Торговля выступает в качестве связующего звена между производителем и потребителем продуктов, обеспечивая, с одной стороны, продажу продуктов, а с другой стороны, выявляя потребности общества в различных товарах и их удовлетворение.
В условиях присоединения России к ВТО обостряется конкуренция на внутреннем рынке страны в целом и в сфере движения товаров в частности. В связи с этим розничные торговцы должны предпринять шаги для усиления своей конкурентной позиции на рынке за счет диверсификации своего бизнеса. Последнее требует совершенствования деятельности организаций, основным направлением которых является реинжиниринг бизнес-процессов.
Повышая эффективность организаций розничной торговли, качество обслуживания клиентов в постоянно меняющейся рыночной среде может обеспечить радикальную перестройку бизнес-процессов. Это определяет важность исследования конкретных направлений для совершенствования деятельности розничных организаций на основе реинжиниринга бизнес-процессов.
Практический смысл работы заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы ритейлерами для улучшения своей деятельности на основе реинжиниринга бизнес-процессов.
Внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в систему управления организациями розничной торговли будет способствовать переориентации их деятельности на принципах процессной организации, высвобождению дополнительных ресурсов, созданию предпосылок к росту инновационной активности и на этой основе повышению эффективности и конкурентоспособности.
Розничная торговля — один из наиболее динамично развивающихся секторов национальной экономики. В настоящее время розничная торговля отличается высоким динамизмом развития, разнообразием магазинных и внемагазинных форм продажи товаров, широким типовым разнообразием сетей розничных торговых предприятий, дифференцированной структурой оборота, высокой скоростью оборота капитала, совершенствованием контактных отношений с потребителями, сервисного обслуживания и т.п.
Цель данной курсовой работы — рассмотреть управление бизнес-процессов на примере ИП Петрова М.П., с использованием ранжирования бизнес-процессов.
Поставленные задачи:
1. Изучить теоретический аспект исследования.
2. Определите основные бизнес-процессы компании и ключевые факторы успеха.
- Проведите ранжирование ключевых бизнес-процессов, чтобы выявить проблемный.
- Разработать схему оптимизации бизнес-процесса.
Предмет и объект исследования. Объектом исследования является изучение деятельности организаций розничной торговли на основе реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве объекта исследования была выбрана торговая точка ИП Петровой М.П., расположенной в магазине «Радуга», который находится в г. Артеме.
Управление бизнес-процессами
... управления предприятием; 2. Специализированный модуль автоматизации взаимоотношений с клиентами; Специализированный модуль автоматизации взаимоотношений с поставщиками Рисунок 1 - Имитационная система ERP II 1.1.2 Управление бизнес -процессами Оптимизация на основе совершенствования системы управления ... существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются ...
1. Краткая характеристика предприятия
Полное фирменное наименование предприятия. Индивидуальный предприниматель Петрова Мария Петровна, которая реализует товар через магазин «Радуга», в котором арендуется торговая площадь, сокращенное наименование — ИП Петрова М.П.
Основной деятельностью ИП является рознично-оптовая торговля промышленными товарами (галантерея).
Товар закуплен по договорам поставки у компании-партнера напрямую у производителей, без посредников. Более низкая закупочная цена будет покрывать транспортные расходы.
Ассортимент продукции предприятия очень широк — более двухсот наименований товаров. Представлен широкий ассортимент товара: бижутерия, косметика, сувенирная продукция и др.
Каждый год расширяется торговый ассортимент магазина. В результате была повышена рентабельность продаж до 20%.
Штат работников галантерейного отдела: директор (ИП) — 1 ш.ед. Продавцы — 4 ш.ед. (работают посменно)
В магазине действует система дисконтных карт для постоянных покупателей, акции проходят по более низким ценам, чем оптовые.
Деятельность организации структурирована следующим образом: продукция реализуется путем прямых продаж конечному потребителю, доставляется собственными силами до точки продажи, выгружается и хранится в течение периода продаж.
Ценовая политика формируется на основе анализа покупательского спроса. Единственный собственник пытается сделать цены на товары доступными для всех слоев населения.
2. Идентификация бизнес-процессов предприятия, Задачи и принципы:
- максимизация продаж и получение прибыли от продаж
создание условий для реализации товара
удовлетворение спроса покупателей
Ключевые процессы:
- Формирование ассортимента;
- Работа с поставщиками;
- Работа с персоналом;
- Разработка программы стимулирования сбыта;
- Анализ удовлетворенности покупателей;
- Обслуживание покупателей;
- Проведение продажи;
- Распределение выручки.
Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:
- конкурентное ценообразование
- специальные предложения
- новые услуги
- производственные мощности
- повышение качества
- контроль качества поставщика
- сокращение времени на внедрение нового товара
- целевой маркетинг
Ключевые факторы успеха — это вектор действий или потенциал, который необходимо запустить для достижения стратегических целей.
Ключевые факторы успеха должны быть отражены в оценочной карте компании.
Примеры ключевых факторов успеха:
Используя шкалу из пяти делений поставляем процессам согласованные оценки:
- О — отличная работа;
- Х — хорошая работа;
- Н — неудовлетворительная работа;
- У — удовлетворительная работа;
- П — плохая работа.
Влияние отдельных бизнес-процессов на обеспечение ключевых факторов успеха организаций розничной торговли
| Бизнес-процессы | Ключевые факторы успеха | Число связей | Оценка по 5-балльной шкале | |||||||
| Стабильные поставки | Квалификация персонала | Информированность сотрудников | Удовлетворенность потребителей и уровень их обслуживания | Наличие ресурсов и уровень их использования | Удобное месторасположение | |||||
| Р1 | Формирование ассортимента | + | + | + | + | 4 | У | |||
| Р2 | Работа с поставщиками | + | + | + | + | + | 5 | П | ||
| Р3 | Работа с персоналом | + | + | + | + | + | 5 | О | ||
| Р4 | Разработка программы стимулирования сбыта | + | + | 2 | У | |||||
| Р5 | Анализ удовлетворенности покупателей | + | + | 2 | У | |||||
| Р6 | Обслуживание покупателей | + | + | + | + | 4 | Х | |||
| Р7 | Проведение продажи | + | + | + | + | + | 5 | О | ||
| Р8 | Распределение выручки | + | + | + | + | + | 5 | Х | ||
В курсовой работе мы пытаемся определить взаимосвязь между бизнес-процессами и критическими факторами успеха коммерческой организации по результатам анализа их функционирования. Для изучения влияния отдельных бизнес-процессов на успешность розничных организаций был проведен опрос индивидуальных бизнес-предпринимателей на базе бизнес-предприятия Rainbow».
Критические факторы успеха торговой организации, представленных в таблице 3.1, позволили выявить основные бизнес-процессы, которые в дальнейшем были положены в основу направлений перепроектирования бизнес-процессов.
Вместе с тем, согласно представленной экспертной оценке отмеченных бизнес-процессов в организациях розничной торговли, максимальный балл (О) присвоен работе с персоналом, непрерывному повышению качества обслуживания потребителей, минимальный балл (П) — рекламе и стимулированию сбыта.
Организация не может реконструировать все расширенные процессы одновременно. В связи с этим предлагаемая идентификация позволяет уточнить те процессы, которые требуют реинжиниринга в первую очередь.
Согласно результатам исследования, работа с поставщиками относится к бизнес-процессам галантерейного отдела, которые в первую очередь требуют реинжиниринга. Обоснование выбора данного процесса в качестве приоритетного объекта реинжиниринга осуществлено исходя из критериев значимости, характеризующихся числом связей между бизнес-процессом и критическими факторами успеха, максимальной экспертной оценкой по 5-балльной шкале и осуществимости, показывающей какой бизнес-процесс может быть осуществлен наиболее успешно.
Чтобы более четко планировать работу при разработке маркетинговой программы, нам необходимо позиционировать возможности и угрозы.
Матрица позиционирования возможностей
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние | |
| Высокая вероятность | Введение новых товаров Оптимальная ценовая политика | ||
| Средняя вероятность | Использование помещения магазина с полной загрузкой | ||
| Низкая вероятность | Проведение системной и систематической рекламной кампании |
Матрица позиционирования угроз
| Вероятность | Угроза разрушения | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» |
| Высокая | Повышение стоимости закупки товаров | |||
| Средняя | Расторжение договора на аренду помещения | Отсутствие ассортимента товаров | ||
| Низкая | Повышение накладных расходов |
Как видно из приведенных выше результатов, у галантерейного отдела есть достаточно высокие возможности для увеличения доходов за счет привлечения новых клиентов при внедрении новых товаров, проведении рекламной кампании. Рекламная кампания отдела не проводится. При выводе на рынок новых продуктов руководство компании больше полагается на интуицию, чем на данные маркетинговых исследований.
Существенной угрозой благополучию бизнеса является постоянное удорожание покупных товаров.
Негативное влияние может оказать и текучесть кадров. На сегодняшний день зарплата продавца зависит от количества проданного товара. Неустойчивость заработной платы вынуждает многих менеджеров искать работу с более стабильным доходом.
Таким образом, подводя итоги исследований можно рекомендовать руководству галантерейного отдела следующее:
Пересмотреть в целом подход к формированию цен на товары (ввести скидки, акции, бонусы и т.д.).
Обратите особое внимание на разработку рекламной кампании, чтобы включить расходы на рекламу в смету расходов и доходов за год.
5. Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов
Оценивать эффективность бизнес-процессов можно
- предварительно (прогнозировать эффективность) — построение моделей, наблюдения (статистика) за подобными компаниями. Здесь можно выявить основные, ключевые показатели эффективности.
- параллельно прохождению процессов (отслеживание параметров и их оценка) — можно выявить дополнительные, не видимые на первый взгляд параметры
- по завершению процесса или по истечению некоторого времени — ретроспективный анализ — проверяется оптимальность выбора системы показателей, качество управления процессами на основе этих показателей.
Конкретно, можно выбрать такие показатели для компаний новой экономики:
— объем продукции на одного работающего и прибыль на одного работающего (поскольку качество работы, профессионализм в таких компаниях наиболее сильно влияет на результаты, а затраты на рабочую силу очень велики по сравнению с капитальными затратами)
- доля на рынке (характеризует и известность, раскрученность, и цену продукта, и конкурентоспособность и качество продукта).
Конечно, эти показатели должны отображаться динамически, с учетом их структуры, внутренних влияющих факторов, а не брать 2 цифры и сравнивать их с аналогичными 2 цифрами у соседних компаний.
В магазине был проведен опрос покупателей, покупающих галантерею в этом отделе.
Чтобы выяснить, конкурентоспособно ли одно из отделений «Радуга» на товарном рынке, перейдем к таблице, в которую заносятся результаты показателей конкурентоспособности отдела.
Анализ конкурентоспособности галантерейного отдела
| № п/п | Параметры для сравнения | Отдел в магазине «Радуга» | Отдел в магазине «Машенька» | Отдел в магазине «Хозяюшка» |
| 1 | Удобное месторасположение | 5 | 4 | 4 |
| 2 | Имидж предприятия | 5 | 4 | 5 |
| 3 | Разнообразие товаров | 5 | 3 | 3 |
| 4 | Рекламная деятельность | 1 | 4 | 4 |
| 5 | Доступность цен | 5 | 3 | |
| 7 | Вариативность цен | 4 | 3 | 2 |
| 9 | Режим работы | 5 | 5 | 5 |
| ИТОГО | 30 | 27 | 26 |
Как видим из выше приведенных результатов, у отдела в магазине «Радуга» в одном районе города имеются конкуренты, оказываемые аналогичные услуги в сфере реализации товаров народного потребления и по результатам конкурентоспособности отдел магазина «Радуга» занимает первое место.
6. Ранжирование процессов
На основе результатов оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов отдела была построена матрица ранжирования (рисунок).
| 5 | Р3, Р7 | Р8 | Р2 | ||
| 4 | Р6 | Р1 | |||
| 3 | |||||
| 2 | Р4 Р5 | ||||
| 1 | |||||
| О | Х | У | Н | П |
Матрица ранжирования бизнес-процессов галантерейного отдела
Бизнес-процесс «Р2» попал в красную зону данной матрицы. Согласно классическому подходу к улучшению бизнес-процессов, это означает, что их нужно улучшать. Кроме того, приоритетной оптимизации подлежит бизнес-процесс «Работа с поставщиками», так как он расположен в правом верхнем углу матрицы. Согласно принципу Парето 20 на 80, для оптимизации приоритетов необходимо брать пятую часть наиболее приоритетных бизнес-процессов.
Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рисунок 6.1).
Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Эти процессы классифицируются как низкоприоритетные, и в настоящее время их не следует анализировать и оптимизировать. Бизнес-процессы, которые попадают в красную зону, ближайшую к верхнему правому углу матрицы, являются наиболее важными и наиболее проблемными. Они относятся к категории высокоприоритетных, и их следует решать в первую очередь. Следовательно, бизнес-процессы в желтой зоне классифицируются как средние по приоритету и нуждаются в улучшении после оптимизации бизнес-процессов в группе приоритетов.
По результатам выбора возможно ранжирование процессов с выделением:
- наиболее важных процессов, которые неудовлетворительно работают в данный момент, эти процессы в первую очередь являются объектом реинжиниринга;
- процессов, оказывающих среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;
— процессов, оказывающих либо несущественное влияние на работу организации, либо работающих достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга в части отслеживания нарушений и снижения их эффективности), к работе над ними приступают в третью очередь.
Поэтому главный результат этой работы — выбор ключевых бизнес-процессов. В будущем услуга стратегического развития является приоритетом бизнес-процессов предприятия.
Следует отметить, что за счет анализа текущих процессов, разработки программ, этапов работы, выявления клиентов и их потребностей эффективность работы значительно повышается.
7. Выбор процессов для реинжиниринга
Процедура отбора процессов для реинжиниринга включает в себя:
1) формулировку миссии;
2) выработку и согласование критических факторов успеха (CSFs);
3) выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs);
4) привязку KBPs и CSFs;
5) ранжирование процессов;
6) выбор процессов для реинжиниринга.
Бизнес-процессы для инжиниринга выбираются по следующим критериям:
1) эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от О до П;
2) «значимости» бизнес-процесса, т.е. количеству критических факторов успеха, на достижение которых влияет бизнес-процесс;
- ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;
- существованию возможности достижения желаемого результата. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде необходимо широкое видение, чтобы гарантировать, что эти источники не будут упущены из виду на этапе выбора процесса.
Практически каждая компания сталкивается с необходимостью радикальной реструктуризации основ, структуры, технологий и, возможно, даже характера бизнеса. Кроме того, это радикальная реструктуризация, которая позволяет радикально изменить бизнес и значительно превосходит своих конкурентов.
При выборе процессов, которые необходимо радикально улучшить, рекомендуется в первую очередь учитывать смысл процесса. Значимость зависит, в первую очередь, от стратегии компании.
Для отдела в магазине, который выбрал стратегию, ориентированную на клиента, очевидно, что он должен сосредоточиться на основных бизнес-процессах: обслуживании клиентов, удовлетворенности клиентов.
Для проведения реинжиниринга процесса «Работа с поставщиками» разложим его на 3 составляющих (субпроцессы):
1. ресурсная составляющая (сырье и материалы) — для реинжиниринга данного процесса необходимы следующие материальные затраты: затраты на программное обеспечения для создания базы и анализа поставщиков.
2. основные производственные фонды (машины и оборудование) — так как рассматриваемое предприятие не относится к разряду предприятий выпускающих продукцию, а всего лишь реализует ее, то к основным производственным фондам данного предприятия можно отнести компьютеры.
— персонал — для магазина это наиболее важный субпроцесс, т.к. грамотный персонал на 99% способствует успеху компании. Для этого продавцы должны быть обучены умению анализировать поставщиков и анализировать ассортимент товаров, предлагаемых поставщиками.
8. Моделирование и анализ бизнес-процесса
Модель работы с поставщиками «Как есть»
Основной бизнес-процесс — «Работа с поставщиками» включает в себя множество дополнительных процессов.
Описание процесса:
- Подготовка и оформление заявки на товар;
- Оформление договора с поставщиком и спецификации заказа;
- Получение счета-фактуры и выполнение обязательств по оплате.
Мы предлагаем реинжиниринг подпроцесса выбора поставщика, потому что, на наш взгляд, это наиболее важный этап. Отсутствие контроля над сроками выбора поставщика может привести к тому, что обоснованием задержки доставки товара будут постоянно списываться проблемы с поиском поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек в выборе поставщиков.
Модель выбора поставщика «Как должно быть»
Заключение
В данной курсовой работе мною рассмотрены бизнес-процессы на предприятии ИП Петрова М.П. галантерейным отделом магазина «Радуга».
Целью нашего исследования был выбор бизнес-процессов для перевода цеха в высококонкурентный отдел.
В ходе исследования мы проанализировали деятельность коммерческого предприятия, выявили проблему в системе работы с поставщиками, которая повлияла на конкурентоспособность магазина.
Разработка бизнес-процессов предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситуации, постановки целей, разработки согласованных стратегий и программ действий, распределения ресурсов в соответствии с выявленными приоритетами развития.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/sovershenstvovanie-biznes-protsessov/
1 Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М.: ИТК «Дашков и К о », 2014. — 304 с.
Баканов, М.И. Экономический анализ в торговле: Учебное пособие / М.И. Баканов. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 400 с.
3 Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: ООО «Издательство Про-спект», 2011. — 340 с.
4 Волконогова, О.Д. Стратегический менеджмент / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИНФА-М, 2011. — 236 с.
5 Джонсон, Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением» / Д. Джонсон; пер. с англ. — М.: «ЛИНК», 2012. — 58 с.
6 Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Гардарика, 2012. — 318 с.
7 Котляров, В.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие / В.П. Котляров. — Комсомольск-на-Амуре: Издательство ГОУ ВПО КНАГТУ, 2004. — 84 с.
Котляров, В.П. Практикум по проектированию информационных систем: Учебное пособие / В.П. Котляров. — Комсомольск-на-Амуре: Издательство ГОУ ВПО КНАГТУ, 2004. — 184 с.
9 Качалов, И. Ключевые параметры развития кризисов компаний / И. Качалов // Управление компанией. — 2012. — №1. — С. 8-9.
10 Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд; пер. с англ. — М.: Прогресс, 2011. — 78 с.
11 Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 320 с.
12 Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: учебник и практикум / Ю.И. Саратовцев. — М.: Юрайт, 2016. — 410 с. (Серия Бакалавр. Академический курс)
13 Сорокин, А.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов очного и заочного отделений экономических направлений / А.В. Сорокин. — Рубцовск: Издательство Рубцовского индустриального института, 2014. — 77 с.
14 Усанов, Г.И. Управление изменениями: учеб. пособие / Г.И. Усанов, И.Г. Усанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Комсомольск-на-Амуре: ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2013. — 107 с.
Яблочников, Е.И. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства: учебное пособие / Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина. — СПб: СПбГУИТМО, 2008. — 152 с.
