По «Управлению производством» : «Управление трудовыми ресурсами предприятия»

метки: Ресурс, Управление, Организация, Трудовой, Основа, Работа, Обучение, Работник

Управление трудовыми ресурсами на предприятии включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов:, Набор персонала:

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение и льгот:, Профориентация и адаптация:, Обучение:, Оценка трудовой деятельности:, Повышение, понижение, перевод, увольнение:, Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:, Глава 1. Формирование трудовых ресурсов

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

В работе любого бизнеса необходимо определить цели и определить ресурсы, необходимые для их достижения. Потребность в оборудовании, деньгах и материалах очевидна. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в трудовых ресурсах — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, кадровое планирование часто бывает неадекватным или не получает должного внимания.

планирование рабочей силы на действующем предприятии имеет смысл начать с оценки ее доступности. Руководство должно определить, сколько людей задействовано для выполнения каждой операции, необходимой для достижения конкретной цели. Кроме того, руководство должно оценивать качество работы своих сотрудников. Так например на некоторых предприятиях использует систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа:

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

2. Оценка будущих потребностей

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующий этап планирования включает прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и долгосрочных целей. Конечно, при больших организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новых важных продуктов, оценка будущих потребностей бизнеса является сложной и очень важной задачей. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся рабочую силу.

Изменения внешней среды, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности компании в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Дипломная работа государственное регулирование социально трудовых отношений

... государственной власти субъектов РФ; - выявить роль и значение каждого из уровней правового регулирования трудовых отношений; - раскрыть сущность сложившегося на практике соотношения между централизованным, региональным и локальным методами правового регулирования социально-трудовых отношений; ...

После определения их будущих потребностей руководство должно разработать план их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Чтобы нанять подходящих сотрудников, руководству необходимо подробно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и социальные характеристики этих рабочих мест. Эти знания получаются через, что является краеугольным камнем управления человеческими ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех офисных, операционных, технических и административных специальностей обеспечивает прочную основу для будущих решений по найму, отбору, заработной плате, оценке работы и продвижению по службе.

Многие компании используют разные методы для анализа содержания вакансий. Один из них — контролировать сотрудника и официально определять и регистрировать все выполняемые им обязанности и действия. Другой метод — собрать информацию посредством собеседований с сотрудником или его непосредственным руководителем. Этот метод может быть менее точным из-за искажений, вносимых восприятием интервьюируемого или респондента. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т. п. На его основе создается перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав сотрудника. Его следует разрабатывать для всех должностей и специальностей организации, например, секретаря, экспедитора, директора по рекламе.

1.2. Набор персонала

Подбор персонала заключается в создании необходимого пула кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для него сотрудников. Эту работу нужно выполнять буквально по всем специальностям: канцелярской, производственной, технической и административной. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения из-за истечения срока трудового договора и расширения сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Большинство компаний предпочитают нанимать в основном в рамках собственного бизнеса. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Это также повышает моральный дух, моральный дух и лояльность сотрудников к компании. Согласно теории мотивационных ожиданий, можно предположить, что если сотрудники верят в существование зависимости их профессионального роста от степени эффективности труда, то они будут заинтересованы в более продуктивной работе. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних оговорок является то, что в организацию не приходят новые люди с новыми взглядами, что может привести к стагнации.

Разработка оперативного плана работы с персоналом

... Изучив тему «Разработка оперативного плана работы с персоналом», можно сделать следующие выводы. Операционный план по работе с персоналом - это совокупность сопутствующих кадровых мероприятий, направленных на достижение конкретных целей организации и каждого сотрудника, и охватывает планирование всех видов работы с персоналом организации. Оперативный план работы персонала ...

Один из популярных методов найма, использующий внутренние резервы, — это распространение вступительной информации с приглашением квалифицированных рабочих. Многие компании имеют привычку сообщать всем своим сотрудникам о любых открывающихся вакансиях, что дает им возможность подавать заявки до того, как они рассмотрят заявки от незнакомцев. Еще один отличный способ — попросить своих сотрудников порекомендовать своих друзей и знакомых для работы.

1.3. Отбор кадров

На этом этапе управления персоналом руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного при подборе персонала. В большинстве случаев следует выбирать человека с наилучшей квалификацией для фактической работы на должности, а не кандидата, который кажется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может быть основано на образовании кандидата, уровне профессиональных навыков, предыдущем опыте работы и личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (напри­мер, ), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность . Для руководящих должностей, особенно на более высоком уровне, первостепенное значение имеют умение налаживать межрегиональные отношения, а также совместимость кандидата с высшими должностными лицами и его подчиненными. Эффективный подбор персонала — это форма предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[6]

Глава 2. Развитие трудовых ресурсов.

Когда-то работа с недрами сводилась исключительно к найму и отбору. Идея заключалась в том, что если я найду нужных людей, они выполнят свою работу. Сегодняшние компании, занимающие хорошие позиции в управлении, считают, что набор нужных людей — это только начало. Хотя большая часть активов компании представлена ​​материальными объектами, стоимость которых со временем уменьшается из-за износа, стоимость трудовых активов может и должна увеличиваться с годами.

Успешная программа развития персонала создает более способных и более мотивированных сотрудников для выполнения задач организации. Конечно, это должно привести к увеличению производительности, а значит, и к увеличению стоимости трудовых ресурсов компании. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный предприятием в развитие трудовых ресурсов, гораздо выше этого показателя.

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первый шаг к тому, чтобы работа сотрудника была максимально продуктивной, — это профориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новой работе, оно всегда должно помнить, что организация — это социальная система, а каждый сотрудник — личность. Когда новый человек присоединяется к организации, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и точки зрения, которые могут или не могут вписаться в новую картину. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Тема работы Стратегическое планирование деятельности организации ...

... работы Дипломной работы Студенту: Группа ФИО З-3205 Ермолиной А.Ю. Тема работы: Стратегическое планирование деятельности организации ... результатов выполненной работы; наименование дополнительных разделов, подлежащих разработке; заключение по работе). 2. Целью данной дипломной работы ... Институт электронного обучения Специальность Экономика ... помощью которого руководство компании исследует и оценивает ...

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Лидер также должен помнить, что кое-что из того, что новички узнают по мере адаптации, может стать для них шоком.[5]

2.2. Подготовка кадров

Компании постоянно нуждаются в повышении производительности своих сотрудников. Нужно заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Один из способов добиться этого — нанять и отобрать наиболее квалифицированных и способных новых сотрудников. Однако этого недостаточно. Руководству также следует проводить систематические программы обучения и подготовки сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть свой потенциал на предприятии.

Обучение заключается в обучении сотрудников навыкам повышения их производительности. Конечная цель тренинга — снабдить вашу организацию достаточным количеством людей, обладающих необходимыми навыками и способностями для достижения бизнес-целей.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители упускают из виду связанные с этим сложности.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда ему назначают новую работу. В-третьих, когда аудит определяет, что человеку не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Конкретные методы обучения многочисленны и должны быть адаптированы к потребностям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность , сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Людям необходимо понимать цели программы, то, как обучение повысит их продуктивность и, следовательно, их удовлетворенность своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учеников, их активное участие в учебном процессе, поддержку учителей, желание отвечать на вопросы. Создание определенной физической среды также может быть важным моментом. Некоторые компании предпочитают проводить обучение в специализированных центрах, а не на своей территории.

3. Если навыки, приобретенные в процессе обучения, являются сложными, процесс обучения следует разделить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность практиковать навыки, полученные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше.

4. Студенты должны слышать обратную связь по поводу результатов обучения, необходимо обеспечить положительное подкрепление изучаемого материала. Это может иметь форму похвалы или успешного признания со стороны учителя, или, в случае современных компьютеризированных систем обучения, в форме прямой обратной связи о правильном решении задач, предложенных программой.[4]

2.3. Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как сотрудник адаптировался в команде и прошел необходимое обучение для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности работы. Это цель измерения производительности, которую можно рассматривать как расширение функции мониторинга. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, измерение производительности требует, чтобы менеджеры собирали информацию об эффективности, с которой каждый сотрудник выполняет делегированные обязанности. Сообщая эту информацию своим подчиненным, менеджер информирует их о том, как они выполняют свою работу, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. В то же время служебная аттестация позволяет руководству выявлять наиболее выдающихся сотрудников и фактически повышать уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...

По сути, служебная аттестация служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции:

Перевод может быть использован для улучшения впечатлений сотрудников, и когда руководство считает, что они будут работать более эффективно на другой должности. Перевод также иногда используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но из-за его многолетнего опыта или прошлых заслуг руководство считает, что расторжение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции., Мотивационные функции, Эффективность оценки результатов деятельности

Интенсивные исследования оценки результатов работы на многих фирмах привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли, открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Организация труда осужденных

... профессиональных и трудовых навыков, необходимых осужденным для последующей скорейшей адаптации в обществе; организация упреждающего профессионального обучения осужденных специальностям, потребность в которых испытывают региональные рынки труда, ... рассмотрение некоторых особенностей труда осужденных. 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ОСУЖДЕННЫХ Трудовая деятельность задержанных является ...

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т. е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.[3]

2.4. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Организация труда и заработной платы (На примере ООО «Чистов»)

... понятие «организации труда»; Определить понятие «организация оплаты труда; Указать основные принципы и направления организации труда; Рассмотреть формы и системы оплаты труда; Провести анализ на примере конкретного предприятия; Разработать систему мероприятий по улучшению организации труда и оплаты труда. Методологическую ...

Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини­стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе­ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.[2]

2.5. Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и разработали про­граммы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают предприятиям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.[1]

ГЛАВА 3.

3.1 Классификация методов анализа и построения системы управления трудовыми ресурсами предприятия.

системного подхода

Метод позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления трудовыми ресурсами можно расчленить на подсистему, подсистемы — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Организация труда: основные направления, сущность и роль в системе ...

... четкое их взаимодействие в процессе производства и т.д.); · Собственно организация труда, охватывающая непосредственно организацию трудового процесса; · Управление производством (научное построение структуры управления, совершенствование методов работы управленческого аппарата, форм и методов производственного планирования, контроля, ...

Метод последовательной подстановки, Метод сравнения, Динамический метод, Метод структуризации целей, Экспертно-аналитический метод

нормативный метод

параметрический метод

метод функционально-стоимостного анализа.

Метод главных компонентов, Балансовый метод, Опытный метод

метод аналогий

блочный метод

Метод творческих совещаний

Метод «банка» идей

Метод контрольных вопросов, Морфологический анализ

Наибольший эффект и качество системы управления трудовыми ресурсами достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.[4]

3.2 Подходы к управлению трудовыми ресурсами., Технократический -, Гуманистический, Автократический

Демократический — отношение к труду развивается под влиянием опыта в принципе он готов развивать умения брать ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль, но для этого нужны соответствующие условия.

Бюрократический

3.3 Основные показатели эффективности управления персоналом.

Все результаты, достигнутые на предприятии, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. Основная цель этой службы – обеспечение качества персонала, адекватного требованиям внутренней и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников СУП и менеджмента.

При определении целесообразности инвестирования в трудовые ресурсы, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала, например срока окупаемости инвестиций:

Ток=( К+Кр(1+i)):П+А+Акр

Где К — первоначальные инвестиции;

• Кр – величина кредита, используемого для инвестиций;
• П+А – валовые накопления (прибыль и амортизация);
• Акр – амортизация кредита;

i – процент за кредит

Показатели отражающие экономию, получаемую предприятием за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и качества трудовой жизни:

1. Экономия за счет прироста обьема производства:

Эч=Ч1(1+Р:100)-Ч2

Где Ч1 и Ч2 – численность рабочих до и после внедрения;

• Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия.

2. Экономия по себестоимости засечет снижения текучести рабочей силы:

Эс=УТКсргРт(1-Кт2:Кт1)

Где УТКсрг – среднегодовой ущерб от текучести кадров;

• Рт1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели;
• Рт2– ущерб от недополучения продукции от новичков;
• Рт3 – затраты на обучение новичков;
• Рт4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;
• Ртn– другие расходы, связанные с текучестью;
• Кт2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду.

Кт1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

РЕФРАТ Гигиена труда медицинских работников. по гигиене!!! Гигиена труда

... препаратов и освоению новых методов диагностики и лечения, ставит перед медициной труда новые проблемы, требующие скорейшего решения. Понятие «медицинский работник» ... и здоровье других людей, ежедневно вступают контакт с большим разнообразием человеческих характеров, эта профессия требует срочного принятия решений, самодисциплины, умение сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, ...

• n – количество видов ущерба. [5]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-trudovyimi-resursami/

1. , «Основы кадрового менеджмента», М-95

2. «Управление персоналом современной организации», М-96

3. «Если Вы — руководитель…», М-96

4. «Как управлять трудовыми ресурсами», М-2002

5. «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой», М-2000

6. Р, М «Принципы управления», СПб-2003