Стратегия развития предприятия и оценка ее эффективности

метки: Стратегия, Эффективность, Предприятие, Оценка, Развитие, Необходимо, Производительность, Процесс

В условиях рыночной экономики предприятиям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах, а следовательно, овладение искусством выбора стратегии становится крайне актуальным.

Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обес??чивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от кото?ы?, зависит эффективность их использования [1].

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний.

Концептуальные вопросы, касающиеся оценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэм??л, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д-М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие.

В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.

Объектом диссертационного исследования является изучение стратегии развития компании и оценка ее эффективности.

Предметом диссертационного исследования является ООО «ПК« Отрадненский гипс».

Цель курсовой работы — рассмотрение стратегии развития предприятия.

Исходя из цели, задачами курсовой работы являются:

• рассмотреть сущность и понятие стратегии развития предприятия;
• изучить разновидности стратегии развития предприятия;
• охарактеризовать предприятие ООО «ПК «Отрадненский гипс»»;
• рассмотреть основные показатели оценки эффективности предприятия.

Актуальность исследования заключается в том, что эффективное долгосрочное функционирование любой компании, ее рост и экономическое развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих организации наилучшим образом реализовать свой потенциал.

Разработка товарной стратегии на предприятии

... товарных стратегий, которые может принять предприятие для развития своей деятельности, представлены на рисунке 1. Рисунок 1. Классификация товарных стратегий [22, с.82] Продуктовая стратегия ... а также разработки и маркетинга ... исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие ...

В высококонкурентной и быстро меняющейся среде предприятия должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную поведенческую стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде.

В прошлом многие компании могли успешно функционировать, уделяя особое внимание повседневной работе, внутренним проблемам, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится крайне важным внедрить управление, обеспечивающее адаптацию компании к быстро меняющейся бизнес-среде.

1. Понятие стратегии предприятия и ее разновидности

1.1 Понятие стратегии предприятия

Стратегия — это совокупность управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и преобразование ее в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

• направления формирования и развития организационного потенциала;
• способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой. Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств [2].

Стратегия включает в себя несколько элементов:

1) систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

3) правила, регламентирующие процесс реализации стратегии.

Внутри и вне организации в любое время могут возникнуть новые непредвиденные обстоятельства, не укладывающиеся в концепцию стратегии. Они могут, к напримеру, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его. Чтобы из-за этого не менять стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать дополнительные и развивающиеся стратегические цели.

Часто организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, которая отражает способы осуществления миссии и главной цели организации;
• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;
• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами предприятия.

Основные факторы, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

Стратегии организации сферы услуг. Интернационализация сферы услуг

... Для того чтобы определить особенности разработки стратегии для организации сферы услуг, необходимо понимать специфику ее деятельности в двух аспектах: особенности услуги в ... четырьмя целями управления компаниями в секторе: управление качеством, достижение высокой производительности, внутренний маркетинг и разработка дифференцированного предложения. основные положения менеджмента организаций сферы ...

• миссия организации (при ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться);
• конкурентные преимущества, которыми организация по сравнению с соперниками или к которым стремится;
• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
• организационные факторы;
• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.);
• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;
• культура и компетентность управленческого состава, внутренний климат в коллективе.

Исследователи и трейдеры фирмы часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что этот термин не нуждается в особом определении. Такое отношение ведет к путанице, а часто и к подмене смысловых содержаний [3].

Термин «стратегия» (от греческого stratis — войско и ago — веду, или strategos — искусство генерала) взят из военного лексикона, он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. Помимо использования концепции стратегии в военной практике, ее использование также можно услышать в политике и в лексиконе управления бизнесом, чаще всего его стали использовать для обозначения того, что ранее называлось корпоративной политикой.

В общем смысле этот термин используется для обозначения широких, долгосрочных мер или подходов. Примеры использования стратегического подхода к управлению бизнес-организациями можно проследить еще в 1920-х и 1930-х годах. Сначала под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% .

Понятие «стратегия» стало управленческим термином в 1950-х годах, когда проблема реагирования на неожиданные изменения внешней среды приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был не совсем ясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как науку о ведении войны, искусство ведения боя.

Постепенно понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: стратегическое планирование, стратегическое управление, стратегический менеджмент, стратегическое мышление [4].

До сих пор нет одного конкретного определения понятия «стратегия». Можно выделить различные определения понятия «стратегии»:

В. А. Винокуров считает, что стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

М. К. Старовойтов считает, что стратегия компании — это идеология развития, качественная конкретизация в виде ориентиров и статусов компании, последовательность действий по их достижению в рамках поставленных целей.

М. Д. Крук считает, что стратегия — это правила принятия решений, которые формируются по мере их начала реализации.

История Развития Проектной Деятельности

... ЗЕРНОГРАДСКОГО РАЙОНА на заседании школьного методического объединения «Что такое проектная деятельность школьников. История развития проектной деятельности». «Метод проектов» возник еще в начале 20 века в ... определенной суммой знаний и через проектную деятельность, предусматривающей решение этих проблем, умение практически применять полученные знания, развитие рефлекторного (в терминологии Джона ...

В. С. Ефремов считает, что стратегия — это способ действия, который определяет четко определенную и относительно стабильную линию поведения производственной и коммерческой организации на довольно длительном историческом интервале.

Э. А. Уткин склонен считать, что стратегия — это сочетание основных целей фирмы и основных способов их достижения.

А. Чендлер считает, что стратегия заключается в постановке основных долгосрочных целей и задач фирмы, а также в определении курса действий и распределении ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

К. А. Волкова, И. П. Дежкина, Ф. К. Казаков склонен полагать, что стратегия — это набор взаимосвязанных действий во имя усиления жизнеспособности и мощи данной фирмы по сравнению с ее конкурентами. Стратегия — это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

А. А. Томпсон, А. Дж. Ш. Стрикленд определяет стратегию как план управления, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов в производительности. Стратегия — это своего рода приверженность одному набору действий, а не другому.

Н. Туленков Стратегия — это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность предприятия, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность предприятия к выживанию в конкретной ситуации.

А. Д. Гительман определяет стратегию как общее направление, генеральное направление развития бизнеса.

1.2 Разновидности стратегий предприятия

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые имеют целью экономический процесс, сложные связаны с несколькими.

С точки зрения направленности, существуют предпринимательские стратегии, ориентированные на использование внешних возможностей, а также рационалистические стратегии, ориентированные на развитие внутреннего потенциала.

В зависимости от области реализации стратегии можно разделить на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и другие.

Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития:

Конкурентные стратегии определяют, как организация работает на рынке, чтобы получить конкурентное преимущество. По мнению М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства при низких издержках встречается чаще всего. Направляет фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия формируется в результате максимального увеличения продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья и простых технологий.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет в свою очередь устанавливать высокую цену на них. Увеличение количества изменений приводит к увеличению затрат, но в то же время объема продаж и, как следствие, прибыли, часть которой можно разделить с поставщиками, привязав их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться различными способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке. Все это создает высокие барьеры для входа конкурентов и продуктов-заменителей.

В то же время у такой стратегии есть слабые места:

• дифференциация не безгранична;
• покупатель не всегда может оценить уникальность товара;
• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.

3. Стратегия фокусировки включает обслуживание узкого сегмента клиентов с особыми потребностями, где конкурентное преимущество может быть получено путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе. Эта стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных компаний в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для малых — фокусировки.

Помимо перечисленных, М. Портер определяет портфельную стратегию, которая фокусируется на производстве и продаже широкого спектра товаров на разных этапах жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы.

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной [5].

Стратегия роста в основном присуща молодым компаниям, которые стремятся к лидерству в своем секторе или принадлежат к исследовательскому и производственному сектору.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, которые прочно обосновались и работают в традиционных отраслях. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше не нужно, потому что рынки достаточно насыщены и быстрое кардинальное обновление ассортимента невозможно для поддержания высокого спроса.

Необходимость следовать стратегии сокращения используется компаниями, производящими неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии часть дивизионов ликвидируется и уходит из неперспективных сегментов рынка. Это позволяет устранить все лишнее и обеспечить конкурентное преимущество на стагнирующих рынках.

Комбинированная (селективная) стратегия, включает в себя элементы предыдущих в различном сочетании. В его рамках одни подразделения компании могут развиваться стремительно, другие — умеренно, третьи стабилизируют свои позиции, третьи сокращают масштабы своей деятельности.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (они являются действительными или потенциальными лидерами).

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправить шаткое положение предприятия. Речь идет о выходе из бесперспективных сфер путем продажи убыточных предприятий, модернизации и расширения оставшихся, улучшения продуктов и услуг.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

На основе приведенных выше вариантов определения стратегии фирмы можно предложить следующую формулировку: стратегия — это набор действий, необходимых для достижения поставленных целей за счет рационального использования ресурсов фирмы. Цель стратегии — получение долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих производственной системе высокую рентабельность и рентабельность.

2. Обоснование функциональных стратегий развития предприятия

2.1 Функциональные стратегии развития предприятия

Экономическую (генеральную) стратегию предприятия, необходимо обосновывать с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами [6].

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).

Поскольку в силу специфики своей деятельности различные подразделения компании имеют собственное видение достижения поставленных целей, разрабатываемые ими стратегии не всегда адаптируются друг к другу. Что бы сбалансировать и скоординировать различные стратегии, предложенные функциональными подразделениями предприятия, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия и процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие разрабатывает следующие основные виды функциональных стратегий:

• стратегию маркетинга;
• финансовую стратегию;
• инновационную стратегию;
• стратегию производства;
• социальную стратегию;
• экологическую стратегию;
• стратегия организационных изменений.

Маркетинговая стратегия — одна из основных функциональных стратегий развития бизнеса. Это связано с тем, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой и, следовательно, прямое функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления предприятия.

Финансовая стратегия необходима для обучения и использования финансовых ресурсов для реализации основной стратегии предприятия. Она дает возможность экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия [7].

Инновационная стратегия предприятия направлена ​​на повышение и поддержание конкурентоспособного статуса выпускаемой на предприятии продукции. Инновационное развитие предприятия это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала (рисунок 1).

Рисунок 1 — Процесс инновационного развития предприятия

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области производства. Следует отметить, что производственный процесс является наиболее стабильным видом практической деятельности, и в случае нестабильности в сфере производства шоки для фирмы оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Составляющие элементы стратегии производства

Планирование производства и контроль. Участие производственных подразделений в процессе проверки и разработки стратегии развития бизнеса является пассивным, поскольку производственные планы, скорее, являются тактическими решениями, чем стратегическими. Однако руководство производственных подразделений принимает активное участие в выработке следующих решений:

• определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;
• определение взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;
• проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

Повышение производительности труда. Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

• проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;
• повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;
• разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

Человеческий фактор на производстве. Следует отметить, что человеческий фактор оказывает решающее влияние на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы [8].

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда и др.

Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий по обеспечению нормального протекания процесса воспроизводства трудовых ресурсов на предприятии и поддержанию благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда сотрудников предприятия и, следовательно, напрямую влияет на ход производственного процесса.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на:

• рациональное использование ресурсов;
• ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую природную среду);
• сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование);
• производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

Стратегия организационных изменений. Достижение набора целей, поставленных компанией, возможно только при наличии адекватной организационной структуры. В процессе разработки стратегии происходят организационные изменения, которые должны более эффективно способствовать достижению поставленных целей.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия.

В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связывается с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды [9].

Реализация так называемой «сети» на практике приводит к формированию двух типов организационных структур.

Первый — это формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя более мелкие компании, поручив им особые задачи.

Второй — формирование совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.

Бизнес-сообщество этого типа, которое обычно действует в одном регионе или как часть производственной деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

2.2 Характеристика ООО «ПК «Отрадненский гипс»

Общество с ограниченной ответственностью «ПК« Отрадненский гипс »является юридическим лицом и имеет самостоятельный баланс. Общество является правопреемником ООО «ПСФ «Кубаньречстрой», созданного в январе 1994 года.

ООО « ПК «Отрадненский гипс» перерегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Лабинску Краснодарского края 19.12.2011 г.

Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица Серия 23 № 008123549. ИНН 2309015430. КПП 231401001.

Юридический адрес Общества: 352500, Россия, Краснодарский край, г. Лабинск, Котовского д.10.

В соответствии с Уставом основными видами деятельности являются:

• добыча и переработка известняка, гипсового камня и мела;
• производство изделий из бетона, гипса и цемента;
• производство гипсовых изделий для использования в строительстве;
• производство общестроительных работ;
• деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.

Уставный капитал ООО «ПСФ «Кубаньречстрой» на 100% сформирован единственным Участником и оплачен на момент государственной регистрации полностью имуществом.

Общество с ограниченной ответственностью ПК «Отрадненский гипс» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Общество имеет расчетный счет в банке, печать и штамп со своим наименованием и указанием на местонахождение.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом — гипсовым карьером.

Согласно материалам Землеустроительного Дела от 26.01.2005г., подготовленного ГУП КК «Отрадненский земельный центр», площадь земельного участка Передовского месторождения гипсового камня составляет 94 682 ± 215 кв.м., уточняемая площадь участка — 94 700 кв.м.

Находящийся в собственности ООО «ПК «Отрадненский гипс» гипсовый карьер обладает запасами гипса (экспертная оценка) не менее 3,1 млн. тонн.

Краснодарский край входит в число лидеров строительного комплекса Российской Федерации. Краевые производители в Российском рейтинге занимают второе место по производству цемента, гипса и изделий из него, стеновых материалов и кирпича; третье — по выпуску асбестоцементных плит; шестое — по выпуску нерудных материалов.

В основном сегменте перерабатывающих производств отрасли строительной индустрии Краснодарского края — производстве изделий из бетона, гипса и цемента.

Производство строительного гипса в Краснодарском крае за последние годы устойчиво растет.

Конкурентная цена по гипсу по состоянию на декабрь 2013 г. составляла 3500-3700 р./тонна (диапазон цен производителей 2800-4200 р./тонна (с учетом фасовки)) или 87,5 р./упаковка 25 кг, прогноз на 2014 г. — 3900-4000 р./тонна.

Из приведенных данных видно, что ниша ООО «ПК «Отрадненский гипс» на рынке гипса и сухих строительных смесей на основе гипса складывается под воздействием следующих факторов:

• экстенсивного роста рынка вследствие развития региональных рынков гипса и сухих смесей (строительство и ремонт зданий и сооружений);
• возможности ценовой конкуренции с национальными и местными производителями;
• возможности прямых коммерческих контактов с крупными корпоративными потребителями гипса и гипсовых строительных смесей;
• повышения масштабов выпуска и реализации продукции за счет охвата региональных рынков гипса и сухих смесей ЮФО и национального рынка в целом (все сухосмесительные заводы страны);
• повышения рентабельности продукции за счет ее реализации через розничную торговую сеть г. Краснодара, городов и районов Черноморского побережья Краснодарского края, крупных городов Южного Федерального округа.

Благоприятным моментом является то, что предприятие входит в Группу компаний, то есть ООО ПК «Отрадненский гипс» будет являться поставщиком гипсового-вяжущего для Группы компаний, а именно:

1) ООО «КСМК»(производство газобетона) -7000т/год;

2) ООО «ИСК«БУДМАР»(строительные смеси) -5000т/год.

Для эффективной реализации продукции необходимо проведение рекламной стратегии.

Рекламная стратегия включает в себя следующие разделы:

• определение целевой аудитории рекламной кампании;
• выбор средств массовой информации, используемых для подачи рекламных сообщений;
• установление графика подачи рекламы, творческое исполнение рекламы;
• составление бюджета рекламной кампании.

В настоящее время маркетинговая стратегия предприятия полностью основывается на условиях рынка, спроса и предложений, стремлении снижения себестоимости выпускаемых изделий. В основе стратегии лежит вертикальная интеграция и ориентация на конечный продукт.

Для реализации данной цели предприятие произвело реконсервацию карьера, на первом этапе предприятие производит только гипс, сырье в данном случае — гипсовый камень, собственное.

Также для эффективной реализации своей продукции предприятие проводит рекламную политику.

Основные направления рекламной политики:

• создание бренд-бука (фирменное название, логотип, упаковка, выставочные стенды, способ открывания-закрывания упаковки, дозатор);
• организация встреч и семинаров с представителями розничных сетей строительных материалов;
• разработка комплектов рекламно-информационных материалов для представления в местах продаж;
• интернет-реклама;
• прямые продажи корпоративным потребителям.

На рынке строительных технология на сегодняшний день наблюдается высокий уровень платежеспособного спроса на новые технологичные материалы. Производители, развивающие новые технологии, на какое-то время становятся поставщиками эксклюзивного продукта, что обеспечивает им хорошую рентабельность и позволяет аккумулировать инвестиции для дальнейшей модернизации производства и разработки новых предложений. Маркетинговая стратегия ООО «ПК «Отрадненский гипс» направлена на тесные взаимоотношения между производителями стройматериалов и застройщиками, созданные во многом благодаря работе отраслевых объединений.

При расширении же производства и увеличении объемов предприятие будет реализовывать свою продукцию не только потребителям гипса- строительным организациям, индивидуальным застройщикам, но и в перспективе, заводам-производителям стройматериалов, для которых гипс является сырьем.

Промышленное производство началось с марта 2013 года. В ходе работы выяснилось, что печь для обжига гипса не соответствует параметрам, заявленным производителем: вместо трех тонн в час производит 700кг., а расход электрической энергии превышает заявленные показатели, в связи с чем себестоимость готовой продукции превышает прогнозируемые показатели. Необходимо отметить, что ООО «ПК «Отрадненский гипс» не имеет собственных подъездных железнодорожных путей, а ближайшая железнодорожная станция находится в 100 км. от производства, что увеличивает расходы на транспортировку, следовательно, чтобы успешно конкурировать на рынке предприятие должно добиться максимального снижения себестоимости продукции.

Всесторонне рассмотрев возникшую проблему, было принято решение о необходимости закупки нового оборудования. Производственным отделом было изучено различное оборудование как отечественных, так и зарубежных производителей техническим характеристикам, финансовая служба рассмотрела различные варианты приобретения. В ноябре 2013г. подписан договор с ЗАО «ТД Строммашина» на поставку оборудования и разработку технической документации для объекта: Цех по производству строительного гипса, производительностью 7.5 т/ч (40000 т/год) для производства сухих смесей» (с возможностью расширения за счет установки второго участка помола с увеличением производительности до 15 т/ч).

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии организации.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).

Маркетинговая стратегия — одна из основных функциональных стратегий развития бизнеса. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Основа маркетинга — это процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Маркетинговая деятельность позволяет лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий по обеспечению нормального протекания процесса воспроизводства трудовых ресурсов на предприятии и поддержанию благоприятного микроклимата в коллективе.

3. Основные показатели оценки эффективности предприятия за ретроспективу и на перспективу

3.1 Сущность эффективности управления организацией

Эффективность управления организацией прежде всего касается внутренних характеристик организации и их взаимоотношений с рынком и институциональными издержками, среди них: координация, система передачи и механизм принятия управленческих решений.

Для эффективной хозяйственной деятельности организации важны не только технологии, оборудование и материалы. Большое значение имеет процесс их применения, а также философия управления деятельностью людей.

Одним из способов решения проблемы критериев эффективности является упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организации. Параметры функционирования системы также могут рассматриваться как параметры эффективности. Они позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для экономической организации параметрами эффективности могут быть: стоимость и время создания, доход и прибыль за фиксированный период и т. д. [10].

Оценивая экономическую эффективность, рассчитывают и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и др.

Другим подходом к формированию критериев эффективности является отнесение одной части параметров эффекта, которые нужно улучшить, к числителю, а другой части параметров, которые нужно уменьшить, — к знаменателю. Основным его недостатком является то, что при уменьшении знаменателя, а также при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому для использования такого рода критерия необходимо применять ограничения или числителя, или знаменателя. Здесь наиболее известным является критерий «эффективность/затраты».

Еще один подход к формированию критериев эффективности заключается в максимизации или минимизации одного из параметров эффективности, а также в наложении ограничений на остальные.

Признание характеристики успешности достижения целей как одной из мер результативности организации нередко считается экономистами нарушением основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу

Таким образом, нельзя сводить оценки эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к отношению результата к затратам, поскольку это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество [11].

В зависимости от перечисленных ограничений выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией.

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне определенно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.

Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, потому что системный подход апеллирует, скорее, к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимодействия участников, определение иерархических отношений занимают здесь центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора — приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, сконцентрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей, которые объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых стратегических составляющих. Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных характеристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, то деятельность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями связаны с проблемой идентификации стратегических компонентов и со способностью точного установления, как именно организация зависит от составных частей.

Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, представляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Успех для руководителя — это комбинация критериев, основывающихся главным образом:

• на удовлетворении потребностей участников организации и, как следствие, на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;
• на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, на способности предоставить новые услуги.

Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объемов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

Избранный аспект эффективности может быть разным, однако эффективность управления в динамике характеризует рост организации, т. е. предполагает изменение границ между организациями, а также между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность управления организацией зависит от динамики собственных целей как всей организации в целом, так и отдельных групп ее участников в частности. Самым распространенным критерием роста организации считается показатель максимизации объема продаж, так как он отвечает устремлениям потребителей, руководства компании, менеджеров и рабочих и т. д. Однако для применения данного критерия эффективности необходимо наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию организации в длительной перспективе.

Максимизация темпов продаж — реалистичный критерий роста организации. Он ставится в соответствие двум переменным: инвестициям и прибыли, где объем инвестиций напрямую зависит от размера удержанных прибылей и косвенно — от выплаченных акционерам дивидендов.

Одним из вариантов критерия успешности достижения собственных целей организации является максимизация темпов роста ее реальных активов, собственного капитала.

Гармоничное функционирование организации как сложной системы предусматривает эффективный способ управления ее составляющими (в общем случае — оборудованием и людьми) в любой производственной ситуации. А такой способ может применяться только в рамках эффективной системы управления организацией. Внутренняя эффективность организации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Поэтому говорить о возможности создания эффективной организации можно лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности труда.

Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский экономист (по происхождению австриец) Й. Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанной на дополнительный рост, то динамическая — характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамической эффективности необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации поддержали многие экономисты и управленцы.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности предприятия на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности), как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.

Таблица 1 — Система показателей эффективности

Динамическая эффективность — это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития предприятия. Анализируя систему показателей эффективности, можно выделить некоторые группы (таблица 1).

3.2 Показатели эффективности ООО «ПК «Отрадненский гипс»

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:

1) ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;

2) ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

3) уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;

4) будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;

5) гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

1) мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;

2) информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;

3) критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

• последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
• согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта — предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;
• осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем;
• приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
• преимущество.

Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей — превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать;

4) решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации

Экономический потенциал предприятия в значительной сте?ени определяет возможность компании обес?ечить свою стратегическую гибкость.

Таблица 2 — Реализация продукции ООО «ПК «Отрадненский гипс»

N п/п	Показатели	Единица измерения	2013 год	2014 год (план)
			всего	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Объем реализации гипса в мешкотаре, всего в том числе:	тонн	13 500	0	3 000	6 000	4 500	27000
2	Цена реализации за единицу продукции (с НДС) :	руб./тонн	3 000	0	3 000	3 000	3 000	3000
3	Выручка от реализации продукции, включая НДС	тыс. руб.	40 500	0	9 000	18 000	13 500	81000
4	Объем реализации гипсового камня, всего в том числе:	тонн	5 402	1 243	1 336	1 488	1 335	10000
5	Цена реализации за единицу продукции (с НДС) :	руб./тонн	410	410	410	410	410	410
6	Выручка от реализации продукции, включая НДС	тыс. руб.	2 215	510	548	610	547	4100
7	Общая выручка от реализации, всего	тыс. руб.	42 715	510	9 548	18 610	14 047	85100
	в том числе НДС (18%)	тыс. руб.	6 516	78	1 456	2 839	2 143	12981
8	Общая выручка от реализации, без НДС	тыс. руб.	36 199	432	8 091	15 771	11 905	72119

Увеличение продаж — один из реалистичных критерий роста, а следовательно, и эффективности предприятия (таблица 2).

Как видно из таблицы 2, в 2014 году ООО «ПК «Отрадненский гипс» планирует увеличить объем реализации продукции в два раза. Следует отметить, что увеличение планируется со второго полугодия, после запуска нового оборудования.

Таблица 3 — Себестоимость продукции

	ед. измерения	цена с НДС	цена без НДС	2013 год
				Всего затраты:	Удельный вес в общем объеме, %
Выручка без НДС				36 199
Переменные затраты …