В рыночной экономике цель любой фирмы — максимизировать прибыль при минимальных затратах. Таким образом, руководители бизнеса сталкиваются с комплексными проблемами повышения эффективности организации.
Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. это система связей с общественностью в согласовании интересов работодателей и наемного труда. Основная функция рынка труда — обеспечить через сферу обращения перераспределение рабочей силы в национальной экономике.
Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, которая реализована в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо определить, насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире они пришли к пониманию решающей роли главной производительной силы: человека, навыков и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом для выполнения и улучшения трудовой деятельности, значительного повышения ее эффективности. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.
Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является наличие у него квалифицированной рабочей силы, а также степень его мотивации. Анализ трудового потенциала работников логически предшествует разработке стратегии развития компании.
Широкая трактовка смыслового понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области»[19, с.365]. Таким образом, термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
Для получения максимального использования трудовых ресурсов компании необходимо построение эффективной системы управления персоналом, что возможно после реализации рациональной кадровой политики и стратегии.
Коучинг как способ повышения эффективности деятельности организации
... предприятии и выявить недостатки Разработать программу внедрения коучинга на этом предприятии Объектом исследования, Предметом исследования, Объект наблюдения Теоретико-методологической базой исследования послужили труды ... организации, и для бизнеса это то же самое, что эволюция жизни на Земле. Не у всех компаний есть такой ... клиента; 5) Повышение мотивации клиента. Модели коучинга, разработаны Джоном ...
Эта тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия в условиях рыночных отношений невозможна без создания механизма управления развитием его личностного потенциала, а также научного изучения методов кадровой поддержки. В связи с низким уровнем профессиональной подготовки на предприятиях особенно значима теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов бизнеса. Проблема управления человеческими ресурсами на предприятиях носит междисциплинарный характер, требуя использования комплексных подходов к ее решению с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления человеческими ресурсами на предприятиях.
Цель данной работы — проанализировать и разработать теоретические основы личностного потенциала предприятия и разработать меры по его совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:
1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;
2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;
- Исследовать основные методы управления кадрами;
4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;
5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;
- Выработка рекомендаций и мероприятий по повышению кадрового потенциала и кадровой политики предприятия.
Основное внимание в исследовании уделяется процессу управления человеческими ресурсами.
Объектом исследования является процесс обучения, развития и совершенствования личного потенциала компании.
1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия
1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях
Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential — возможность, мощность, сила) — это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени [27].
Потенциал персонала — неотъемлемая часть делового потенциала компании.
Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.
Для каждой отдельной должности потенциал персонала фиксируется в профессиональных квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают требуемую систему качества и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, подотчетности и ответственности. Понятие кадрового потенциала или кадрового потенциала связано с отделами и организацией в целом. Категория «человеческие ресурсы» не тождественна категории «личный», поскольку под персоналом понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. Эта концепция включает в себя не только фактический персонал, но и определенный уровень совместной способности сотрудников для достижения поставленных целей.
Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления ...
... кадровой политики по четвертому критерию оценки эффективности. Для анализа кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по четвертому критерию - наличие программ развития персонала в целях решения задач организации ... достаточно эффективная работа по обучению персонала. Анализ ... ресурсами". Для развития потенциала и, в ... По мнению автора, это связано с тем, что знания сотрудников за период с 2007 по ...
Очевидно, что кадровый потенциал организации зависит от кадрового потенциала этой организации, но это не их сумма. Он обладает свойством целостности, которое принципиально отличается от свойств, заложенных в потенциале каждого сотрудника в отдельности. Термин «кадровый потенциал» характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом организации, человеческими ресурсами [16, c.147].
Человеческие ресурсы (запасы) — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Понятие «человеческий ресурс» более емкое, чем «рабочие» и «личные» ресурсы, так как оно содержит совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.
Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «трудовые ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным).
Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними [13, с.42]. Поэтому важно рассматривать работу персонала в сочетании со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя аспект обучения и использования ее личного потенциала. Обучение и развитие человеческих ресурсов организации проходит несколько этапов. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).
Рис. 1. Кадровый цикл
Согласно рисунку 1, развитие персонала является основным содержанием управления персоналом, для которого характерен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе в организацию, как кадровую систему, находятся трудовые ресурсы. Первоначально они определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Есть также источники внутри организации, например, молодые специалисты.
Развитие кадрового потенциала
... 1.теоретическая чАСТЬ Глава 1. Теоретические основы развития кадрового потенциала компании 1.1 Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики кадровый потенциал В категории «человеческие ресурсы» персонал является активным элементом организации. Кадры – это квалификационные, специально подготовленные ...
Процесс обучения управленческих кадров начинается с их поиска и отбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки).
Непосредственное обучение потенциала персонала включает в себя составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих сотрудников. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления[7, с.89].
На выходе из организации, как кадровой системы, существуют процессы ротации и высвобождения персонала. Обратная связь в кадровом цикле заключается в формировании нового кадрового резерва или корректировке существующего.
Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов — выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.
Рассмотрение концепции кадрового потенциала позволяет четко понимать основную задачу управления персоналом, такую как обучение, развитие и внедрение с максимальной эффективностью использования кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой главной цели организация должна реализовать набор локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).
1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы
Формирование новой философии бизнеса требует выделения работы по развитию человеческих ресурсов как самостоятельной особой функции управления государственной и муниципальной службой.
Цель этого различия — добиться признания того факта, что развитие персонала является наиболее важным и определяющим компонентом процесса предоставления государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.
В интересах как организации, так и персонала, необходимо прилагать последовательные усилия для противодействия «моральному и физическому износу» персонала — его устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:
- ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
- постоянное накопление профессиональной компетентности;
- регулярная обратная связь, оценка деятельности;
- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;
- поощрение обновления знаний.
Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала [23, с. 165-167].
Дневник преддипломной практики управление персоналом заполненный. ...
... ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п. Менеджер по подбору персонала: 1. ...
Первый подход — это внешний найм, или количественное развитие персонала.
В условиях высокой безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все чаще заменяют традиционную систему. Основой для более гибких и прибыльных форм является признание растущей важности внешней мобильности сотрудников в отличие от внутренней мобильности. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,
во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;
- во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования [6, c.345].
Второй подход — развитие карьеры.
Это очевидный способ воспользоваться развивающимися навыками вашего персонала. Сотрудники выполняют ряд все более ответственных заданий, развивают свои навыки и в результате оказываются на самом высоком для себя месте. Удовлетворите, таким образом, стремление к организационному статусу, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных сотрудниках на уровне управления, с другой.
Третий подход — это обучение и повышение квалификации.
В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку планируемый карьерный рост в организациях государственной службы ограничен, возможности для продвижения по службе невелики и отдалены, и поэтому важно искать другие способы использования растущих навыков персонала.
Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда — это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы [18, c.132]. Это — четвертый подход, подход развития совместной деятельности.
Пятый подход — это саморазвитие, то есть постоянное развитие навыков сотрудника.
Он основан на анализе его потребностей в контексте самооценки на фоне базовой структуры навыков. По сути, это компромисс между способностями сотрудника, профессиональными требованиями к сотруднику и потребностями рынка в работе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последнее служит общей идеологией непрерывного развития сотрудника в соответствии с его способностями, призванной постоянно готовить сотрудника к изменяющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не влечет за собой прекращения профессиональной ориентации, а только меняет ее роль и формы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала — это не самоцель. Нет смысла развивать персонал, если у сотрудников нет возможности реализовать свои лучшие навыки. При этом следует помнить, что навыки, скорее всего, будут применены на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственных и муниципальных служб, включая наращивание потенциала и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей эффективности организации. Невозможно внести никаких изменений, если не ясно, принесет ли это улучшение, сдвиг, который сделает деятельность более эффективной, более целенаправленной и более удовлетворительной для тех, кто ею занимается. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. До тех пор, пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями и часто порождают их непреднамеренно. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала [22, с.65-68].
Оценка эффективности управления персоналом
... действий в области управления персоналом. 2. Оценка эффективности управления персоналом, .1 Понятие эффекта от управления персоналом Помимо затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива компании ...
Рассмотрение основных аспектов потенциала человеческих ресурсов подтверждает необходимость выделения управления человеческими ресурсами как одного из направлений современного менеджмента, направленного именно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.
Обобщая вышесказанное, отметим, что развитие персонала — это системный процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.
2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом
2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия
Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).
Таблица 1. Анализ трудового потенциала
По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.
Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различными [7, с.152].
Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:
Совершенствование кадровой политики организации
... что в настоящее время разрабатываются новые направления социальной кадровой политики, управления и некомпетентность внутренних социальных кадров для ориентации социальных кадров на политику, социальная организация и менеджеры значительно ослабляют эти преобразования. ...
П = Ф = Т.
Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.
Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.
Одним из важнейших в менеджменте является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. [15, с.265]. Поэтому использование системного подхода к анализу человеческих ресурсов предполагает, в первую очередь, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет разлагать сложные явления на более простые и тем самым облегчает их изучение. В частности, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции, операции — на элементы. После вскрытия следует изучение каждой части, затем их моделирование и синтез.
Метод сравнения позволяет, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. В этом случае желаемое состояние подсистемы в будущем сравнивается с нормативным состоянием или ее состоянием в прошлом периоде. В результате устраняются несовместимости и расширяются возможности для сравнения.
Метод структурирования целей предполагает количественную и качественную проверку целей подсистемы управления персоналом с точки зрения соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).
Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.
Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.
Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.
Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации — с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.
Проблемы управления персоналом организации
... управления персоналом; выделение основных проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях. Структура работы. Данная курсовая работа ...
2.2 Основные направления и методы управления кадрами
Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:
- определение целей и основных направлений работы с кадрами;
- постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;
- определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
- организация работы по выполнению принятых решений;,
- координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.
Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:
- а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: «Кто нужен и в каком количестве?»;
- б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;
— в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)
Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические [1, с.76].
К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.
Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) [14, c.128].
Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) [4, с.408].
Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:
Управление денежными средствами организации сферы услуг
... реагировать на отклонения от нормальной деятельности предприятия. Управление денежными потоками - это инструмент, с помощью которого можно получить желаемый результат деятельности бизнеса, получение прибыли. Этими обстоятельствами обусловлен выбор темы исследования. ...
1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);
- правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);
- социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);
- педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).
Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.
Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.
3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия
1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия
Проблема профессионализма органов управления разного уровня — одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.
Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность[26].
Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:
- практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;
- широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;
- персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;
- компетентность в конкретной сфере деятельности;
- умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.
Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.
Повышение квалификации — краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ [25].
Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу — побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.
С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем — уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных
качеств [21, c.31-34]. При этом учитываются:
- личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;
- возможное продвижение по службе;
- потребности органа управления в тех или иных специалистах.
Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.
Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение — это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.
Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.
От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.
2 Рекомендации и мероприятия по улучшению кадрового потенциала предприятия и разработка кадровой политики
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему [11, c.210]. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
- система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
— набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [8, c.57].
Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.
Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:
- Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем;
- изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде;
- выявление лиц, способных к государственной деятельности;
- определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации;
- организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры;
- определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим;
- выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.
- Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов;
- проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом;
- создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий;
- определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.
- Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания «увеличить» или «сократить» аппарат;
- коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические;
- планировать карьеру кадров предприятий;
- осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе;
- формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих;
- формировать систему управления кадровыми процессами;
- перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях;
- ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти;
- обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти;
- обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.
4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть — такие и кадры, какие кадры — такая и власть [5, с.184].
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [3, c.387].
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. [10, c.279].
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Следовательно, кадровая политика и многообразие деятельности по ее реализации являются сознательно регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и высокоорганизованным институтом власти, одним из важнейших управленческих рычагов.
Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства [14, c.85].
В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.
Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:
- цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).
Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:
- обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;
- рациональное использование кадрового потенциала;
- формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.
В качестве таких направлений могут быть:
- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;
- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
- определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
- развитие социальных отношений;
- поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.
В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).
Кадровая политика должна быть:
- научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;
- комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);
- единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;
- перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;
- демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
- духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
- правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.
Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.
Заключение
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.
Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.
По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина «кадрового потенциала», очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.
Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.
Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.
Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.
Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.
кадровый управление персонал сотрудник
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otsenka-kadrovogo-potentsiala-predpriyatiya/
1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 286 с.
2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. — 257 с.
3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.
4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. — М., 2005. — 624 с.
5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. — Муниципальный мир, 2003. — 256 с.
— Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «КноРус», 2007. — 667 с.
Схожие материалы:
