По данным Российской ассоциации проектного управления «СОВНЕТ», около 40% общественно-полезной целенаправленной деятельности реализуется через различные проекты и программы, а 25% мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, а также снизить риск провала проекта.
Другая интересная статистика говорит о том, что участие в проектах занимает от 30 до 70 % рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена
Все большее признание получает управление проектами, все большее количество компаний внедряют проектную деятельность для решения различных задач. Ключом к успеху проекта в значительной степени является правильное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков.
Вопрос выбора организационной структуры очень актуален для всех организаций, так как от этого будет зависеть ее будущая деятельность, как будут взаимодействовать отделы и кто будет отвечать за определенные области работы. И поэтому организационная структура является особенно важным элементом управления проектами. С его помощью можно реализовать весь набор функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей. Можно сказать, что организационная структура является основой реализации проектной деятельности.
Управление проектами — это применение знаний, опыта, методов и инструментов в работе над проектом для удовлетворения проектных требований и ожиданий участников проекта. Чтобы соответствовать этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальный баланс между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Организационная структура должна быть проанализирована, чтобы определить принципы ее работы и на основе этого исследования разработать рекомендации по оптимизации.
Бизнес все больше развивается и диверсифицируется, поэтому организационные структуры становятся все более сложными и интересными для изучения. Поэтому для анализа организационной структуры компания ОАО «Крок Инкорпорейтед», известная на рынке информационных технологий, была взята за лидера по внедрению ИТ-инфраструктур.
Основное внимание в исследовании уделяется организационным структурам управления проектами.
Перспективы развития управления проектами
... И организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в ... направленных на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. Отсюда ...
Цель — изучить принципы построения организационной структуры управления проектами и процесса оценки качества и эффективности, а также на примере Croc Incorporated увидеть, как теоретические разработки могут быть применены на практике.
Задачи:
- Провести теоретический анализ принципов построения организационных структур управления проектами.
- Определить методологические подходы к процессу оценки организационной структуры управления проектами.
- Определить организационную структуру ОАО «Крок Инкорпорейтед» и проанализировать ее.
Глава 1. Принципы построения организационных структур управления проектом
1.1 Проект и его характеристика
Для начала дадим несколько определений:
Проект — это совокупность действий, направленных на достижение цели за определенное время и с определенными ресурсами.
Говоря об организационной структуре управления проектами, следует понимать упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые находятся в устойчивых отношениях друг с другом, обеспечивая их развитие и функционирование как единое целое.
Управление проектами — одна из самых сложных и трудоемких задач в управленческой деятельности. Это связано со сложностью логики разработки проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.
Изначально технику управления проектами в основном использовали крупные компании при реализации сложных масштабных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло. В настоящее время даже малые предприятия, выполняющие относительно небольшие проекты, все чаще используют системный подход к подготовке, планированию и реализации проектов с использованием методов и инструментов управления проектами. Появились компании, специализирующиеся на разработке и реализации проектов.
Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий).
Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле он уже руководил известными проектами, такими как строительство египетских пирамид или Великой китайской стены. Управляли — и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано резким увеличением масштаба проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, прежде всего, соответствием его конечной стоимости объему выделенных ассигнований, сумме сбережений и к размеру прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.
Современная модель управления организацией . Модели и методы ...
... на тему Современная модель управления организацией. Производственный срез изготовление продукта, снабжение и современная модель управления организацией реферат ... современных моделей управления организацией. Чтобы произвести тот или иной продукт, выполнить работу, оказать сервисное обслуживание, необходимо выполнить ряд операций, подготовительные работы. В основе организационной функции лежат методы, ...
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT).
Впервые они были использованы для управления ракетной программой Атлас и при строительстве большого завода по производству синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.
В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало повсеместное внедрение компьютерных систем обработки информации.
Управление проектами теперь стало инвестиционной методологией, признанной во всех развитых странах.
любую работу, выполненную один раз, принято называть проектом. Каждый из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у каждого проекта есть начало и конец. Чтобы понять важность проектов, необходимо понимать, что реализация каждого проекта приводит к созданию уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг).
Выделим отличительные признаки проекта:
— Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли — результата).
Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель может быть довольно сложно, однако чрезвычайно важно, чтобы цель была поставлена и определены индикаторы для ее достижения. Любой проект, самый маленький или самый крупный, рассчитан на достижение любого результата. «Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах» [1].
Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И Паундс, и Багиули отмечают, что достижение основной цели проекта часто происходит за счет достижения промежуточных целей, которые также должны быть определены и спланированы заранее. В этом случае проект будет завершен после достижения всех промежуточных целей.
— Каждый проект — уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы по времени, а не по времени, а значит, по месту. Конечно, есть проекты, уникальность которых очевидна, например, пирамида Хеопса в Гизе, упомянутая в начале, и есть проекты, которые не так уж уникальны. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью [5].
Также следует отметить, что уникальность можно отнести как к проекту в целом, так и к его отдельным компонентам. Например проект полета человека на Марс уникальный сам по себе — еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при
Управление денежными средствами организации сферы услуг
... реагировать на отклонения от нормальной деятельности предприятия. Управление денежными потоками - это инструмент, с помощью которого можно получить желаемый результат деятельности бизнеса, получение прибыли. Этими обстоятельствами обусловлен выбор темы исследования. ...
— Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается — все. Если есть возврат к той же деятельности, которая имела место во время реализации проекта, то это может быть не проект. важно понимать, что действия могут повторяться на протяжении всего проекта. Это произойдет, если человек работает над проектом по публикации своей книги, ему придется каждый день возвращать определенное количество времени, чтобы написать эту книгу, пока эта работа не будет завершена.
— Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Однако проект может длиться несколько дней или недель, а может быть, несколько лет или даже десятилетий, и в таких проектах наступает крайний срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или завершение можно сказать, когда обнаруживается, что цель проекта не может быть достигнута каким-либо образом. Стоит сказать, что несколько проектов могут иметь фиксированный старт, поэтому проект планируется с самого начала, или фиксированный конец, поэтому, соответственно, планирование начинается с конца.
— Ограниченность ресурсов. Этот знак указывает на то, что на каждый проект в первую очередь выделен определенный бюджет и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, проект также содержит ограниченные человеческие ресурсы и другие материально-технические ресурсы.
- Проект — это средство стратегического развития
Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия — это заявление о том, как мы достигнем этих целей. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.
Таким образом, каждая работа, выполняемая конкретным сотрудником, связана с достижением стратегических целей организации.
Целью проекта является достижение конкретной цели компании при соблюдении ограничений «проектного треугольника». Это означает, что ни один из углов треугольника нельзя изменить, не затронув остальные. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.
Как мы уже знаем, у большинства проектов есть конкретная дата завершения, бюджет и объем.
Это трио, состоящее из времени, денег и объема, часто называют треугольником проекта, потому что, когда вы вносите изменения в один из этих элементов, изменяются и другие.
И хотя все три элемента одинаково важны для проекта, обычно только один из них, в зависимости от приоритетов, оказывает наибольшее влияние на остальные.
управление проект матричный организационный
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Некоторые компании, например, строительные компании, используют исключительно организационную структуру, основанную на принципе проектных работ. Однако большинство компаний одновременно занимаются как производственной, так и проектной деятельностью.
Организационные структуры управления предприятием
... организацию компании. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций отделов, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура ...
Реализация проекта происходит внутри организации, структура которой сильно влияет на успех проекта.
Эффективность управления проектами во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Выбор и дальнейшее планирование, анализ и создание организационной структуры — это, с одной стороны, ответственное дело, с другой — сложная, междисциплинарная, плохо структурированная и формализованная деятельность. Однако в последние годы было создано множество инструментов, позволяющих эффективно выбирать, развивать и создавать организационную структуру для управления проектами.
Причем в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, соблюдение которых гарантирует создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
- соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
- соответствие организационной структуры содержанию проекта;
- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласия при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная).
Если фирме приходится выполнять различные типы проектов на регулярной основе, требуется более глубокая интеграция «материнских» структур и проекта.
Эта «специализированная» организационная структура создается исключительно для проекта, после реализации которого ликвидируется.
Тотальное управление проектом: при этой схеме организационная структура проекта и «материнская» организация образуют единое целое и управляются общей системой управления. При этом границы между проектом и «родительскими» структурами крайне размыты. Ресурсы для проекта и других видов деятельности родительской организации могут быть общими и совместно используемыми.
Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата ...
Цель курсового проекта - рассчитать эффективность аппарата управления и оптимизировать его размер. Задачами курсового проекта являются: 1. Проанализировать природные и экономические условия хозяйства. 2. Провести анализ организационной структуры управления хозяйства. 3. Освоить методику расчета ...
Типы организационных структур, описанные выше, применяются в следующих случаях, когда генеральным подрядчиком проекта является организация, которая берет на себя функции управления проектом.
Когда две организации участвуют в управлении проектами, возникает двойная организационная структура. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
Во внутренней организационной структуре проекта различают три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно-ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше авторитет руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать необходимые ресурсы для реализации проектов и каналов связи.
Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений.
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, является иерархической или бюрократической структурой. Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная организационная структура (рис. 1).
Должностная инструкция: функциональная значимость в системе управления ...
... должностных инструкций. Социальное развитие можно улучшить в основном на уровне государственного управления, в то время как повышение эффективности управления персоналом - это, прежде всего, ... должностные инструкции состоят из разделов, расположенных за по такой структуре: . Общие положения Раздел содержит основные данные о ... закрепляется в планах, программах, проектах деятельности организации. На ...
Рис.1. Функциональная структура
Функциональная структура имеет следующие особенности:
- Сохраняется принцип единоначалия;
- Понятные и стабильные условия работы;
- Хорошо приспособлены для операционной деятельности;
- Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу;
- Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.
К преимуществам можно отнести:
- стимулирование деловой и профессиональной специализации;
- уменьшение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;
- улучшение координации в функциональных областях;
Недостатками же являются следующие:
- стимулирование функциональной изолированности;
- повышение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей;
- повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих, таким образом, эффективность коммуникаций.
Иногда для усиления горизонтальной интеграции в рамках функциональных организационных структур используют механизмы «сглаживания», позволяющие компенсировать выше описанные недостатки. Самые распространенные механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») — посредники (рис.2)
Рис.2. «Сглаживание» при помощи посредников
Под посредникам принято понимать отдельных людей (иногда группы людей), которые облегчают взаимодействие между подразделениями, позволяя тем самым найти общий язык персоналу занятому в проекте с функциональными персоналом и подразделениями.
Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.
Для разрешения более сложных и важных задач или при необходимости более сильной координации вместо посредников используют команды.
Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе, постепенно превращая организацию из функциональной в матричную.
Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства
Как правило, неэффективен контроль над ходом проекта (нет целостной картины)
Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.
2.2 Проектная организационная структура
Рис.2. Проектная структура
В чисто проектных организациях:
- Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение;
- Персонал на проект набирается по временным контрактам;
- После завершения проекта персонал увольняется;
- Медленный старт;
- Опыт не аккумулируется;
- ·Команды не сохраняются.
Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалены от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.
Технологии эффективного управления проектом
... по совершенствованию технологий при проектировании. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии. ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА 1.1 Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами Управление проектом предполагает составление ...
К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную
2.3 Матричная организационная
Рис. 3. Матричная структура, К числу таких структур можно отнести также:
- структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
- региональные организационные
- структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная.
В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют «трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.
Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.
В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.
В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение — офис управления проектами (ОУП).
ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.
Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.
«ТЕОРИЯ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ» Комплекс расчетов линейной ...
... (ω), где L о (ω), L у (ω), L уэ (ω), L и (ω) ЛАЧХ соответственно объекта управления, управляющего устройства, усилительного элемента и исполнительного устройства. При построении ЛАЧХ системы проводим ...
Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.
Глава 3. Характеристика объекта исследования
.1 Характеристика ОАО «Крок Инкорпорейтед»
Компания является одним из лидеров на рынке по созданию IT-инфраструктур.
Компания является российским партнером HP, EMC, Dell, Cisco Systems, Avaya, Microsoft, Oracle и других ИТ-компаний (более чем 200 производителей оборудования и ПО).
Она входит в «200 крупнейших непубличных компаний» России, пятерку крупнейших консалтинговых компаний и десятку крупнейших ИТ-компаний страны, занимает 2-е место в списке крупнейших поставщиков ЦОД[10], а также является лидером в рейтинге поставщиков ИТ-услуг для банков.
В 2013 году объём бизнеса компании — 27 млрд рублей; падение оборота составило 19,7 %.
Если говорить об организационной структуре, то ее можно изобразить следующим образом (рис. 1)
Рис. 1. Организационная структура ОАО «Крок Инкорпорейтед»
Матрица в данной структуре будет сильная, так как проектная деятельность является основной, а следовательно приоритетной.
Несмотря на то, что структура является матричной, одним из основных достоинств которой является наличие у персонала лояльности, так как они понимают, что одним проектом их трудовая жизнь в организации не закончиться, периодически происходит найм временного персонала для определенного проекта. Можно сделать вывод, что компании следует отнестись к планированию численности персонала более основательно, чтобы использовать все достоинства этой организационной структуры.
Выполнив данную работу, автор пришел к выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное — организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока… и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.
Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Управление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов.
Сущность выработки управляющих воздействий (управлений) — выявление отклонений параметров системы от нормы, которые затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет информации, а, следовательно, и процесса управления.
Под законом управления понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения.
В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно что, выход находится в структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого, удается избавиться от перечисленных выше недостатков.
Проанализировав организационную структуру в ОАО «Крок Инкорпорейтед» становится ясно, что даже если компания выберет матричную организационную структуру, все равно периодически придется использовать возможности, предусмотренные в других структурах из-за периодического недостатка ресурсов. Главное — поддерживать систему и по большей части строить деятельность на основании выбранной структуры.
1. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М — М.: СОВНЕТ — КУБС, 2001 г. — 550 c
- Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. — М.: Экономика, 2009. — 358 с.
- Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А.
Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 367 с.
- Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. — практ. пособие. — М.: Дело, 2010. — 832 с.
- Верзбух Эрик.
Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, — Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. — 477 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2009. — 356с.
- Друкер П.
Эффективное управление: Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. — 288 с.
