Современное состояние рыночной экономики характеризуется растущей нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.
В таких обстоятельствах становится невозможным осуществлять контроль, реагируя на проблемы, которые уже возникли на основе предыдущего опыта или его собственного. Для своевременного и эффективного реагирования необходимы дальновидность, исследования и творческий подход. Все это требует использования конкретных моделей для принятия и реализации решений.
Очевидно, что самостоятельным хозяйствующим субъектам без четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента по адаптации компании к внешней среде, недостаточно. Чтобы выжить и укрепить свои позиции в рыночных условиях, необходимо заниматься планированием на профессиональном уровне, не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования постепенных действий, направленных на результат, предполагающий развитие.
Стержнем современного управления становится организации, точнее система включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных Правильно выбранная является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.
2. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации, Понятие и особенности кризиса в экономике
В централизованной плановой экономике не было проблем с циклами и кризисами. Экономические кризисы считались характерной чертой капиталистической экономики, а колебания и колебания социалистической экономики считались незначительными или игнорировались. Это связано с тем, что реальный социализм задумывался как противоположность рыночному капитализму.
Действительно, в социалистической экономике была ликвидирована большая часть рынка (рынок средств производства, рынок рабочей силы, рынок ценных бумаг, валютный рынок).
остается лишь фрагмент рыночной экономики: рынок потребительских товаров, где между потребителем и государством заключены неравноправные соглашения. Таким образом, рыночный дисбаланс был встроен в саму экономику. Достичь рыночного равновесия было невозможно, так как существовала только одна, и не самая важная, часть рынка; цены формировались не на основе спроса и предложения; планируемая цена не несла информацию о состоянии рынка (о фактических производственных затратах).
Экономика и организация производства
... централизованно цехах. Одной из важных функций является организация технического надзора за эксплуатацией их ... параллельности однородных работ и низкому техническому уровню их выполнения, затраты на капитальный ремонт ... организация применяется на малых предприятиях с общей сложностью ремонта оборудования 3000-5000 единиц ремонта. Это, как правило, заводы единичного и мелкосерийного производства. ...
В этих условиях отсутствовала информация о стоимости капитала, основных средств, рабочей силы. В результате центр мог принимать ошибочные решения. Но даже если в порядке реформирования экономики цена не устанавливалась сверху, а передавалась в компетенцию предприятий, все равно равновесие на достигалось, так как в силу отсутствия рынка капитала и рабочей силы цена не включала информацию об элементах расчета рыночной стоимости (данных о государственных капиталовложениях, стоимости рабочей силы).
В этой ситуации решения о ценообразовании основывались на данных о потребительских ценах, которые были искажены из-за существования монополии производителей. Фирмы принимали решения, исходя из своих краткосрочных интересов, независимо от интересов общества в целом. В результате трудности нарастали, возникали новые нежелательные проблемы, поскольку реформы касались небольшой и основной нерыночной части, которая развивалась в интересах государства, что не совпадало с интересами потребителей.
Таким образом, развитие централизованно планируемой экономики, очень динамичной внешне, состояло из серии волн дисбаланса. Централизованные механизмы восстановления баланса были эффективны до определенного момента, до определенного барьера. И государство, и бизнес создали условия для чрезмерных инвестиционных планов, которые создают постоянную опасность чрезмерных вложений.
Современная российская экономика находится в процессе установления рыночных отношений. Пока нет оснований называть движение внутренней экономики цикличным, хотя есть спад производства, инфляция и инвестиционный кризис. Природа всех этих процессов в большей степени отражает последствия краха административно-командной системы, нежели механизма рыночной экономики, которая только формируется.
Для формирования циклической формы движения в отечественной экономике потребуются значительные вложения в производство, которое в условиях научно-технического прогресса и стихийного рыночного механизма функционирования экономики приобретет колебательные движения. Деловой цикл станет механизмом саморегулирования, а кризисы будут играть роль качественного фактора обновления основного капитала.
Следовательно, деловой цикл — это череда подъемов и падений уровня экономической активности в течение определенного периода времени. Кризис — это фаза делового цикла, характеризующаяся понижательной тенденцией.
Кризис рыночной системы хозяйства характеризуется резким спадом производства, который начинается постепенно с сужения, сокращения деловой активности (реже заключаются торговые сделки, уменьшается объем деловых операций, осуществляемых как в кредит, так и за наличный расчет).
Кризис отличается нарушением равновесия между спросом и предложением на какой-либо товар или в какой-либо определенной отрасли хозяйства, тем что он возникает как всеобщее перепроизводство, сопровождаемое падением цен, банкротством банков и остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.
В условиях падения спроса наиболее всего отрасли:
- отрасли промышленности, которые выпускают средства производства (производственное и с/х оборудование), так как инвестиции в средства производства резко уменьшаются;
- производства, выпускающие потребительские товары длительного пользования, потому что население начинает откладывать покупку этих товаров;
- промышленность, т.к.
уменьшается спрос на строительство жилых и промышленных зданий.
Управление персоналом в условиях острого кризиса
... работа службы управления персоналом ООО «Этажи". Задачи дипломной работы: 1. Исследовать особенности управления персоналом в современной ситуации. 2. Охарактеризовать особенности организации службы управления персоналом 3. Раскрыть сущность некоторых элементов системы управления персоналом. 4. Провести исследование особенностей управления персоналом ...
На отрасли промышленности, производящие инвестиционные товары и товары длительного пользования уменьшение спроса оказывает воздействие главным образом на объем производства и занятость, так как на этом рынке господствуют небольшое количество крупных фирм, вследствие чего они обладают достаточной монопольной властью, чтобы в течение определенного периода противодействовать понижению цен. В фазе подъема эти отрасли получают наибольший стимул для развития.
Производители потребительских товаров краткосрочного пользования, как правило, в меньшей степени реагируют на спады. Людям нужно есть и одеваться, поэтому эти покупки нельзя откладывать надолго. Снижение спроса больше отражается на ценах, чем на уровне производства, поскольку эти отрасли характеризуются низкой концентрацией.
В условиях кризиса компании с большим капиталом и большими финансовыми возможностями сохраняют возможность получения прибыли за счет снижения издержек производства. Малые и средние предприятия, особенно те, которые не имеют высокопроизводительного оборудования и технологий, не могут стабилизировать ухудшающуюся экономическую ситуацию и часто терпят неудачу. Разорение слабых в техническом отношении предприятий имеет свои плюсы для промышленности в целом, так как ведет к повышению общего уровня производительных сил.
Следствием повышения общего уровня производительности труда является снижение стоимости товаров и, как следствие, ослабление падения нормы прибыли.
При одновременном наложении фаз различных циклов, находящихся в одной фазе, возможен эффект резонанса, который определяется как резонансный кризис (в случае резонанса отрицательных амплитуд) или как динамичный подъем (если амплитуды положительные).
Когда циклы, которые находятся в противофазе, перекрываются, результирующие амплитуды сглаживаются, размах основного колебания уменьшается.
Когда резонансный кризис пересекает критические границы, определяющие относительную стабильность и целостность экономической системы, ее разрушение происходит без сохранения или с частичным сохранением генетических характеристик. Такой кризис классифицируется как катастрофа.
В зависимости от масштабов и уровня иерархии экономических систем кризисы подразделяются на кризисы первого порядка (местные кризисы, кризисы предприятий и их групп), второго порядка (отраслевые и региональные кризисы), третьего порядка (национальные и групп стран), глобальные, или мировые, кризисы.
По сфере подверженной кризису хозяйственной деятельности кризисы подразделяются на общехозяйственные, научно-технические (технологические), промышленные, сельскохозяйственные, финансовые, инвестиционные.
Конъюнктурные кризисы представляют собой временное нарушение пропорциональности, сбалансированности движений товарных и финансовых потоков; они имеют, как правило, неглубокий и непродолжительный характер, зачастую связаны с незначительным колебанием цен.
Оперативное управление производством
... повышение эффективности производства. Организация операционной и производственной деятельности компании осуществляется через оперативное управление производством. Оперативное управление производством основано на ... Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным типом производства; характером специализации предприятия; ...
кризисы проявляются в долгосрочном дисбалансе и нарушении пропорций между сложившимися на данный момент времени соотношениями и взаимосвязями в сфере производства и потребления. Они, как правило, носят глубокий и затяжной характер.кризисы связаны с постепенным и длительным нарастанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве (однобокое и уродливое развитие одних отраслей в ущерб другим, ухудшение положения в отдельных видах производства) и характеризуются несоответствием сложившейся общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения относительно длительного периода адаптации к изменившимся условиям процесса социального воспроизводства.
Если в развитии кризиса основным является один из элементов экономической (например, энергетика, сельское хозяйство, экология), то в этих случаях выделяются энергетические, сельскохозяйственные и экологические кризисы.
Ярким примером мирового структурного кризиса может служить энергетический кризис, развившийся в середине 70-х гг., который потребовал более 5 лет для адаптации национальных экономик промышленно развитых стран к новой структуре цен на энергоносители.
Среди промышленных кризисов имеют место кризисы перепроизводства, имеющие эндогенный характер, и кризисы недопроизводства, как правило, имеющие экзогенный характер (неурожаи, войны, эпидемии и пр.).
Природа кризиса на предприятии
Самый расчетливый и дальновидный руководитель не может избежать неприятных сюрпризов, связанных с неожиданностями партнера, поставщика или клиента, а также внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:
- ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
- ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);
- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.
Существуют разновидности кризисов.
1. Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и (или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.
Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:
- конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон;
- конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.
Характер конфликтов, возникающих в кризисной фирме, определяется тем, какой из двух факторов — содержание производственной и управленческой деятельности или складывающиеся в ней отношения — преобладают в конфликтной ситуации. Если основной- первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если второй фактор преобладает, то на кризисном предприятии возникают социальные и межличностные конфликты самодостаточного характера, которые омрачают проблемы производства.
Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ...
... работы является изучение и анализ текущего состояния сбытовой деятельности компании и разработка мероприятий, направленных на увеличение продаж. Цель ... Стратегия сбыта должна определять: типы посредников и их роль в цепочке сбыта; уровень селективности сбыта; возможности ... или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия Охрана розничной точки Приобретение автотранспорта Сбыт через ...
Следует учитывать имеющиеся установки у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.
2. Застой — вторая форма кризиса. Может показаться, что стагнация не проблема, пока экономические показатели растут в достаточной степени обманчивыми. В застой может впасть любая организация. Сегодняшняя растущая экономика просто не позволяет компаниям оставаться в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.
3. Стресс — еще одно проявление кризиса. Организации поражены эффективностью и благополучием человека. Как утверждает доктор Альбрехт: »Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучие сотрудников, коренятся в психологическом прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни. »
быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни работника. Распространенная и понятная причина перегрузки или, наоборот, слишком низкой загруженности.
Таким образом, кризис — это состояние организации, которое может быть прекращено только вмешательством людей, обладающих властью и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего комитета по оперативным вопросам.
В кризисных ситуациях в большинстве случаев менеджеры теряют доверие сотрудников; в глазах окружающих они кажутся виновниками сложившейся ситуации.
Факторы и критерии, влияющие компании
На выработку компании оказывает влияние множество факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемый зависит от ситуации, поэтому даже в рамках одного сектора конкурирующие компании разные. С оценки совокупности внешних и внутренних факторов начинается развитие существующих и действующих организаций в обществе. деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением. Компания испытывает давление со стороны различных групп интересов, СМИ, опасения нежелательных последствий или негативного общественного мнения. Эти факторы сегодня играют одну из главных ролей при выборе компании. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Это означает видение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у компании активной гражданской позиции.
Управление денежными средствами организации сферы услуг
... Управление денежными потоками - это инструмент, с помощью которого можно получить желаемый результат деятельности бизнеса, получение прибыли. Этими обстоятельствами обусловлен выбор темы исследования. Одна из основных проблем российских компаний - отсутствие средств на ...
Условия конкуренции и общая привлекательность сектора играют важную роль в разработке планов развития. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств продукта: цена, качество, производственные характеристики, гарантийное обслуживание. Когда конкуренция обостряется, компания должна принимать меры для защиты своих позиций, изменения соотношения цены и прибыли или потребности клиентов требуют пересмотра. Состояние отрасли в ее нынешнем виде и в будущем будет влиять на выбор стратегии. Если данный сектор потерял свою привлекательность, компания может прекратить свою деятельность в нем, переместив ресурсы в другой сектор. Разработчики должны постоянно исследовать отрасль и конкурентную среду. В российских реалиях, безусловно, следует принимать во внимание один из наиболее значимых внешних факторов, как один из значимых внешних факторов — высокую коррумпированность экономической среды.
Больше всего компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна быть построена так, чтобы реализовать как можно больше возможностей, особенно тех, которые обеспечивают стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем; для этого разрабатывается программные наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для защиты позиций и прибыльности).
Необходимо провести углубленный анализ всех возможностей и угроз, вытекающих из изменений рыночной ситуации, оперативно и решительно исправляя уже было сказано, что одна из составляющих поставленной цели непременно должна быть гибкой. Хорошо ориентирован на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз.
При разработке нельзя игнорировать внутренние факторы, в частности, наличие компании с соответствующими ресурсами, навыками и возможностями для эффективной реализации избранного. Хорошо, если у компании есть возможности и уникальные преимущества. Они могут стать, в первую очередь, ядром будущей Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у компании есть уникальные ресурсы и компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которые конкуренты не смогут достичь увеличения затрат. Если у компании нет особых преимуществ и возможностей, а это происходит в большинстве случаев, стратегия начинается с имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. глупо разрабатывать то, чего нельзя достичь имеющимися ресурсами и возможностями, и еще глупее строить бизнес, в котором компания отстает от конкурентов или не имеет вообще никакого опыта.
Менеджеры не могут оставаться равнодушными к выбору стратегического маршрута. Их позиция обычно определяется их мнениями о конкуренции и методах позиционирования, мнениями о будущем имидже компании. Как простые наблюдения, так и научные исследования показывают, что компании во многом являются плодом амбиций и морального облика, отношения к риску и этических стандартов менеджеров. Отношение к риску напрямую сказывается компании. Благоразумные менеджеры предпочитают осторожных менеджеров с низким уровнем риска, которые в первую очередь направлены на поддержание статус-кво и получение прибыли в обозримом будущем. Не склонные к риску менеджеры выбирают радикальные, смелые, агрессивные, инновационные и многообещающие, но долгосрочные доходы. Управленческие ценности формируют этическое направление. Руководители с высокими этическими принципами стремятся обеспечить твердое и последовательное соблюдение компанией этических стандартов. Они категорически против таких действий, как дача или получение взяток, распространение дезинформации о конкурирующих товарах, подкуп политиков. Примером безразличия к этическим нормам можно считать навязывание товаров посредством рекламы, продажу небезопасных товаров, использование вредных ингредиентов. Отказ от определенных действий может быть корпоративными ценностями, политикой и культурой компании. Как правило, чем ярче внутренняя культура компании, тем больше она влияет на действия. Это происходит от того, что культура компании внедряется в сознание менеджера, что и определяет выбор методов видения бизнеса.
Диплом Сбитнев. Методы стимулирования труда различных категорий ...
... является стимулирование труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы). Под объектом исследования понимаются методы и процесс стимулирования к работе различных категорий персонала компании на примере МУП «Городецпассажиравтотранс». Проблема мотивации и стимулирования труда привлекает ...
Непосредственно при выборе менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения преимуществ применяются три критерия.
1. Соответствие среде. Хорошая должна соответствовать условиям отрасли, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приводит к достижению желаемых результатов.
2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое тем ее эффективность и отдача.
3. Эффективность. Хорошая стратегия повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей — прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиции.
Чем лучше соответствует внутренней и внешней среде компании, тем лучше она обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха. Варианты стратегии с неудовлетворительным показателем, хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателям по всем названным критериям — лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить ее реализацию. Конечно, есть и другие критерии для оценки полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности; внутренняя согласованность составляющих; степень риска; гибкость. Их можно использовать в качестве дополнения к трем ключевым, но не в коем случае вместо них.
Обобщая все вышесказанное, можно резюмировать, что задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработке начальной стадии выбора менеджеры должны определить, что собой представляет будущее компании и каким оно должно быть. Представление и выводы менеджеров о будущем видении компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют видение компании. Можно сказать, видение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированная миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании. Второй этап разработки постановка и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко учитывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления. Третий этап — выработка достижения целей по каждому направлению деятельности. программа действий представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом. Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы.
Бизнес-планирование развития предприятия
... Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений: управление текущей деятельностью и развитием предприятия управление изменениями на предприятии разовые решения по отдельным аспектам управления Управление текущей деятельностью и развитием предприятия. Эффективное управление на этом ...
К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей организации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает эффективность компании.
Выбор стратегии в кризисных ситуациях
В кризисной ситуации предприятие может выбрать различные
Стратегии откачки капитала и ликвидации.
В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая — продать более не привлекательную организацию. Вторая — ликвидировать. Третья — дождаться банкротства.
При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.
При рассмотрении возможности реализации ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
Стратегии изменения курса и реструктуризации
Как правило, основным мотивом реализации изменения курса является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.
Управление портфелем реальных инвестиционных проектов. Правила инвестирования
... при оценке инвестиций в реальные проекты. Содержание, цель и задачи управления портфелем реальных инвестиций Инвестиционный портфель предприятия (корпорации) представляет ... более наглядный способ повышения эффективности бизнеса и другой альтернативной цели, обеспечивающей стабильный ... проекты или виды и сферы деятельности. Если фактическая эффективность инвестиционного портфеля оказалась ниже ожидаемой, то ...
Подход к реализации изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут иметь место подходы:
- концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
- реализация «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
- введение режима экономии во всех сферах;
- ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:
- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
- совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;
- появились новые технологии, продукты, и нужна полная портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;
- основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.
связанной диверсификации.диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:
- приобретения организаций;
- создания организаций «с нуля»;
- создания совместных организаций.
Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются
маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
- производственные (единые производственные мощности;
- сходные технологии, НИОКР);
- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний “Кока-Кола” и “Мальборо» оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и ступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.
диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.
Например, компания Gilette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т.д.
Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими — отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие «преобладающего типа диверсификации на данном уровне», под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.
Стратегия несвязанной диверсификации
Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые соответствия.
Основное преимущество несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.
Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию
Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний. Union Pacific Corp.: железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа; ОВЛС — и СВЧ — оборудование; сухопутные перевозки, нефтепереработка; недвижимость; и др. Westinghouse Electric Corp.: энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле — и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.
Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.
международной диверсификации
Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.
международной диверсификации может предполагать реализацию глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания McDonalds осуществляет глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии — снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации глобализации — франчайзинговая схема.
Антикризисное управление предприятием
Экономическая сущность антикризисного управления заключается в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и направленных на нормализацию деятельности предприятия.
Реализация политики антикризисного управления предприятия предусматривает основные этапы:
1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
3. Создание антикризисной программы (которая в формализованном виде приобретает вид плана) и её реализация.
Финансовое состояние, как известно, — это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.
Антикризисный управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние и внутренние.
Внешние факторы возникновения кризиса в развитии предприятия можно в свою очередь подразделить на:
1. Социально-экономические факторы (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения).
2. Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке);
3. Прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации)
Внутренние факторы возникновения кризиса:
1. Управленческие (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении, некачественная система бухгалтерского учета и отчетности);
2. Производственные (устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, кадровые проблемы, перегруженность объектами социальной сферы).
На основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу предприятия из состояния кризиса. Основной целью разработки и реализации любой антикризисной программы в конечном итоге является финансовая стабилизация, заключающаяся в увеличении генерирования предприятием собственных финансовых ресурсов (чистая прибыль, амортизационные отчисления, прирост собственного капитала), необходимого для потребностей предприятия (в первую очередь для погашения кредиторской задолженности), т.е. достижение финансового равновесия.
Финансовая стабилизация проходит в 3 этапа:
1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В какой бы степени ни оценивался масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим текущим финансовым обязательствам, т.е. ликвидация устойчивого разрыва между наличными денежными средствами и текущими обязательствами с помощью маневра полученными и материализованными в активах предприятия средствами. Заполнение разрыва может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств, и уменьшением текущих расходов.
Восстановление финансовой устойчивости предполагает такое изменение состояния материально-вещественной и стоимостной производства и реализации продукции, и такая её динамика, при которой обеспечивается стабильно высокий результат функционирования предприятия.
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, которое достигается при условии решения следующих задач:
- повышение конкурентных преимуществ продукции;
- повышение производительности труда;
- увеличение эффективности использования всех видов имущества;
- улучшение работы структурных подразделений.
Антикризисная программа призвана решить задачи:
- обоснование экономической целесообразности применяемых мер финансового оздоровления в рамках выбранных концепций, проектов;
- расчёты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объёмов продаж, прибыли, доходов на капитал;
- определение сроков расчётов с кредиторами;
определение источников финансирования реализации избранной
3. Заключение
Стратегическое управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой важнейшим результатом управления.
и механизмы управления взаимно обуславливают друг дуга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой при невозможности этого — стратегия адаптируется к реальному механизму управления.
В целом менеджмент призван решить в принципе: в каком качественном состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной перспективе; какую принципиальную позицию организация должна занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне надо изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.
В итоге все наработки менеджмента могут сводиться к полноценному обоснованию конкурентного преимущества, которое является желательным для данной конкретной организации в данной перспективе, а также к заданию соответствующих целей по его достижению.
Таким образом, сущность менеджмента в условиях кризиса характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения значимых
