Актуальность темы исследования в данной курсовой работе определяется тем, что современная экономика требует от хозяйствующих субъектов быть готовыми к гибкости и изменениям.
Конечно, крупные компании, в отличие от малого бизнеса, гораздо более устойчивы к неблагоприятным рыночным условиям. например, крупной компании намного проще привлечь финансирование в случае необходимости.
Но у крупных компаний, помимо преимуществ с точки зрения конкурентоспособности, есть и недостатки. В первую очередь, это недостаточная гибкость самой компании, которая часто является следствием неэффективной организации управления крупной структурой.
Организация внутри крупной компании отдельных бизнес-единиц — одно из возможных решений вышеперечисленных проблем.
Целью данной курсовой работы является изучение разработки стратегий для отдельных бизнес-единиц.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть основные функции менеджмента в рамках организации;
дать описание специальным функциям менеджмента;
дать общую характеристику вопросов управления бизнес-единицами;
рассмотреть основные стратегия управления отдельными бизнес-единицами.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения и библиографии. Также, каждая глава курсовой работы заканчивается краткими выводами.
. Общая характеристика функций менеджмента на предприятии
мотивация альтернатива древовидность функция
1.1 Основные функции менеджмента
.Контроль — это функция, с помощью которой руководство получает информацию о текущем состоянии дел в организации.
Основная задача контроля — не поиск и наказание виновных, а исправление выявленных недостатков.
Организация управления проектами
... ошибки в своем отношении к менеджменту компании. Целью данной курсовой работы мы ставим изучение системного подхода к управлению проектами. Как следствие мы имеем ... опыт управления проектами; объем работы; гонорар; компетентность; репутация; психологическая совместимость с командой проекта. Основные обязанности управляющего проектами является: формирование команды проекта и организация ее работы; ...
Этапы контроля:
. Установление стандартов;
. Измерение фактических результатов;
. Сравнение результатов и корректировка действий.
Виды контроля:
По времени (предварительный: до начала работы);
Текущий (в процессе выполнения работы);
Заключительный (после выполнения работы).
По направлению (внутренний и внешний);
По периодичности (постоянный, периодический, разовый);
Плановый и внеплановый.
Поскольку контроль часто воспринимается негативно, его реализация должна быть незаметной для подчиненных.
.Мотивация – побуждение к действию. Она основывается как на вознаграждении, так и на взыскании (метод кнута и пряника).
Все теории мотивации основываются на потребностях человека.
Различают следующие виды мотиваций:
- Материальная (формы и системы оплаты труда, система премирований);
- Моральная (благодарность, похвала, звание “лучший по профессии”, выговор);
Статусная (повышение в должности, принадлежность к определенному предприятию, отличие от окружающих (спецодежда));
При использовании мотиваций необходимо соблюдать комплексность (соотношение наказаний и вознаграждений).
Цели внутренней мотивации:
побуждение сотрудника к росту трудовой активности;
побуждение сотрудника к росту квалификации;
побуждение к более качественному выполнению работы.
Экономическая мотивация внутреннего уровня способна функционировать как самостоятельно, так и совместно с внешним. это комбинация двух инструментов, которая оказалась наиболее эффективной.
Нематериальная мотивация является вознаграждением за определенные заслуги, которое имеет денежный эквивалент, но сотруднику выдается в неденежной форме (подарочные сертификаты, продукция компании, путевки и т.д.).
Моральная мотивация- вознаграждение за определенные заслуги, которое не имеет денежного выражения, например, предоставление особых условий работы заслуженным сотрудникам (гибкий или свободный график, самостоятельный контроль качества производимой продукции и т. п.), признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы, встречи с руководством).
Организационная мотивация — это формирование организационной культуры, которая поддерживает мотивацию сотрудников для достижения целей компании.
«Мотивация учебной работы на х в начальной школе» (2 класс)
... определенный набор занятий с целью выявления мотивации учащихся. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения. Во введении обоснована актуальность темы исследования, основные параметры ... по какой причине это делается, является основой его правильной интерпретации. «Когда люди общаются друг с другом, то прежде всего возникает вопрос о мотивах, побуждениях, ...
Процесс мотивации сложен и неоднозначен, существует большое количество различных теорий, объясняющих заинтересованность сотрудников организаций в своей работе разными потребностями личности и условиями его существования. На данный момент исследования трудовой мотивации не заканчиваются, способствуя появлению новых и развитию уже существующих концепций мотивации персонала.
До сих пор ни одна теория трудовой мотивации не охватывала полностью и не объясняла поведение человека на работе. При этом каждому из них дается возможность оценивать и влиять на отдельные ситуации, поведение сотрудника рассматривается с разных точек зрения.
3.Функция планирования – позволяет получить ответы на следующие вопросы:
где мы находимся;
куда мы хотим двигаться;
как это сделать.
Иными словами функция планирования позволяет оценить действительное состояние дел в организации (SWOT – анализ), определить цели предприятия и пути их достижения.
Различают следующие виды планов:
в зависимости от сферы планирования: финансовые, технические, кадровые, учебные, спортивные, личные;
в зависимости от степени охвата объекта управления: общие (касаются всего предприятия), частные (касаются отдельных сфер деятельности либо отдельных подразделений);
локальные (касаются отдельных проблем);
в зависимости от сроков: стратегические (на 5 лет и больше), тактические (1 год), оперативные (меньше 1 года).
Все планы должны быть взаимосвязаны и, как правило, представлены в виде «дерева целей”. Остановимся подробнее на данном инструменте планирования.
Дерево целей — это иерархическое визуальное представление целей, принцип, в котором основная цель достигается за счет комбинации вторичных и дополнительных целей.
Метод построения дерева целей давно укоренился в планировании производственных процессов. Основная цель — это то, чего компания хочет достичь в конечном итоге, успешная реализация поставленной цели.
Цели нижнего уровня — вторичные цели, которые способствуют реализации основной цели, для достижения вторичных целей — вам может потребоваться добавить дополнительные цели на следующем уровне иерархии.
Причем второстепенные цели – могут быть как составляющие для достижения главной цели (без успешного выполнения которых – никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись без их постановки, но не желательно).
Миссия и цели организации: понятие, содержание, взаимосвязанность
... обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. Высокая важность и недостаточная практическая проработка проблемы «Миссия и цели организации» определяют несомненную ...
Если основная цель — это цель организации в целом, то производные цели — это цели структурных единиц организации. А формирование иерархии структурных единиц по целям — это стратегический подход к созданию структуры организации, и «стратегия определяет структуру». При проведении декомпозиции одновременно определяется иерархия организации и ее организационная структура. Дерево целей определяет и древовидную структуру организации.
Каждая из перечисленных целей — это средство достижения главной цели — получения прибыли.Этапы построения дерева целей показаны на рис.1.
Рисунок 1-Этапы построения дерева целей
На рис.2 приведен укрупненный пример построения дерева целей.
Рисунок 2-Пример дерева целей
При постановке целей и построении дерева целей нужно стремиться к тому, чтобы цели были сформулированы четко, с использованием неопределенной формы глаголов (сделать что-либо), описывающих характер изменений, которые следует провести в результате выполнения данной программы при наличии измеримых показателей.
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO).
В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Система управления по целям -это процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников (подразделений) по их достижению. Он отличается от других методов управления тем, что находится на пересечении системного и процессного подходов к управлению и включает в себя характеристики двух методов, а также показывает взаимосвязь между мотивацией и эффективностью предприятия в целом.
Для того чтобы разработать систему управления по целям компания должна определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи.
Кроме того, для каждой «ветви» этого дерева определяются именно те ключевые показатели эффективности, которые имеют основополагающее значение для достижения целей и подцелей. В этом MBO совместим с процессным подходом, поскольку показатели эффективности также необходимы для улучшения бизнес-процессов и управления ими в целом. С помощью одного только MBO невозможно внести изменения в бизнес-процессы, так как в системе отсутствует технология процессного подхода.
Модель управления по целям показана на рис.3.
Рисунок 3- Модель управления по целям
Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией
... место управленческого контроля в системе менеджмента организации, этому посвящена первая глава. Вторая глава определяет функции и «среду обитания» управленческого контроля. Третья глава посвящена психологическим характеристикам контрольной деятельности. В четвертой главе мы рассмотрим систему управления в сочетании ...
Модель включает четыре стадии:
.Постановка целей, охватывающих стратегические, тактические и оперативные задачи. Это цели организации, подразделений и отдельных работников.
.Разработка планов действий также в соответствии со сроком действия цели. Планы детализируются на всех уровнях организации.
.Контроль за движением к цели. Контроль в виде сопоставления план/факт. При обнаружении отклонений в достижении целей выявляется причина этих отклонений, составляется план корректирующих действий с установлением сроков, с указанием матрицы ответственности.
.Оценка результатов деятельности. То есть насколько цели организации были достигнуты с точки зрения времени, с точки зрения фактических показателей.
По результатам аттестации отчетная документация формируется, как правило, на уровне организации и ее подразделений.
Выделим преимущества системы управления по целям.
Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
Согласованность целей на всех уровнях управления;
Объективность критериев оценки труда;
Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
Постоянная обратная связь и возможность быстро оценить и скорректировать деятельность сотрудников, отделов, компаний.
К “слабым” сторонам, как правило, относят:
“затраты на его разработку”, МВО требует времени, усилий и ресурсов;
этот инструмент предполагает участие многих подразделений, время и усилия разделяются;
разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
Таким образом, основными элементами и этапами Управления по целям являются:
. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент – Дерево целей).
. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты – BSC и KPI).
Таким образом, использование MBO позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.
Миссия – это основная цель предприятия. Это то, что отличает компанию от подобных ей, что привлекает определенные категории сотрудников и определенные группы клиентов.
Совершенствование управления закупочной деятельностью организации ООО «Контрейд»
... деятельность, подчеркивается значимость этого процесса, развитие и совершенствование его в исследуемой организации. Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят усовершенствовать систему управления закупками, повысят эффективность процессов снабжения организации. ... надежных и компетентных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить ...
Этапы планирования:
оценка имеющихся возможностей;
формулирования задач;
обсуждение планов;
выработка альтернативных способов достижения целей;
оценка альтернатив и выбор единственной;
реализация плана.
Все планы должны разрабатываться только в условиях альтернативы.
.Функция организации – направлена на создание структуры. Выделяют следующие этапы:
определение целей предприятия;
определение видов деятельности необходимых для достижения целей;
группировка видов деятельности по схожим признакам;
формирование отделов, наделение их правами обязанностями и полномочиями (функция рождает место, а не наоборот);
взаимосвязь отделов горизонтальными и вертикальными связями.
.Координация — обеспечивает скоординированную деятельность между отделами посредством оперативного вмешательства и диспетчеризации.
.2 Специальные функции менеджмента
Специальные функции управления: Факторинг Маркетинг Логистика Управление производством Инжиниринг Контроллинг Управление инновациями Бухгалтерский учет Управление персоналом Стратегический менеджмент Финансовый менеджмент.
Маркетинг – одна из составляющих внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг).
Логистика как вид деятельности — это работа менеджеров разной степени по рационализации планирования, управления и контроля за оборотом материальных ресурсов, персонала, финансов, информации и других потоков в различных организационных системах.
Инжиниринг – комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта).
Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.).
Контроль в широком смысле — это система управления процессом достижения целей и результатов организации, включая информационные услуги для процесса управления и методологию принятия управленческих решений и их координации. Для коммерческих организаций контроль — это прежде всего система управления прибылью.
Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
... различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью ...
Цикл управления — это набор функций, которые он выполняет с точки зрения нормального и эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль. Контроль как процесс выражается в тех же функциях, что и управление, несмотря на свои специфические характеристики. Специфика выражается в том, что все функции управления также контролируются с помощью контроля.
В таблице 1 приведены функции контрольного процесса.
Таблица 1- Функции контрольного процесса
Эффективность контроля в организации возможна за счет реализации контроля.
Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, – это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей
Инструменты контроллинга:
управленческий учет;
бюджетирование;
расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);
расчет целевых затрат (Target Costing);
расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);
сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);
составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности.
Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала, автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.
Важно постоянно осуществлять оперативный контроллинг.
Задачи оперативного контроллинга:
планирование, управление, учет и анализ результатов деятельности предприятия;
контроль, определение и устранение текущих проблем;
повышение мотивации у сотрудников.
Управление инновациями – управление внедрением новшеств в деятельности фирмы: нового продукта, новых технологий, новой структуры, новой формы собственности и т.д..
Бухгалтерский учет — это функция анализа финансовых активов, учета движения средств, капитальных вложений, измерения и прогнозирования прибыльности бизнеса. Как частный случай, он может появиться в результате отказа от инспекционной службы.
Факторинг: позволяет поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь истечения льготного периода.
Управление финансовыми активами компании
... на рынке развивать управление предприятием через управление активами предприятия. Цель работы: изучить управление финансовыми активами компании. Задачи работы: рассмотрение управления внеоборотными активами; рассмотрение управления оборотными активами; рассмотрение управления финансовыми активами в условиях кризиса. 1. Управление внеоборотными активами Обеспечение эффективности использования ...
Как правило, в организации есть все основные функции управления как основы управления и специальные функции как средства повышения эффективности.
Вывод
По завершении первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:
планирование деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное);
организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);
координация между подразделениями;
контроль выполнения поставленных задач;
мотивация персонала.
Помимо общих, есть специфические функции: маркетинг, логистика, контроль и другие.
К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация).
Специальные функции не являются обязательными, они обеспечивают базовые функции.
. Особенности разработки стратегий для отдельных бизнес-единиц
.1 Общая характеристика вопросов управления бизнес-единицами
Парадоксом менеджмента можно считать тот факт, что менеджмент, с одной стороны, находится «вне» организации, но в то же время предпринимательство присутствует «внутри» с другой». Чтобы проявить свои предпринимательские способности, менеджеру не нужно уходить из крупной компании. Более того, современная практика показывает, что именно крупные компании, уже добившиеся успеха в той или иной области, добиваются значительных успехов в области различных технологических новинок в области информационных технологий, внедряют новые, «революционные» технологии. При достаточно высокой степени конкуренции эти компании могут выжить только в том случае, если они станут более гибкими и сделают упор не только на повышение производительности, но и на достижение целей. Для этого необходимо, чтобы менеджеры, которые работают в компании, были не только эффективными исполнителями, но и проявляли предпринимательскую инициативу.
Эти качества могут оказаться очень трудными для достижения в централизованно управляемой иерархической структуре. Данная идея имеет шансы на реализацию в том случае, если определенные элементы предпринимательской деятельности будут делегированы определенным суб-единицам в рамках компании, которые продолжают быть частью целостной системы будучи значительно меньшими по размерам, но являются значительно более гибкими и независимыми. Такой тип организации дает им возможность работать более эффективно.
именно эта форма организации управления фокусируется на процессах децентрализации предпринимательства внутри компании и называется управлением бизнес-единицей. Управление такими подразделениями становится актуальной задачей в том случае, если решимость действий подчеркивается и является главным условием выживания и дальнейшего развития компании.
Применение информационных систем для управления проектами в компаниях
... материалов и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...
Развитие использования управления бизнес-единицами позволяет повысить целевую ориентацию организации и способствует укреплению ее позиций на конкурентном рынке.
Управление отдельными бизнес-единицами — это стиль управления и форма организации, которая стремится децентрализовать бизнес-процессы внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК).
Эти бизнес-единицы должны подчиняться непосредственно высшему руководству. Хотя это не жесткое правило, за управление этими бизнес-подразделениями отвечает один человек.
Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области – исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области).
Полная корпоративная ответственность означает ответственность за прибыль или результаты.
Можно также сказать, что интегральная бизнес-ответственность заключается в следующем:
подразделение проводит стратегический анализ, используемый как основу для стратегического выбора, касаемо дальнейшего курса развития;
подразделение отвечает за то, что данная политика осуществляет независимо. Данный момент раскрывается также в том, что та или иная бизнес-единица должна осуществлять проведение максимально возможной оперативной деятельности в рамках ПРК за которую она несет ответственность
исходя из установленных критериев бизнес-единица также отвечает за адаптацию политики по мере того, как изменяются текущие обстоятельства. Вы можете рассматривать этот момент проще: подразделение составляет бизнес-план для своих связей с общественностью и несет ответственность за его выполнение после того, как этот бизнес-план одобрен руководством.
Интегрируя процесс разработки и реализации политики во вновь созданные подразделения, ориентированные на специализированные рынки, бизнес-подразделения приобретают способность действовать решительно и эффективно. Продажи, закупки, производство, исследования и разработки могут быть оптимально адаптированы к маркетинговой политике. В свою очередь, маркетинговая политика может эффективно использовать возможности, возникающие в результате функциональных действий. Когда дело доходит до инноваций, технологические «толчки» и рыночные преимущества объединяются в бизнес-единицу, которая эффективно их суммирует.
Причины введения управления бизнес-единицами уходят корнями в быстрые изменения, происходящие, с одной стороны, в поведении потребителей, а с другой — в технологиях. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными).
Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.
Растущее многообразие рынка означает, что:
политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;
разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.
Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы.
Далее можно сделать следующие выводы:
достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;
наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;
необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.
.2 Основные стратегии управления отдельными бизнес-единицами
Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства – выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией – управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.
Менеджеры подразделений – настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.
Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.
Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.
Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.
Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение).
Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства – сохранить баланс.
Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.
Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят – снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.
В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.
Вывод
В завершение второй главы данной курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Управление отдельными бизнес-единицами — это стиль управления и форма организации, которая стремится децентрализовать бизнес-процессы внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК).
Эти бизнес-единицы должны подчиняться непосредственно высшему руководству. Хотя это не жесткое правило, за управление этими бизнес-подразделениями отвечает один человек.
Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;
Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;
Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.
Заключение
В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:
планирование деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное);
организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);
координация между подразделениями;
контроль выполнения поставленных задач;
мотивация персонала.
Помимо общих, есть специфические функции: маркетинг, логистика, контроль и другие.
К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация).
Специальные функции не являются обязательными, они обеспечивают базовые функции.
Управление отдельными бизнес-единицами — это стиль управления и форма организации, которая стремится децентрализовать бизнес-процессы внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК).
Эти бизнес-единицы должны подчиняться непосредственно высшему руководству. Хотя это не жесткое правило, за управление этими бизнес-подразделениями отвечает один человек.
Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;
Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;
Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/strategiya-biznesa/
1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-352 с
2. Барчуков И.С., Нестеров А.А. Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учебно-методическое пособие. – СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. – С.109
. Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с
. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 2009. -239 с.
. Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.:Экзамен,2006.-480 с.
. Основы менеджмента/ под. ред. Королева В.-М.:Магистр,2008.-624 с.
. Орловский Ю.П.Кадровое делопроизводство. – М.:Инфра-М,2008.-240 с.
. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
. Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.
