www.rusnauka.com
7. Михеев К.Н., Табачникас Б.И. Особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке ИТ – услуг. – http://www.jurnal.org
8. Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке. -Инфо, 2000. – 96 с.
9. Нищев С.К. Комплексный анализ конкуренции в отечественных наукоемких отраслях на примере производителей полупроводниковых компонентов. // Маркетинг в России и за рубежом.-2004.-№2.-С. 119-129.
10. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
11. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 715 с.
