Формирование стратегии предприятия

метки: Стратегия, Предприятие, Пример, Заключение, Рынок, Бизнес, Фирма, Возможность

Формирование стратегии — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения.

Слово “стратегия” произошло от греческого “искусство генерала”. Это связано с тем, что именно это позволило Александру Македонскому одерживать победы во многих войнах.

Стратегия — это подробный, полный и всесторонний план достижения целей бизнеса.

Сразу после того, как руководство предприятия определило все цели, оно принимается за диагностический этап процесса стратегического планирования по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии; определение факторов, которые являются более выгодными для достижения общефирменных целей.

«Разработка стратегии организации» — необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов предприятия в условиях рынка. Это направление, постепенно внедряемое в России, получило признание во всем деловом мире. Изучая стратегический менеджмент, менеджеры могут лучше работать в рыночных условиях, правильно оценивать ситуацию и принимать необходимые для бизнеса решения.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. В условиях растущей конкуренции развитие компании зависит от трех групп факторов: внутренняя среда, внешняя среда, динамические возможности.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждая компания, даже отрасль, уникальна, поэтому определение ее стратегии — это индивидуальный процесс.

В связи с этим из вышесказанного целесообразно определить актуальность данной темы и выделить проблему формирования стратегии развития бизнеса для теоретических и практических исследований.

Цель исследования — разработать стратегию развития бизнеса на примере ООО «ЭлитМебель».

Объектом изучения данной курсовой работы является ООО «ЭлитМебель».

Исходя из цели исследования, были выделены

1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;

Реферат стратегия бизнеса

... из возможных решений вышеперечисленных проблем. Целью данной курсовой работы является изучение разработки стратегий для отдельных бизнес-единиц. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие ... определенные заслуги, которое не имеет денежного выражения, например, предоставление особых условий работы заслуженным сотрудникам (гибкий или свободный график, самостоятельный контроль ...

• Описать виды стратегии;
• Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;
• Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «ЭлитМебель»
• Определить основные направления разработки стратегии развития ООО «ЭлитМебель»;
• Разработать план действий по формулированию стратегии развития ООО «ЭлитМебель» и оценить ее эффективность.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, в первой главе четыре абзаца, во второй главе четыре и в третьей — два абзаца, выводы, список использованных источников.

В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования стратегии развития бизнеса, дается понятие «стратегия», рассматривается классификация стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.

Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ЭлитМебель»

В третьей главе описано формирование стратегии развития бизнеса на примере ООО «ЭлитМебель». управление бизнес мебельный

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

1 Понятие и классификация стратегии предприятия

Стратегическое планирование — это разработка стратегии с использованием формализованной процедуры, описываемой фазами, методами, техникой выполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Стратегия управления современной компании включает в себя огромное количество функций и подразделений: закупки, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Стратегический выбор означает объединение бизнес-решений и действий конкурентов, собранных в рамках всей компании, в единое целое. Это единство действий и подхода отражает текущую стратегию фирмы.

Одним из этапов стратегического управления является разработка стратегии организации. С одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание того или иного компонента в окончательной стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности операционной среды фирмы. Чем больше нестабильность внешней среды, тем более случайный творческий подход менеджеров к оценке ситуации в стратегии компании. Следовательно, стратегия — это комбинация запланированных действий и быстрых решений по адаптации бизнеса к новой ситуации, новым возможностям для получения конкурентного преимущества и новым угрозам, ослабляющим его конкурентные позиции.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании изначально основана на модели поведения компании и на новых идеях, предложенных менеджерами. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей, а потом долго жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда есть что-то новое, на что можно отреагировать, и в результате открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать спланированный и продуманный образ действий. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегия — это модель, которая объединяет основные цели, политику и действия организации в единое целое. Стратегия — это не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Он затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действий. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет наиболее эффективно рационализировать и распределять ограниченные ресурсы организации с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым следует классифицировать стратегии, чтобы лучше понять суть этой сложной и многогранной концепции.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

• Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

• Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс).

Это продолжается до тех пор, пока не будут приняты во внимание попытки диверсификации в других областях. Таблица 1 содержит типы стратегических действий, соответствующие каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1. Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Добейтесь синергии между связанными бизнес-единицами и превратите ее в конкурентное преимущество. Определите инвестиционные приоритеты и направьте корпоративные ресурсы в наиболее привлекательные секторы бизнеса.
Деловая	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер по усилению конкурентоспособности и сохранению конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Консолидация стратегических действий основных функциональных единиц. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке бизнес-стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия

Разработку стратегии различные компании выполняют по-разному. В малом бизнесе разработка стратегии происходит неформально, т.е. она не закреплена неофициально, а лишь оговорена с главными сотрудниками предприятия. Крупные фирмы, наоборот, используют ежегодное планирование.

В общем, процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных шагов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение довольно длительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «школой модели дизайна», потому что она основана на убеждении, что формулировка стратегии как процесса опирается на несколько основных постулатов, которые вместе обеспечивают разработку стратегии.

Рисунок 1 — Схема процесса разработки стратегии

Из этой диаграммы видно, что процесс разработки стратегии представляет собой пересечение выявленных угроз и возможностей внешней среды, которые выражаются ключевыми факторами успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала компании.

Это связано с тем, что возможности среды требуются за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. На этом этапе необходимо устранить угрозы во внешней среде и минимизировать слабые места ресурсного потенциала.

Эта модель стратегического планирования построена на следующих методологических принципах:

. Контролируемость и осознанность процесса мышления при формировании стратегии предприятия, т.е. новая стратегия не должна появляться от резко возникнувших проблем, а должна быть результатом контролируемого и осознанного процесса принятия решений. К. Эндрюс особо подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном опыте, а на сознательном опыте, называя возникающие стратегии «концептуальным врагом стратегии».

. Модель стратегии должна быть простой и информативно емкой.

.Исполнительному директору необходимо только определить, кого привлекать к процессу планирования стратегии, а менеджер должен руководить процессом формирования стратегии.

. Любая стратегия развития бизнеса уникальна и считается результатом креативного дизайна. Последнее означает, что стратегия должна содержать концептуальные и отличительные цели данной компании, характеристики ее развития, а не формироваться по конкретной модели.

. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

. Стратегия должна быть ясной, полной и простой для восприятия.

. Стратегия развития любой компании должна включать в себя разработку конкретного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами и, прежде всего, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс, как руководитель группы Гарвардского университета, сосредоточил свое внимание на изучении роли внешнего управления компании в процессе разработки и реализации стратегии ее развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

. Последовательность: стратегия развития компании не должна содержать противоречивых целей и программ.

. Последовательность: стратегия должна обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и конкурентное преимущество в выбранной сфере бизнеса.

. Осуществимость: стратегия не должна чрезмерно расходовать доступные ресурсы и не должна приводить к неразрешимым проблемам.

Факторов, определяющих стратегию предприятия очень много. Всегда необходимо учитывать главные факторы, которые по существу определяют стратегию. Эти факторы сложным образом взаимодействуют и имеют отличительные особенности для разных секторов и компаний. Как правило, стратегия не гарантирует успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено получение значительных конкурентных преимуществ и не улучшены показатели деятельности компании.

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

Наиболее известные стратегии развития бизнеса, проверенные практикой и широко используемые в литературе, обычно называют базовыми или справочными. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и связаны с изменением статуса одного или нескольких из следующего: продукт, рынок, сектор, положение компании в секторе, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем состоянии или новом состоянии..

Рис. 2 — Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

Первая группа эталонных стратегий — это стратегии концентрированного роста: они связаны с изменениями продукта и рынка и не влияют на три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производство нового, не меняя сектор. Что касается рынка, компания ищет возможности улучшить свои позиции на существующем рынке или перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа референтных стратегий представлена ​​комплексными стратегиями роста. Это бизнес-стратеги, которые расширяют компанию за счет добавления новых мощностей. Обычно компания может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и, в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может добиваться интегрированного роста либо за счет приобретения недвижимости, либо за счет расширения изнутри. Более того, в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в секторе.

Выделяются два основных типа стратеги интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать бизнесу положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на компоненты и требований поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Этот тип интеграции выгоден в тех случаях, когда брокерские услуги очень расширяются или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа референтных стратегий представлена ​​диверсифицированными стратегиями роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании больше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данном секторе. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При такой стратегии компания должна будет сосредоточиться на производстве таких технологически несвязанных продуктов, которые будут использовать существующие возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике, предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Методика анализа стратегического управления предприятием

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Суть этой матрицы заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT — анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа:- сила, недостаток, -возможность, угроза.

Приблизительные характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, каторые предложили Томас и Стрикланд:

Сильные стороны:

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известность;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможности получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• новые технологии;

• минимальные издержки;

• высокая конкурентоспособность;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность, потому что…;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Набор данных характеристик может изменяться в зависимости от положения, в котором находится фирма. После того, как набор характеристик составлен, необходимо провести между ними связи, сводя их в SWOT-матрицу, которая приведена на таблица 2.

Таблица 2

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны: 1. … 2. … 3. …	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. … 2. … 3. …	СлВ	СлУ

На пересечении блоков образуется четыре поля:

• СИВ (сила и возможности);

• СИУ (сила и угроза);

• СЛВ (слабость и возможности);

• СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

2. Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЭлитМебель»

Фирма «ЭлитМебель» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между тремя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «ЭлитМебель» является юридическим лицом, пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса — осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «ЭлитМебель» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Челябинске и Челябинской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами области, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.