Актуальность курсовой работы заключается в том, что переход к методам управления проектами в основном связан с ликвидацией организационной системы, основанной на методах планирования и управления сбытом, и переходом к рыночным отношениям. Для государства основная форма программного управления ориентирована на комплексные программы, которые действуют в форме федеральных целевых программ.
Организационное управление проектами становится особенно актуальным, когда в России складываются условия для широкого использования методологии управления проектами. Этот метод — эффективный инструмент управления в реальных российских условиях и одновременно проверенный инструмент для реализации организационных проектов необходимого качества в срок и в рамках утвержденного бюджета.
Управление проектом это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Российская экономика с переходной экономикой претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, под управлением проектами понимается управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, важность проектного управления для современной экономики России и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.
Переход к методам управления проектами в основном связан с ликвидацией организационной системы, основанной на методах планирования и управления сбытом, и переходом к рыночным отношениям. Для государства основная форма программного управления ориентирована на комплексные программы, которые действуют в форме федеральных целевых программ.
Цель данной курсовой работы рассмотреть методы управления организационными проектами.
Задачами курсовой работы являются:
— понять сущность управления проектами;
— рассмотреть роль управления проектами в современной России;
— понять сущность организационных проектов;
— изучить менеджмент организационных проектов;
— рассмотреть особенности управления организационными проектами;
— изучить управление эффективностью, рентабельностью и продолжи-тельностью проекта;
Планирование работы управления образования
... планирования работы районного управления образования 1.1 Районное управление образованием как компонент муниципальной системы образования Оценивая роль и место муниципальной системы образования в системе образования России, ... образовании»). Сфера организационно-управленческой деятельности районного управления образования определяется компетенцией органа местного самоуправления в области образования, ...
— рассмотреть деятельность людей в проектах;
— изучить факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.
В ходе написания данной курсовой работы была использована литература как отечественных авторов, так и зарубежных: В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Виханский О.С., Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.
Глава 1. Теоретические основы управления проектами
1.1 Сущность управления проектами
Проект это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.
«Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.
Уникальность продуктов или услуг проекта требует постоянного уточнения их характеристик по мере продвижения проекта.
Управление проектами это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы соответствовать этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальный баланс между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Управление проектами следует четкой логике, которая связывает различные области знаний и процессы управления проектами.
Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).
Достижение целей проекта может быть достигнуто разными способами. Для сравнения этих методов нужны критерии успеха в достижении поставленных целей. Обычно к основным критериям оценки различных вариантов реализации проекта относятся время и стоимость достижения результатов. Однако запланированные цели и качество обычно являются основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование, других критериев и ограничений в частности, ресурсных.
Для управления проектами необходимы рычаги. можно влиять на способ достижения результатов проекта, цели, качество, время и стоимость выполнения работ, выбирая используемые технологии, состав, характеристики и распределение ресурсов для выполнения определенных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. В дополнение к этим основам существуют также вспомогательные инструменты, предназначенные для управления базовыми. Эти вспомогательные рычаги управления включают, например, контракты, которые позволяют привлекать нужные ресурсы в нужное время. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работы. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
Курсовая работа по системам управления технологическими процессами
... SCADA-систему (система диспетчерского управления и сбора данных), которая выполняла бы следующие функции: прием информации о контролируемых технологических параметрах (состав дистиллята, расход хладоносителя); непосредственное автоматическое управление технологическим процессом. оперативное управление ходом технологического процесса (изменение ...
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не является точной на 100. Учет неопределенности исходной информации необходим как при планировании проекта, так и для грамотного заключения договоров. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Любой проект в процессе реализации проходит различные стадии, в совокупности называемые жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектами требуются действия, которые называются процессами управления проектами.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
— процессы инициации принятие решения о начале выполнения проекта;
— процессы планирования определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
— процессы исполнения координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
— процессы анализа определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
— процессы управления определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
— процессы завершения формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Практически методология управления проектами помогает:
— обосновать целесообразность инвестиций;
— разработать оптимальную схему финансирования работ;
— составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;
— оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;
— осуществлять планирование и управление качеством;
— осуществлять анализ и управление проектными рисками;
Перспективы развития управления проектами
... которой ожидается значительное влияние управления проектами на развитие экономики Украины и ее конкурентоспособность на мировых рынках, может быть достигнута в 2012 году . 2.2. Статус Управления Проектами в России. Развитие методов управления проектами в нашей стране, как и ...
— оптимально планировать и управлять контрактами;
— анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;
— моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;
— вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.
Эффективное управление проектами это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. Тем не менее, покупка хорошего программного обеспечения — это не то же самое, что успешная настройка управления проектами в организации. именно качество реализации отличает «хороший» пакет от «плохого.
Опыт реализации проектов показывает, что последовательное применение современной методологии управления проектами позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на проект. При этом фактически затраты на управление не превышают небольшого процента от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо гарантировать оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамическими подходами к проектированию, ориентированными на конечный результат.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
Систематизации проектной деятельности внедрение Систем Управления Проектами.
Использование современных инструментов и методов для планирования и контроля проектов.
Применения знаний и мирового опыта управления проектами.
1.2 Методы управления проектами
Появление методов управления проектами. По разным источникам история методов управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов мы можем наблюдать до сих пор (египетские пирамиды, Великая китайская стена и др.), а о других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана).
Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые использовались древними египтянами при строительстве пирамид и викингами при ведении боевых действий. Вот, где приходит на ум пословица «Все новое это хорошо забытое старое».
Современные методы управления проектами уходят корнями в 1950-е годы. Практически одновременно две проектные команды представили методы управления сложными комплексами работ. Компании «Du Pont» и «Remington Rand» предложили метод, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method CPM).
он возник в процессе планирования модернизации заводов Du Pont».
Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique PERT).
Экономические методы в управлении современными организациями. ...
... функционирования и развития в рыночной экономике. Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности ... целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой. Целью контрольной работы является: В теоретической части - изучение экономических методов управления, раскрытие их сущности и ...
он был разработан Lockheed Air Craft Corporation, Booz, Allen & Hamilton Consulting Company и специальным конструкторским бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris». Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.
Современные методы управления проектом. На сегодняшний день накоплен значительный опыт применения различных методов управления проектами. Приведем краткий обзор и характеристики этих основных методов.
Методы определения целей проекта. Среди формальных методов наиболее часто используется «дерево целей» с описанием, постановкой целей и их структурной разбивкой. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» и т.д.
Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для различных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного пути, по функциональному признаку, по техническим процессам, стоимости частей проекта и т.д.
Структурная модель проекта и коды его структурных элементов служат информационной базой для формирования всей проектной документации в течение его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационного обеспечения.
Методы сетевого планирования и управления. В методе критического пути и в методе PERT проекты рассматриваются как сети отдельных событий и действий. Работа над этими системами представляет собой любой элемент проекта, выполнение которого требует времени и может отсрочить начало другой работы. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктивной» (искусственно закрытой для отображения связей.) Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути предполагает, что продолжительность операций может быть оценена с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод PERT учитывает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность проекта в целом. В настоящее время более широко используется метод критического пути, нежели метод оценки и обзора плана. Системы управления проектами, основанные на методе критического пути, в настоящее время используются во всем мире.
Стили и методы управления
... целей организации определяется как стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какие методы лидер побуждает команду проявлять инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него обязанностей, поскольку он следит за работой своих ...
PERT. Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В частности, анализ времени, необходимого для выполнения каждого отдельного действия, а также определение минимального времени, необходимого для завершения всего проекта.
PERT был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод предполагает наличие неопределенности, позволяя разработать рабочую программу проекта без точного знания деталей и времени, необходимого для всех его компонентов.
Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).
Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).
Самая известная часть PERT это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а также диаграммы Ганта.
Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы).
Каждой арке присваиваются определенные количественные характеристики, рассматриваемые как вид работы из числа необходимых для реализации проекта. Это объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги).
Каждая вершина интерпретируется как событие завершения работы, представленное входящими в нее дугами, и в то же время начало работы, представленное результирующими дугами. Это отражает тот факт, что ни одна из работ не может быть начата до тех пор, пока не будут завершены все предшествующие ей работы в соответствии с технологией реализации проекта. Начало этого процесса вершина без входящих, а окончание вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.
Последовательность дуг, в которой конец каждой предыдущей совпадает с началом следующей, интерпретируется как путь от начальной вершины до последней, а сумма длин этих дуг — как ее продолжительность. Обычно начало и конец проекта связаны множеством путей, длина которых различна. Чем дольше определяется продолжительность всего проекта, тем минимально возможный при фиксированных характеристиках графических дуг. Соответствующий путь является критическим, то есть общая продолжительность проекта зависит от продолжительности составляющих его работ, хотя, если продолжительность какой-либо работы над проектом изменится, другой путь может стать критическим.
Метод критического пути включает четыре этапа:
Корпоративная система управления проектами — от управления ...
... информационная инфраструктура и культура применения методов управления проектами. Единая система управления проектами предполагает, что инициирование, организация и выполнение любого проекта основаны на использовании стандартов ... Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 180 с. Образцы работ Тема и предмет Тип и объем работы Ипотечное кредитование Банковский менеджмент Диплом ...
- Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.
- Продолжительность операций. На этом этапе определяется продолжительность работ и операций, включенных в проект.
- Сетевой график работ. На этом этапе анализируется порядок операций, определяется их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок работы определяется техническими причинами с учетом оперативности, качества или с учетом требований безопасности.
- Календарный сетевой график. он составляется на основании расчетов и оценок продолжительности проектных операций.
В этом методе критический путь проекта это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.
Эти методы в улучшенной форме и в сочетании с разнообразным современным программным обеспечением являются центральным звеном в цепочке методов ЧПУ, где они используются для выполнения следующих функций.
- Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.
- Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей рассчитываются временные параметры проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, временные резервы, критические участки работ и критические режимы их реализации.
- Ресурсный анализ проекта. Используя расписание, определите количество и сроки использования ресурсов.
- Распределение ресурсов. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют:
- при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;
- при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;
- решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.
Мониторинг проекта это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основании графика работ и отчетов исполнителей обновляются данные модели и выполняются новые плановые расчеты для еще не завершенной части проекта. При этом с помощью ИТ-поддержки ведется журнал выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется статус проекта и планируется дальнейшая работа.
Управление затратами на предприятии
... разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления затратами компании. Методы исследования., Апробация результатов работы: 3. Теоретические аспекты управления затратами на предприятии В экономической литературе можно встретить такие понятия, как затраты, затраты, затраты. По сути, все эти ...
Методы планирования затрат. Эта критическая область управления проектами тесно связана с ценообразованием и бюджетом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.
Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).
Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.).
Важное место здесь занимают методы функционального и стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом операционных затрат. управление проект организационная планирование
Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но из-за своей важности его часто называют независимым методом, имеющим развитую информационную поддержку. Суть метода заключается в том, что по набору проектных показателей формируются наглядные диаграммы, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соответствие бюджету и фактическую рентабельность.
Методы управления риском. Набор методов позволяет определять и оценивать риск на разных этапах развития проекта, находить способы его снижения и влиять на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.
Методы управления качеством. С помощью специальных методов планируется и контролируется качество проекта на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.
Методы управления конфликтами. В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и прекращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.
Методы управления изменениями. В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.
Методы управления контрактами. Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.
Методы организации управления проектами. Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.
«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...
... выпускной квалификационной работы. При выполнении курсового проекта по курсу «Контроль и ревизия» необходимо знание дисциплин: «Экономика организации (предприятия)», «Управление организацией (предприятия)», «Бухгалтерский учет», «Налоги и налогообложение», «Гражданское право», «Трудовое право», ...
Глава 2. Анализ методов управления проектами на примере ООО «Монтаж»
2.1 Характеристика ООО «Монтаж»
Компания ООО «Монтаж» с 1993 г. специализируется на выполнении полного комплекса работ на энергетических объектах, включая монтаж и ремонт электрооборудования, наладку систем технологической автоматики и релейной защиты энергетических объектов, поставку оборудования и кабельной продукции, пусконаладочные работы и дальнейшее обслуживание объектов на территории России.
Строительство энергетических объектов «под ключ» сегодня является приоритетным направлением работы ООО «Монтаж». Наработанный за годы опыт специалистов оказался наиболее востребованным в реализации Программы обеспечения надежного электроснабжения потребителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Возросший фронт работы позволил расширить функции предприятия. Поэтому к выполнению ряда договоров по ответственным объектам компания приступила как генподрядчик и проектировщик. Среди них реконструкция ПС 13 (35 кВ) на Васильевском острове, где компания выполнила замену четырех трансформаторов, распределительного устройства 6 кВ и приступила к демонтажу устаревшего оборудования. Продолжается реконструкция ПС «Северная», на которой были смонтированы ячейки 110 кВ для электроснабжения завода Nissan и выполнен монтаж двух трансформаторов 80 МВА для увеличения надежности электроснабжения Северных очистных сооружений.
Ряд генподрядных объектов были успешно сданы в 2008 г.: введены в строй ПС 319 для электроснабжения строящегося «Охта-центра» и ПС 110 кВ «Чудцы», которая будет обеспечивать электроэнергией деревообрабатывающий завод ООО «Ефимовское». Зарекомендовав себя в качестве генподрядчика, компания выиграла тендер на строительство узла внешнего электроснабжения ПС «Цемент» в Сланцах для создаваемого цементного завода, а также приступила к строительству ПС «Славянка» (110 кВ) для строящегося жилого комплекса. Число многочисленных заказчиков в сфере энергетики и промышленности пополнила Октябрьская железная дорога ОАО «РЖД», для которой проводятся работы по обеспечению внешнего электроснабжения двух тяговых подстанций: «Мга» и «Новолисино».
Несмотря на большой объем генподрядных заказов, ООО «Монтаж» на условиях субподряда участвует в монтаже, ремонте и наладке высоковольтного оборудования на объектах ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС»: ПС «Ленинградская», «Выборгская», «Колпино», а также объектах ОАО «Ленэнерго» ПС 514, 339, 334 и других. Еще один значимый аспект деятельности ООО «Монтаж» ремонтно-восстановительные работы и капитальный ремонт оборудования на объектах ОАО «Ленэнерго», ТГК-1 и ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС».
Энергетический комплекс сегодня меняется не только количественно, но и качественно. Репутация надежного партнера помогла компании принять участие в бюджетном проекте 2008 г. строительстве ПС 109А и 369А по заказу организации «СПб электросети», где ведется монтаж силовых трансформаторов и КРУЭ 110 кВ. В проектах широко применяется самое современное оборудование ведущих мировых производителей. Это требует от специалистов знаний и готовности совершенствоваться, быть в курсе новых тенденций, уметь обращаться с новыми материалами и технологиями. С этой целью сотрудники компании прошли обучение и аттестацию на зарубежных предприятиях поставщиках электрооборудования. Всё это способствует укреплению доверия со стороны заказчиков, повышению качества работ и оказываемых услуг.
2.2 Оценка исполнения проекта на примере ООО «Монтаж»
Для проведения оценки исполнения проекта величина плановых и фактических затрат была скорректирована с учетом выявленного влияния факторов, чтобы в результате расчетов определить те отклонения затрат, за которые несет ответственность команда проекта, в том числе по фазам жизненного цикла, которые приведены в таблице 2.
Таблица 2 Сравнительный анализ затрат проекта до и после корректировки
№
п/пВиды затратВеличина затрат до корректировки, тыс. руб.Величина затрат после корректировки, тыс. руб.планфактоткл.планфактоткл.По фазам жизненного цикла1Затраты фазы концепции (на управление проектом)941,3977,3+36,0961,31088,8+127,52Затраты фазы разработки (на управление проектом)11,2206,5+195,311,2150,5+139,33Затраты фазы реализации
В том числе:
— на производство продукта
— на управление проектом11963,6
11726,0
237,614039,1
13552,4
486,7+2075,5
+1826,4
+249,112741,3
12345,3
396,013983,6
13552,4
431,2+1242,3
+1207,1
+35,24Затраты фазы завершения (на управление проектом)015,6+15,615,615,60Итого затраты проекта12916,115238,5+2322,413729,415238,5+1509,1По назначению1Затраты на производство продукта11726,013552,4+1826,412345,313552,4+1207,12Затраты на управление проектом1190,11686,1+496,01384,11686,1+302,0Итого затраты проекта12916,115238,5+2322,413729,415238,5+1509,1На основании представленных в таблице 2 данных можно сделать вывод о том, что плановая, т.е. скорректированная с учетом выявленного влияния факторов, величина затрат проекта оставляет 13 729,4 тыс. руб.
Для более наглядного представления, таблица 2 представлена в виде сравнительных диаграмм.
Рис 3 Величина затрат по фазам жизненного цикла до корректировки
В данном случае, под корректировкой подразумеваются изменения, вносимые для приведения прогноза выполнения проекта в соответствии с планом.
Рис 4 Величина затрат по фазам жизненного цикла после корректировки
По расчетным данным, можно увидеть, что вместо запланированных затрат по плану 12916,1 тыс. руб., фактически израсходовано 13729,4 тыс. руб., тем самым увеличение затрат составило на 813,3 тыс. руб.
Так же в таблице сравнительного анализа затрат проекта, представлены данные видов затрат по назначению.
Рис 5 Величина затрат по назначению до корректировки
Затраты по назначению делятся на затраты на производство продукта и затраты на управление проектом.
Рис 6 Величина затрат по назначению, после корректировки
В границах ответственности команды проекта находится увеличение затрат на сумму 1 509,1 тыс. руб., в том числе на фазе: концепции 127,5 тыс. руб.; разработки 139,3 тыс. руб.; реализации 1 242,3 тыс. руб.
Расчеты показали, что вместо 1 887 тыс. руб. планируемой прибыли до выплаты процентов и налогов, которую должен был принести проект, при этом рентабельность затрат могла составить почти 14 %, предприятие фактически получило 378 тыс. руб., а рентабельность затрат составила 2,5 %.
Превышение фактических затрат на управление проектом над плановыми не стоит считать оправданными, так как это не только не привело к положительному эффекту снижению затрат на производство продукта проекта, но и не позволило удержать их в рамках планируемых затрат.
Таким образом, в целом можно говорить о низком уровне исполнения исследуемого проекта с точки зрения стоимости использованных ресурсов для получения результата проекта.
Расчет окончательной величины отклонения затрат, находящейся в границах ответственности команды проекта, представлен в таблице 3.
Таблица 3 Определение величины отклонения затрат в зоне ответственности команды проекта
Назначение затратВеличина отклонения затрат в зоне ответственности команды проекта, тыс. руб.В том числе на фазе:Итого затратКонцепцииРазработкиРеализацииЗавершенияПроизводство продукта__1 207,1_1 207,1Управление проектом127,5139,335,20302Финансирование проекта11121070130Итого затрат138,5151,31 349,301 639,1Расчеты показывают, что в границах ответственности команды проекта находится увеличение проектных затрат на сумму 1 639,1 тыс. руб.
Таким образом, результаты исследования подтвердили, что исследуемая методика оценки исполнения проекта по затратам для проектно-ориентированных промышленных предприятий позволяет:
— определять величину затрат каждой фазы и проводить оценку влияния их изменения на изменение общей величины проектных затрат;
— выделять величину затрат на производство продукта (результата) проекта, управление проектом и проводить оценку влияния их изменения на изменение общей величины проектных затрат;
— устанавливать границы ответственности команды проекта за отклонения затрат, возникающие в процессе исполнения проекта;
— проводить сравнительный анализ отклонений затрат с целью повышения эффективности управления проектами;
— интерпретировать полученный результат проекта на основе стоимости использованных ресурсов, учитывая их назначение, потребление по фазам жизненного цикла и ответственность команды проекта за возникающие отклонения.
Глава 3 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается.
Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:
1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:
— знания и профессиональные навыки людей;
— назначение и распределение ответственности;
— политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:
— несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;
— низкий исполнительский уровень персонала
— высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
— недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;
— низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
— низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.
Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.
Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности — человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры — и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.
Осуществление проектов улучшения деятельности в области:
— разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
— формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
— активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.
Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью:
1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;
5. улучшения понимания основных принципов
и практики командной работы.
Разработка необходимых процедур в области:
— критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
— развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
— оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.
Назначение и распределение ответственности для улучшения управления проектами:
1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
4) улучшение понимания всеми участниками проекта основных принципов и практики командной работы;
5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
6) создание матрицы распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов.
В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.
Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.
При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта, который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:
— иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
— быть типичным для данной организации;
— не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.
Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.
В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.
Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации.
Управление проектами — это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
На основе изученного материала, и для более обоснованного представления, основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект) представлены в таблице 4.
Таблица 4 — Основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект)
МероприятиеРезультат (эффект)1. Создание документа «Область применения проекта, его цели и подход», в котором закреплены основные предположения, допущения и определение того, какие должны быть получены результаты.1. Отсутствие между заказчиком и исполнителем противоречий в правильности понимания целей проекта и итогового результата проекта.2. Создание матрицы распределения ответственности персонала, которая основана на структуре проекта.2. Улучшение исполнения дисциплины, в том числе в части соблюдения сроков и качества выполнения работ.3. Создание специальной комиссии, в полномочия которой входят регулярные обзоры качества проекта на каждой стадии жизненного цикла проекта.3. Позволяет на раннем этапе выделить недостатки проекта и в быстрые сроки исправить ситуацию.4. Учреждение офиса на предприятии оперативного планирования, управления и контроля проектов.4. Обеспечение поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления проектами.5. Применение системного формализованного подхода к управлению проектами, где менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего подразделения.5. Позволяет существенно повысить вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом.В данной таблице приведены основные рекомендательные мероприятия. При осуществлении данных предложений по повышению эффективности управления проектами, предприятие вполне может рассчитывать на успешную деятельность в области управления проектами.
3.2 Предложения по совершенствованию правового регулирования управления проектами
Правовое регулирование управления проектами, является важнейшим элементом эффективной деятельности предприятия. Оно должно быть основано на рациональном сочетании экономических, управленческих и правовых инструментах воздействия на систему управления.
На основании проведенного исследования по нормативно-правовому регулированию управления проектом, можно утверждать, что конкретного законодательного акта по управлению проектом на данный момент не существует. Но в современных условиях ведения бизнеса просто необходимы, грамотно составленные и официально опубликованные, правила управления проектами на предприятии.
Таким образом, остро встает вопрос о создании специального закона по управлению проектами на предприятии. Наши предложения связаны с разработкой Федерального закона РФ «Об управлении проектами на предприятии», в котором будут содержаться следующие разделы:
— общие положения, где четко описывается, что относится к понятиям проект, структура проекта, управление проектом, предприятие, виды предприятий, на которых могут осуществляться проекты;
— лица, в этом разделе структурируется весь персонал, который связан с управлением проекта (руководитель, исполнитель, заказчик и др.);
— юридические лица это сами организации, на которых осуществляется управление проектами;
— участие Российской Федерации, субъектов РФ в управлении проектами и их контроль;
— заключение договора, здесь регулируются договорные отношения по управлению проектами на предприятии с документальным оформлением;
— должностные обязанности, в этом разделе четко изложены права и обязанности персонала, осуществляющего проектное управление;
— ответственность с четким пояснением штрафных санкций за нарушение установленных правил.
Данные разделы документа четко регламентируют построение и функционирование системы управления проектами на предприятии.
В предложенном законе, можно добавить специально разработанные приложения, с образцами оформления: бланков, положений, структуры проекта, договора, учредительного документа и др. Что поможет, при грамотном составлении структуры управления проектом, во избежании ошибок и упущения важных аспектов, как для руководителя, так и для исполнителя.
На основе предложенного совершенствования управления проектами на предприятии можно выделить следующие основные выводы:
1. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным, потому что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
2. Для достижения существенных улучшений в области управления проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности — человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры — и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом.
3. Управление проектами — это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации.
4. Предложен Федеральный закон «Об управлении проектами на предприятии», в котором разделы документа четко регламентируют построение и функционирование системы управления проектами на предприятии.
Заключение
В сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.
Управление проектом это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.
В ходе данной научной работы мы определили:
— недостаток современной литературы по управлению проектами;
— критерии и условия организации проектной работы на теоретическом уровне;
— необходимость внедрения на российские предприятия проектного стиля управления.
Система управления проектами является одной из важнейших элементов всей системы управления организацией.
При анализе механизма планирования управления проектом на проектно-ориентированном промышленном предприятии были исследованы инструменты оценки исполнения проектов; сформулированы принципы оценки исполнения проекта по затратам. Предложена методика планирования затрат проекта для промышленных предприятий, основанная на декомпозиции затрат по фазам жизненного цикла и назначению. Изучался комплекс организационно-правовой документации, который регламентирует порядок построения и функционирования системы управления проектами на конкретном предприятии. В комплекс входят: Правила разработки проектов на предприятии, положения о структурных подразделениях организации, которые занимаются проектированием, должностные инструкции сотрудников организации, которые отвечают за разработку и управление проектами, различные положения, технологические инструкции, правила, методики по составлению проектов и другие документы.
К предложению по совершенствованию управления проектами на предприятии относится системный подход, который становится все более популярным, потому что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. Так же, для достижения существенных улучшений в области управления проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности — человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры — и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/metodyi-upravleniya-proektami/
- Балашов А.И. Рогова М.В. Управление проектами: учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, 2016;
- Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. 222 с. (Серия «Высшее образование»)
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарика, 2014
- Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2015. -C.225.
- Дзакоев З.Л. Справочник по управлению проектами: основные понятия и термины. — Владикавказ: Северо-Осетинский центр Отдел региональной экономики научно-технической информации и управления, 2016;
- Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. 288 с.
- Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015. 288 с.
- Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: ACB, 2016;
- Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2016. 312 с.
- Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 2015.
- Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. 2015. — № 3. с. 18-28
- Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб.: Питер, 2014
- Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П., Шапиро В.Д., Шейнберг M.B. Управление проектами. Зарубежный опыт. -СПб.: ДваТрИ, 2013. — С. 446.
- Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. Справочник по управлению персоналом, 2014, №4, с. 45-54.
- Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. Справочник по управлению персоналом, 2016, с. 50-54.
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2017. 574 с. (Современное бизнес-образование)
- Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2016.
- Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Финстатинформ, 2015
- Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ПМСОФТ, 2015;
- Полковников А.В., Планирование и управление проектами с использованием Time Line. — Спб: Диалог-МИФИ, 2014;
- Райзенберг Б., Лозовский Л. Современный экономический словарь.2-е изд., 2013 г;
- Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2015. 320 с.
- Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2015
- Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. М.: Омега-Л, 2015. 276 с.: ил.
- Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] М.: Издательство Омега-Л, 2016. 144 с.: ил. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!).
Доп. тит. л. нем.
- Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. М: ИНФРА-М, 2016
- Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. 2016. — № 4. с. 12-25
- Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. — М.: «АПОСТРОФ», 2017.
