Теория мотивации персонала

метки: Мотивация, Человек, Теория, Сотрудник, Потребность, Работа, Психологический, Деятельность

В контексте развития рыночных отношений возрастает роль стимулирования сотрудников организации к более продуктивной и эффективной работе. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основная цель процесса мотивации — получить максимальную отдачу от использования доступных рабочих ресурсов, что позволяет повысить общую производительность и прибыльность компании.

Особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. В результате отношения между мотивациями и потребностями меняются, на что может опираться система мотивации. Сегодня для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы оплаты труда.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Мотивация – это катализатор для сотрудников. В высококонкурентной сфере услуг дружелюбный и увлеченный персонал, готовый и способный обеспечить требуемый уровень обслуживания клиентов, зависит от успеха или неудачи вашего бизнеса.

Поэтому целью данной курсовой работы является обзор существующих теорий и методов мотивации персонала и определение наиболее подходящих, исходя из личных характеристик конкретного сотрудника.

Глава 1. Мотивация персонала

1.1. Общая характеристика мотивации

В самом общем виде под мотивацией деятельности человека понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека совершать определенные действия. Эти силы находятся внутри и снаружи человека и заставляют его сознательно или бессознательно совершать определенные действия. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Идея мотивации возникает при попытке объяснить, а не описать поведение. Это поиск ответов на такие вопросы, как «почему?», «Почему?», «С какой целью?», «Для чего?», «В чем смысл?». Обнаружение и описание причин стойких изменений в поведении — это ответ на вопрос о мотивации действий, которые его содержат.

Мотивация деятельности

... подробное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит ...

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть два аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
• каково соотношение внутренних и внешних сил;

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на следующих понятиях, которые необходимо пояснить для понимания происходящих внутри человека процессов:

Потребности

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Причина находится «внутри» человека, носит «личный» характер, зависит от многих факторов, внешних и внутренних по отношению к человеку, а также от действия других причин, возникающих параллельно с ним. Причина не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как это действие будет выполнено. В частности, если причина вызывает действия по устранению потребности, то для разных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может влиять на свои мотивации, смягчая их действия или даже исключая их из своей мотивационной целостности.

Человеческое поведение обычно определяется не мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенных отношениях друг с другом в зависимости от степени их влияния на человеческое поведение. Поэтому мотивационную структуру человека можно рассматривать как основу для выполнения определенных действий. Мотивационная структура человека имеет определенную устойчивость. Однако он может, в частности, сознательно изменяться в процессе обучения человека, его воспитания.

Мотивирование

1.2. Внутренняя и внешняя мотивация

Чтобы понять, что движет действиями человека, необходимо определить, какая мотивация стоит за его поведением.

Почему мы ведем себя так, а не иначе? Что руководит нашим поведением? Психологи разработали немало различных теорий о мотивации, включая изучение того, возникает ли она снаружи (внешняя) или изнутри (внутренняя) человека.

Что именно мы имеем в виду, когда говорим: внешняя или внутренняя мотивация?

Внешняя мотивация

Карьерный рост, большая зарплата, престижные вещи (квартира, дом, машина), статус, возможность путешествовать, признание – это также относится к внешней мотивации. Он может постоянно меняться по мере возникновения последующих потребностей и требований. Самый яркий и классический пример этой мотивации — история рыбака и золотой рыбки.

Внутренняя мотивация

Следовательно, внутренняя мотивация сотрудника — это когда он рассматривает свою работу как оплачиваемое хобби. Пожалуй, если не все, то многие люди хотели бы к такому стремиться.

На самом деле нет четкого различия между «внутренней» и «внешней» мотивацией. Ряд причин в одних ситуациях может быть порожден «внутренними» мотивациями, а в других — «внешними». Также может быть, что мотив создается обеими системами мотивации одновременно. Таким образом, намного эффективнее использовать оба вида мотивации. Главное – поддерживать баланс и равновесие между ними.

Деятельность человека и потребность в управлении

1. Виды деятельности человека. Факторы развития и специализации деятельности. Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Деятельность - это особый вид деятельности человека, направленный на улучшение окружающего мира и самого себя, мотивированный процесс использования определенных средств для достижения цели. Среди компонентов деятельности выделяют: ...

Глава 2. Теории мотивации

Большинство мотивационных теорий можно разделить на две большие группы: теории содержания и процедурные теории.

2.1. Содержательные теории мотивации, Содержательные теории мотивации

Заслуга значимых теорий в определении важной роли потребностей как мотивирующего фактора. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархией и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток.

Основные содержательные теории мотивации:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу;
• Теория ERG К. Альдерфера;
• Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
• Теория двух факторов Герцберга.

2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория иерархии потребностей — одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность».

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности

К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной степени связаны с поддержанием физиологических процессов и порождаются физиологией человека. Люди, которые работают, в основном, по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Чтобы управлять этими людьми, необходимо, чтобы минимальная заработная плата гарантировала выживание, а условия труда не перегружали существование.

Потребности безопасности

Потребности этой группы связаны с желанием и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые жизнь может принести человеку. Люди с такими потребностями склонны избегать интересных ситуаций, они любят порядок, четкие правила, четкие структуры. Они оценивают свою работу, прежде всего, с точки зрения обеспечения своего стабильного существования в будущем. Для человека, страдающего этими потребностями, важны гарантии занятости, пенсионные выплаты и гарантия медицинского обслуживания. Люди с такими потребностями стремятся застраховаться, в прямом и переносном смысле, от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, особенно посредством обучения и образования. Люди с большей потребностью в безопасности склонны избегать рисков, внутренне сопротивляться изменениям и трансформации. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надёжную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений, и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Абрахам Маслоу о потребностях человека

... книгой «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликованной в 1954 г. Маслоу изучал гештальт-психологию с Карлом Вертхаймером и Куртом Коффкой в ​​Новой школе ... в теорию мотивации») и «A Theory of Human Motivation» («Теория человеческой мотивации»), где сформулировал позитивную теорию мотивации, определяемую им, как «обобщенно-динамическую». Между 1947 и 1949г. Маслоу оставил ...

Потребности принадлежности и причастности

Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют набор потребностей принадлежности и принадлежности. Если для человека эта потребность является основной, он видит свою работу, во-первых, как часть команды, а, во-вторых, как возможность наладить хорошие и дружеские отношения с коллегами. По отношению к таким работникам менеджмент должен иметь форму дружеского партнерства, таким людям необходимо создавать условия для общения на работе. Хороший результат — это форма организации групповой работы, групповая деятельность, выходящая за рамки работы, а также напоминание для сотрудников, которых ценят коллеги.

Потребности признания и самоутверждения

Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Людям, имеющим на них сильное влияние, необходимо стремиться к руководящей позиции или к позиции признанного авторитета в решении проблем. В управлении этими людьми необходимо использовать разные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения

Эта группа объединяет потребности, выраженные в желании человека в полной мере использовать свои знания, навыки, умения и навыки. Эти потребности гораздо более индивидуальны, чем потребности других групп. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с этой потребностью открыты для восприятия себя и своего окружения, творческие и независимые. Управляя людьми этого типа, нужно стремиться доверить им оригинальные задачи, которые позволят им реализовать свои навыки, предоставить больше свободы в выборе средств решения проблемы и привлечь их к работе, требующей изобретательности и творчества.

Теория Маслоу иерархического построения потребностей не дает ответа на вопрос о природе определенных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Концепция Маслоу сильно повлияла на развитие современной теории и практики управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

1. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

2. Во-вторых, не обязательно строгое соответствие одной группы потребностей другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.
3. В-третьих, удовлетворение высшей группы потребностей не обязательно ведет к ослаблению их влияния на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность в самовыражении, которая может не ослаблять, а даже усиливать свое влияние на мотивацию, когда она удовлетворяется.

2.1.2. Теория ERG К. Альдерфера

Другой широко распространенной и авторитетной теорией мотивации является теория Клейтона Алдерфера, психолога из Йельского университета. он в целом согласуется с теорией Маслоу, а также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией.

Теория потребностей Герцберга

... теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности; теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе). процессуальные теории мотивации ...

Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

1. Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;
2. Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;
3. Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Клейтон Алдерфер называет процесс повышения уровня потребностей «удовлетворением», движение в противоположном направлении — «разочарованием».

Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу состоит в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обоих направлениях. У А. Маслоу только в одну – снизу-вверх.

2.1.3. Теория потребностей Дэвида МакКлелланда

Следующей важной теорией мотивации является теория потребностей Дэвида Макклелланда, другого американского психолога, разработанная им в 1940-х годах.

Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

1. Потребность в аффилиации;
2. Потребность во власти;
3. Потребность в достижении.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда означает следующее в отношении мотивации рабочего персонала. Потребность в аффилиации побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует профессиональный рост, инициативу, лидерство. Потребность в успехе заставляет нас брать на себя ответственность за решение сложных проблем, за их успешное решение, за достижение целей организации.

Следовательно, работникам, нуждающимся в участии, следует давать рабочие места с более широкими возможностями для социального взаимодействия. Сотрудники, которым нужна власть, должны иметь возможность руководить и принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

2.1.4. Двухфакторная теория Герцберга

В заключение рассмотрим содержательную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга, созданную им в 1950-х годах. Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов, влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

1. Гигиенические факторы;
2. Факторы-мотиваторы.

Гигиенические факторы

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе и связаны с рабочей средой. По этой причине сами по себе они не способствуют удовлетворению работой, а создают условия, предотвращающие негативное отношение к своей работе среди сотрудников организации. Подобно тому, как отсутствие надлежащей гигиены может вызвать болезнь, хотя само по себе оно не обеспечивает здоровья, так и отсутствие гигиены на работе вызовет неудовлетворенность содержанием работы, но само по себе не вызовет состояния удовлетворения.

Мотивация персонала образовательной организации

... особенности мотивации педагогического персонала; - рассмотреть существующие принципы стимулирования персонала образовательной организации. Параграф 1. Мотивация персонала. Успех организации в достижении поставленных целей и решении соответствующих им задач во многом зависит от уровня заинтересованности в этом сотрудников. ...

Мотивационные факторы

К этим факторам, прежде всего, относятся: трудовые успехи работника, признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости, предоставление ему самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий, обеспечение служебного роста, профессиональное совершенствование, обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в рабочем процессе увеличивает степень удовлетворения человека работой и, следовательно, повышает его или ее мотивацию. В то же время для многих сотрудников удовлетворенность работой часто обеспечивается ее содержанием.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют между собой: если гигиенические факторы представлены слабо, мотивация к работе ослабевает, а если гигиенические факторы проявляют себя в полной мере, то мотивация к работе повышается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Таким образом, высокая заработная плата не заставит сотрудника работать в условиях сильного стресса, а низкая заработная плата заставит его умерить пыл на работе или подтолкнуть его к поиску новой работы.

В качестве основных недостатков теории Герцберга указывают следующие:

• отсутствие учета индивидуальных характеристик членов организации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;
• предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).

2.2. Процессуальные теории мотивации

процессуальные теории мотивации

К процессуальным теориям мотивации относятся:

• Теория ожиданий В. Врума;
• Теория справедливости Дж. Адамса;
• Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
• Теория X и теория Y МакГрегора.

2.2.1. Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий (Expectancy Theory) — говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью).

Важным условием является ожидание человека, что тип поведения, который он выбирает, и действия, которые он предпринимает, на самом деле приведут к тому, чего он хочет.

То есть человеку недостаточно иметь потребность, ему необходимо ожидать, что затраченные усилия действительно помогут ему удовлетворить ее. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум — впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964).

Врум в своей теории ожиданий выделяет три ключевых фактора, влияющих на мотивацию:

1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);
2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);
3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).
   4 стр., 1992 слов

   Психология» : «Мотивация: роль мотивов в развитии человека

   ... место физиологическое (физическое, эмоциональное) состояние человека. Существует ряд классических теорий мотивации (содержательных и процессуальных), в которых указаны основные мотиваторы развития человека, ... мотивационного процесса обеспечивается умелым руководством им (стимулированием, поддержкой, активизацией мотивов) со стороны администрации. В профессиональном развитии человека есть причины для ...

2.2.2. Теория справедливости Дж. Адамса

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации — это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс.

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое

вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу.

Люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

• Недоплата
• Справедливая оплата
• Переплата.
• Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство

обиды, неудовлетворенности, раздражения.

• Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.
• Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

2.2.3. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включает пять основных элементов:

«Мотивация медицинского персонала КГБУЗ «Центральная районная ...

... подходы к изучению проблемы мотивации труда сотрудников. 2.проанализировать трудовую мотивацию сотрудников КГБУЗ «Центральная районная больница с. Родино». 3. Разработать рекомендации для повышения уровня трудовой мотивации медицинских работников КГБУЗ «Центральная районная больница ...

• затраченные усилия;
• оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия;
• достигнутые результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворенности.

Согласно представлениям Портера и Лоулера, эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей, и понимания работником требований выполняемой роли.

Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение.

Достижение результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда).

Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

2.2.4. Теория X и Y Макгрегора

Теория МакГрегора стоит несколько особняком среди процессуальных теорий мотивации. Это вызвано ее специфическим характером – она описывает типы менеджеров организаций и соответствующие типы их поведения. Разработал эту теорию американский социальный психолог, профессор Дуглас МакГрегор. Изложил ее основы в 1960 году, в книге «Человеческая сторона предприятия».

Теория МакГрегора, это, по сути, две взаимосвязанные теории: теория X и теория Y, старающиеся дать рациональное объяснение факторам мотивации.

Теория X (Theory X) – согласно этой теории МакГрегора менеджмент считает, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность.

Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивации сотрудников – это деньги.

Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда — саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда.

Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления – иерархическая.

Теория Y (Theory Y)

Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул.

Менеджеры теории Y полагают, что, если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала, это может значительно повысить производительность.

Стиль руководства – более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей.

Глава 3. Методы мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

«Развитие профессиональной мотивации у студентов ГБПОУ «Троицкий ...

... выявить факторы, тормозящие развитие мотивации; 2) использовать эффективные методики формирования профессиональной мотивации; 3) выявить эффективные способы профессиональной мотивации студентов посредством опроса респондентов. задачи исследовательской работы: 1. Выявить проблему профессиональной мотивации на основе изучения ...

3.1. Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

• денежное вознаграждение;
• неденежное вознаграждение;
• система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

• повышение заработной платы;
• процент от продаж;
• премии и надбавки;
• денежные бонусы за перевыполнение KPI;
• соцпакет, страховка, льготы;
• скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе.

Неденежное

• возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
• путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
• билеты на различные культурные мероприятия;
• внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
• обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

система штрафов

• материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
• снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
• введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

3.2. Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием «рвать конкурентов в клочья».

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

• возможность карьерного роста;
• публичное признание, похвала за успехи;
• приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
• комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
• культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
• поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
• мотивирующие совещания;
• участие в принятии стратегических решений;
• профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
• обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

• корпоративные квесты;
• рейтинговые таблицы;
• соревнования и т.д.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Глава 4. Определение ведущего мотива сотрудника

В предыдущих разделах мы рассмотрели основные теории мотивации, сформулированные известными учеными и различные методы мотивации персонала. Мы выяснили, что существует широкая палитра мотивационных инструментов. Но для того, чтобы тот или иной метод мотивации принес максимальную пользу в отношении конкретного сотрудника, необходимо выявить его ведущий мотив. Овладение данным навыком и эффективное применение его в работе поможет как на этапе найма персонала (поможет отсеять заведомо неподходящих для фирмы сотрудников), так и в процессе текущей деятельности предприятия.

Одним из инструментов определения ведущего мотива конкретной личности является тестирование (Приложение 1).

В соответствии с тестом, у сотрудника могут доминировать следующие мотивы:

1. Мотив вознаграждения — сотрудник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив — работнику важно одобрение руководства и коллектива.
3. Процессный мотив — сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
4. Мотив достижения — сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
5. Идейный мотив — для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Рассмотрим каждый из приведенных мотивов подробнее.

4.1. Мотив вознаграждения

Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив.

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.

Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места.

Как же удержать такого сотрудника?

• Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
• Поставить его в условия «отложенного бонуса», когда большие выплаты ожидаются в конце длительного периода.
• Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания.
• Показать ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

4.2. Социальный мотив

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива — уважение, похвала, общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт.

Как можно удержать их?

• Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший работник месяца», распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).

• Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений.
• Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие.
• Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.
• Хорошо здесь помогает привязка к будущему — например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.
• Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он.

4.3. Процессный мотив

Люди с этим типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования).

Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действовать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи. Он захочет уволиться в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. Для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно. Если же в компании поощряется нестандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией может оставаться в ней очень долго.

Как удержать такого сотрудника?

• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.
• Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании, следует заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
• Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода или непривычного взгляда.

4.4. Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении. Главное для них — переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании.

Как удержать сотрудника с такой мотивацией?

• Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.
• Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.
• Надо продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.
• Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.
• Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые должности с новыми вызовами.

4.5. Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных, и если вы сможете развить его у своих сотрудников, то проблемы с текучкой кадров останутся в прошлом. Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализируют, попадая в благоприятные условия. Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, возникающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. «Я из фирмы икс» — эти слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы. В этом мотиве воплощается их желание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности. И остаются там при наличии:

• высоких целей-вызовов компании, достижимых только при сплоченной работе всего коллектива;
• свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;
• индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле, ритуалах и т. п.;
• открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;
• наличии мероприятий по привлечению сотрудников к обсуждению жизни компании и ее планов, чтобы он имел возможность влиять на них, вносить свои предложения.

Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией. Развивая данный тип мотивации, необходимо помнить, что чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с воздействием на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил и есть мотивация – процесс, которому невозможно дать однозначное описание.

В данной работе я рассмотрела несколько концепций, основанных на эмпирических исследованиях. Эти концепции описывают факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Также я рассмотрела основные методы мотивации персонала и привела один из способов определения ведущего мотива конкретного сотрудника.

В результате проделанной работы я пришла к выводу, что не существует универсального метода мотивации работников – каждая личность индивидуальна и движима своими внутренними мотивами, и большое мастерство руководства и кадрового менеджмента организации заключается в умении выявлять и своевременно удовлетворять потребности своего персонала. А наградой такой компании станут лояльные и преданные сотрудники, стремящиеся достичь максимальных показателей эффективности.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/psihologiya-motivatsii-cheloveka/

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // — Управление персоналом. – 2002. — № 1. – С. 50-52.

2. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.

3. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие / Герчиков В.И. — М.: Высшая школа экономики, 2003. — 110с.

4. Курбатова М. Магура М., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: Управление персоналом, 2007. — 656 с.

5. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

6. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2002