Система менеджмента ООО ‘ААА РУСЬ АВТО’

Отчет по производственной практике

Задание 1. Характеристика организации

ООО «ААА РУС АВТО» создано в соответствии с гражданским законодательством. Зарегистрировано 10 ноября 2007 г. с присвоением основного государственного регистрационного номера. Является предприятием дилерской сети розничной торговли автомобилями в городе Подольске, расположенным на проспекте Юных Ленинцев, д.1и. ООО «ААА РУС АВТО» — единственный крупный автосалон в этой части региона и единственный, где представлен широкий модельный ряд автомобилей Opel и Chevrolet.

Основная цель автосалона — полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов в соответствии с профилем предприятия и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью автосалона, директор осуществляет торговлю и закупку, продажу и обслуживание автомобилей в розничной сети.

Прием на работу, увольнение, перевод персонала, персонал, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив дилерского центра «ААА РУС АВТО» обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, обеспечивать безопасность продукции, обеспечивать соблюдение норм и правил, касающихся охраны труда, промышленной гигиены и пожарной безопасности.

Автосалон «ААА РУС АВТО» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, например, автосалон «Дженсер», «У Сервис», г. Видное-Сити». Среди всех своих конкурентов автосалон ««ААА РУСЬ АВТО» имеет наибольший ассортимент дополнительного оборудования, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара, качественный сервис автомобилей, систему дисконта для постоянных клиентов.

Видами деятельности ООО»ААА РУСЬАВТО» являются:

  • Торговая, торгово-посредническая деятельность, дилерская деятельность;
  • Продажа, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, их предпродажная подготовка;
  • Производство, ремонт и реализация запасных частей

автомобиля;

  • Транспортные услуги;
  • Сдача в аренду автотранспортных средств и иного имущества;
  • Внешнеэкономическая деятельность;
  • Оказание управленческих, информационных, консультационных, маркетинговых услуг;
  • услуг хранения, охранных услуг;
  • Проведение ярмарок, выставок и аукционов;
  • Организация платных автостоянок;
  • Оказание иных услуг.

По моим наблюдениям в своей работе ООО»ААА РУСЬАВТО» придерживается нескольких принципов, которые помогают работать и максимально удовлетворять потребности клиентов:

8 стр., 3708 слов

По архитектурной деятельности

... анализ проекта Проектная документация предполагает строительство комплекса зданий автосалона по продаже легковых автомобилей. Комплекс недвижимости ... м предусмотрено размещение помещений для обслуживания клиентов, административных и служебных помещений, демонстрационного зала. Неразборчивая ... предназначенное для оказания ряда услуг по продаже новых и подержанных автомобилей. Здание выполнено по ...

  • профессионализм

(сотрудники периодически проходят обучение за счет компании),

  • порядочность (выполнение всех взятых на себя обязательств),
  • качество (использует только высококачественное оборудование и материалы известных производителей при обслуживании автомобилей),
  • надежность (застраховав свой автомобиль сразу после покупки в салоне, клиент получит уверенность на дороге),
  • принципа 3s (продажа, обслуживание, запчасти) все в одном месте,
  • реализация ожиданий клиентов (в своей работе ООО»ААА РУСЬАВТО» стремится реализовать ожидания клиентов по уровню сервиса, полноте предоставляемых услуг, оперативности и качеству обслуживания),
  • не изменять своим принципам.

В автосалоне каждый автомобиль проходит необходимую предпродажную подготовку. После покупки большинство покупателей предпочитают обслуживать свой автомобиль в данном сервис — центре (как по гарантии, так и в послегарантийный период).

В автосалоне компании можно установить различное дополнительное оборудование (автосигнализации, аудиотехнику, парковочные радары, механические противоугонные устройства и др.) известных мировых брендов.

Непосредственно в автосалоне можно приобрести автомобиль в кредит. ООО «ААА РУСЬАВТО» предлагает широкий выбор банков и кредитных программ. Он работает с 12 банками — лидерами рынка потребительского кредитования, что делает выбор оптимальных условий кредитования максимально быстрым и комфортным.

Кроме того, клиент может застраховать свой новый автомобиль, не покидая автосалона, и приветливые специалисты по страхованию будут рады помочь.

Поклонники эксклюзивного автомобильного дизайна могут заказать широкий спектр товаров и услуг: литые и кованые диски, шины ведущих компаний, тонировка стекол, тюнинг экстерьера и многое другое.

Миссия, цели и задачи, поставленные перед автосалоном

Задание 2. Анализ численности и структуры персонала

Количество сотрудников автосалона по штатному расписанию составляет 170 человек. Общее руководство салоном осуществляется непосредственно директором, который подчиняется руководителям отделов, сотрудникам и рабочим, которые работают от имени третьих лиц.

В составе штатного аппарата числятся: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтеры, бухгалтеры-кассиры, менеджер по персоналу, специалист по кадровому делопроизводству, отдел маркетинга, программист, системный администратор, офис-менеджер, начальник отдела продаж, старшие менеджеры отдела продаж, менеджеры отдела продаж, начальник технического сервиса, мастера-приемщики, мастера смен, механики, маляры, рихтовщики, диагносты, колористы, полировщики, мойщики, техники приема новых автомобилей, инженеры по гарантии, начальник отдела дополнительного оборудования, менеджеры по дополнительному оборудованию, менеджеры по запчастям, кладовщики, начальник отдела кредитования и страхования, менеджеры по кредитованию и страхованию, начальник АХО, дворники, уборщицы, администраторы салона, администраторы-оформители, логисты.

Проанализируем динамику структуры персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО» по групповому составу за 2007 — 2008 гг.

Динамика состава и структуры кадров автосалона «ААА РУСЬАВТО» по групповому составу за 2011 — 2012 гг.

Группы персонала

2011 г.

2012 г.

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

1. Административно-управленческий персонал

8

4,00

8

4,00

2. Торгово — оперативный персонал

11

6,00

13

7,00

3. Вспомогательный персонал

151

88,00

149

88,00

170

100,00170100,00

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2011 — 2012) в целом по автосалону численность не изменилась, как в 2011 году она составляла 170 человек, так и в 2012 она составляет 170 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала:

  • Административно — управленческий персонал остался без изменения;
  • Торгово — оперативный персонал увеличился на двух человек, удельный вес этой группы составил 7,00%;
  • Вспомогательный персонал изменил свой состав и включает себя 149 человек.

Следующим шагом в изучении персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу:

Возраст

2011

2012 г.

численность, чел

удельный вес, %

численность, чел.

удельный вес, %

До 25 лет

25

14,00

25

14,00

От 25 до 30 лет

50

29,00

50

29,00

От 30 до 40 лет

90

52,00

90

52,00

Свыше 40 лет

5

0,2

5

0,2

Всего работников

170

100,00

170

100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 25 лет. За анализируемый период их количество не изменилось, они по-прежнему составляют 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы — всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет. Человек в возрастной группе от 30 до 40 лет занимает высший уровень управления. В результате мы видим традиционную схему укомплектования персоналом, при которой пожилые работники занимают высший уровень управления, а молодые работники — низшего уровня. В эту группу также входят опытные работники сферы обслуживания, имеющие потенциал карьерного роста.

Рассмотрим структуру персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО» в динамике по уровню образования:

Уровень образования

2011 г.

2012 г.

численность, чел

удельный вес, %

численность, чел

удельный вес, %

Высшее

85

50,00

85

50,00

Среднетехническое

60

35,00

60

35,00

Среднее

25

15,00

25

15,00

Ниже среднего

Всего

170

170

100,00

На основании полученных данных можно сделать вывод об отсутствии изменений в кадровой структуре по уровню образования.

Структура персонала по стажу работы в организации

Стаж работы

Количество человек

Удельный вес (%)

До 1 года

11

6,5

1-4

98

57,6

Более 5 лет

61

35,9

Итого:

170

100

Задание 3. Анализ системы управления персоналом

Существующая организационная структура анализируемого автосалона, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее:

Система менеджмента ООО 'ААА РУСЬ АВТО' 1

Организационная структура автосалона имеет несколько уровней. А именно:

  • Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление салоном;
  • Отдел бухгалтерии, в лице главного бухгалтера и его подчиненных, ведет всю бухгалтерию деятельности автосалона (средний уровень управления).

Руководители отделов, которые организуют рабочий процесс и контролируют его.

  • И вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Изучив структуру управления дилерского центра ААА РУСАВТО, мы обнаружили, что она линейна. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления:

Достоинства и недостатки линейной организационной

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Служба управления персоналом использует организационно-регламентирующие документы, такие как таблица функционального разделения труда (ФРТ) в аппарате управления.

Таблица функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделены системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более четкого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:

  • О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
  • И — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
  • У — участвует в выполнении данной функции;
  • Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ;
  • С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;
  • К — контролирует.

Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом «ААА РУСЬАВТО»

Система менеджмента ООО 'ААА РУСЬ АВТО' 2

Задание 4. Анализ системы найма персонала

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. Процесс обучения персонала — это первый шаг в процессе знакомства с организацией нового человека. В его основе лежат данные об имеющихся и планируемых рабочих местах, план реализации организационных и технических мероприятий, штатное расписание и план заполнения вакансий.

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала.

Отдел кадров при приеме на работу выделяет следующие качества, присущие самым действительно хорошим сотрудникам: развитое чувство ответственности, профессионализм, точность.

Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ООО «ААА РУСЬАВТО» как в прочем и для всех других, являются:

  • Объявление в средствах массовой информации — на

телевидении, радио, в прессе. Цель — получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д.

В ООО «ААА РУСЬАВТО» при отборе персонала используются такие

методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т.п.

Еще один этап отбора персонала — испытательный срок.

В настоящее время в ООО «ААА РУСЬАВТО» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор).

В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без

каких — либо последствий для организации.

Во время испытательного срока руководитель соответствующего отдела уделяет кандидату особое внимание и оценивает его с точки зрения возможностей трудоустройства на этой должности. Для повышения

эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод дает объективную основу для решения менеджера по окончании испытательного срока — принимать или не принимать кандидата на постоянную работу.

Завершающим этапом является решение о найме.

Решение о приеме на работу, о зачислении кандидата на работу — важнейший момент, кульминация процесса отбора. Он должен быть максимально объективным и должно быть сделано все, чтобы прийти к правильному решению. Принять такое решение помогает анализ вакансии и продуманная система оценки деловых и личных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как

специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд

постоянных работников.

Оперограмма, процедуры проведения найма, отбора и приема персонала в компании представлена в таблице:

Система менеджмента ООО 'ААА РУСЬ АВТО' 3

Задание 5. Анализ системы адаптации персонала

Программа адаптации новых сотрудников состоит из основной части.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принятого специалиста общая часть может быть более или менее полной. Он проходит в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4 этапов.

Вводное ориентационное собеседование. Основная цель этой процедуры — сообщить новому сотруднику информацию о компании, предоставляемых ею услугах и особенностях рабочих отношений между компанией и сотрудником. Ориентационное собеседование проводится после того, как будет сформировано окончательное предложение о работе и утверждена дата выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Интервью проводит руководитель отдела кадров или сотрудник отдела от его имени. Для кандидатов, допущенных на ключевые должности, есть возможность провести это интервью с линейным менеджером, генеральным директором или основателем. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: — Компания на рынке: 1. Основные виды услуг, предоставляемых компанией, ситуация на рынке консалтинговых услуг. 2. Сильные стороны компании над конкурентами, основной круг клиентов. 3. Формы и методы работы. 4. Основные этапы консультационного процесса. 5. Общая оценка положения компании на рынке, краткосрочные и долгосрочные цели развития. — Компания изнутри: 6. История развития. 7. Основные подразделения и содержание их деятельности. 8. Управление бизнесом, разграничение полномочий, порядок принятия решений. 9. Внутренние связи компании.

Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками. После заполнения всех необходимых документов для приема на работу сотрудника знакомят с коллективом компании и показывают помещения главного офиса. В зависимости от категории сотрудника этот раунд может быть проведен непосредственным руководителем сотрудника или другим лицом от его имени, а также сотрудником отдела кадров.

Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Отображает рабочий стол, оборудование, места для хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего назначения.

Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер).

Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель).

Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Он объясняет особенности использования внутреннего распределительного щита компании и дает напоминание об основных функциях.

Задание 6. Анализ системы обучения персонала

Системный подход к обучению — основа эффективности работы компании.

Компания организует курсы для продавцов, которые включают обучение продуктам, курсы продаж и ведения переговоров, мастер-классы по работе с клиентами из разных целевых групп. Обучение персонала проводится как «на месте», так и с посещением GM Academy, где готовят персонал для дилеров Opel и Chevrolet.

Передовые компьютерные технологии, наглядные пособия и современные технические средства помогают максимально эффективно организовать учебный процесс.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров.

Подбор персонала производится только при острой необходимости заполнения вакантных должностей. При этом допускается ряд ошибок: несвоевременное обеспечение рабочего процесса необходимым персоналом, прием на работу не совсем отвечающего требованиям персонала из-за острой необходимости приема.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности автосалона в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Задание 8. Анализ процесса аттестации персонала

После принятия решения о проведении оценки директор по персоналу должен согласовать цели с высшим руководством. В процессе аттестации в компании привлекают линейных руководителей.

Задачи, выполняемые линейными руководителями и директором по персоналу приведены ниже:

Служба управления персоналом

Линейные руководители

Разрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документов

Знакомятся с проектом документов и вносят свои предложения

После получения предложений и замечаний от линейных руководителей готовит итоговый документ

Проходят обучение по проведению аттестации

Готовит план организационно-технических мероприятий и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает выполнение

Передают позитивную информацию подчиненным

Обеспечивает обучение и консультирование лиц. проводящих аттестацию

Оценивают деятельность своих подчиненных

Готовит позитивную информацию для сотрудников

Проводят аттестационное интервью Передают в службу управления персоналом результаты аттестации

Проверяет правильность сертификации и решает спорные вопросы. Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действий

Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий по итогам аттестации

Готовый проект пакета документов передается на рассмотрение линейным руководителям. Сроки сертификации сообщаются сотрудникам не менее чем за месяц до начала сертификации, а материалы должны быть представлены в комитет не менее чем за две недели до сертификации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист (приложение 5) содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Функция обратной связи отражает обобщенные результаты оценки деятельности сотрудника, опроса анкеты о поведении сотрудника в коллективе, оценки сотрудника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Руководитель отдела отвечает за регистрацию и оценку деятельности сотрудника. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Сотрудник должен знать это как минимум за неделю до заверения под роспись. Функция обратной связи передается в отдел кадров или напрямую в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

  • а) соответствует занимаемой должности;
  • б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
  • в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, подчеркивая сильные и слабые стороны его работы.

Задание 9. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

В ООО «ААА РУСЬАВТО» организация форм и систем оплаты регламентируется Положением «Об оплате труда работников ОБЩЕСТВ (Дилерских центров), входящих в РУСЬ-ХОЛДИНГ.

В ООО «ААА РУСЬАВТО» устанавливается следующие формы оплаты труда:

  • повременная (отработанное время оплачивается на основе месячного оклада);

повременно премиальная (сочетание окладной и премиальной части)

Система оплаты труда (повременная или повременно-премиальная) устанавливается индивидуальным трудовым договором.

Для получения повременной части заработной платы работник должен выполнять свои трудовые обязанности в рабочее время, установленное в Компании.

Размер официальной месячной заработной платы сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы и устанавливается штатным расписанием, утверждаемым Генеральным директором Компании.

В официальную месячную заработную плату не включаются доплаты, надбавки и премии, другие компенсационные и социальные выплаты.

В организации устанавливаются следующие виды доплат: исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную

работу, за работу в ночное время, за работу в другую смену, за выполнение

функций старшего в группе работников с аналогичными должностями. За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, без освобождения от своей основной работы доплачивается следующий размер надбавки: 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей генерального директора, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей руководителя подразделения, 30 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не на аналогичной должности внутри подразделения, 50 % от должностного оклада за исполнение

обязанностей работника, но не аналогичной должности в другом подразделении.

Указанная доплата выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника. Что касается сверхурочной работы, то таковой признается производственная необходимость в продлении рабочего дня и или выхода в выходные в другую рабочую смену, проведение проверок и инвентаризаций,

аварии, поломки, проведения срочных работ. Работа в ночное время оплачивается в двойном дневном размере сверх заработной платы. Сотрудник, выполняющий функции старшего в группе сотрудников с аналогичной должностью, получает доплату в течение всего периода выполнения функций старшего в размере 1000 рублей в месяц. Дополнительное вознаграждение зависит от закрепления за работником дальнейших задач, полномочий и ответственности.

Автосалон предоставляет следующие виды помощи: оплата личных праздников. В эту категорию попадают праздники, например: день рождения, оплата рядовому сотруднику — 1000 рублей, менеджеру — 2000 рублей. Кроме этого, выплата при рождении ребенка составляет 2000 рублей, при свадьбе сотрудника 5000 рублей, выплата к юбилею сотрудника, у которого в соответствующем месяце был юбилей (30, 40, 50, 60 лет) составляет 2 000 рублей и при утере близкого родственника составляет 10 000 рублей.

Премии положены в следующих случаях:

За соблюдение работником техники безопасности. Премия выплачивается, если работник проработал в штате не менее 6 месяцев соответствующего года, выплачивается ежегодно и составляет 1500 рублей.

За наивысшую эффективность работы в одном отделе получают зарплату сотрудники, которые достигли наивысших результатов в своей работе по сравнению с другими сотрудниками, работающими в другом отделе. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.

За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация).

Бонус, установленный по результатам аудита, выплачивается по усмотрению руководителя подразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартал. Размер премии составляет 1 500 рублей.

За максимальную результативность в управлении лучше всего оплачивать по результатам циркулярной аттестации руководителя подразделения при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений трудовых норм. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для присуждения премии руководителям отделов проводится циркулярная аттестация каждого начальника отдела.

Накопительная премия выплачивается работнику за уменьшение постоянных, переменных или единовременных затрат в размере не менее 10 000 руб. Решение о премировании принимается генеральным директором. Эта премия выплачивается ежеквартально в размере 5% от сбережений. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когда сокращение этих затрат входит в должностные обязанности работника.

В ООО»ААА РУСЬАВТО» предусмотрены, также, вычеты, штрафы и взыскания. Следует отметить, что удержания, пени и штрафы производятся только на переменную часть заработной платы и не могут превышать 90% от базовой суммы. Суммы перерасхода по определенным тарифам на услуги сотовой связи, интернета и столовых вычитаются из заработной платы. За определенные нарушения предусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз, более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, за опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание. Кроме того, для руководителей отделов предусмотрены следующие виды штрафов, пеней и удержаний. За каждый акт выполнения некачественных видов работ или оказанных услуг, составленный руководителями подразделений (за исключением, когда акт составляется внутри подразделения — виновника) снижается переменная часть оплаты

труда руководителя подразделения — виновника на 1 000 рублей, либо за счет подразделения компенсируются затраты, вызванные этими действиями. При этом 50 % затрат компенсируется руководителем подразделения — виновника, 50 % непосредственными виновниками. Также, за каждую принятую от заказчика претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услуг снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения — виновника на 5 000 рублей. За опоздание на совещания, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплины и регламента проведения совещания налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание), 1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждый факт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф в размере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения на 1 500 рублей. Для сотрудников можно выделить

следующие виды нарушений: за негативные показатели при прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на 2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации. За неопрятный вид сотрудника снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.

В ООО»ААА РУСЬАВТО» предусмотрены и нематериальные вознаграждения. К таковым относятся:

— Выполнение компанией операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводится коллективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании.

  • При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть

выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО «ААА РУСЬАВТО»

В представленной системе мотивации можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

  • Руководители отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;
  • Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

Задание 10. Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом

управление персонал мотивация труд

Существующую кадровую политику автосалона целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в автосалоне «ААА РУСЬАВТО»

отбор персонала;

  • оценка персонала;
  • развитие персонала;
  • мотивация персонала.
  • Функции управления

    Фазы воспроизводства

    формирование

    распределение

    перераспределение

    Использование

    1. Планирование

    1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора персонала.

    1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2. Планирование высвобождения кадров в результате.

    1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система оплаты труда.

    2. Организация

    1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала.

    1. Расстановка кадров подготовленных для автосалона.

    1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации.

    1. Мероприятия, повышающие производительность труда.

    3. Мотивация

    Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.

    4. Контроль

    1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.

    1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника.

    1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.

    1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

    Фазы воспроизводства персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО»

    При наборе персонала руководство автосалона пользуется следующими критериями и принципами (см.рис).

    Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и начальниками отделов и основывается на изменении объема работ.

    Принципы и критерии, используемые руководством и менеджером по персоналу автосалона «ААА РУСЬАВТО» при наборе кадров.

    Система менеджмента ООО 'ААА РУСЬ АВТО' 4

    Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

    Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

    Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

    В автосалоне «ААА РУСЬАВТО» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

    С помощью проведения оценки персонала в автосалоне решаются определенные задачи. Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

    • установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
    • удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации).

    Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

    На практике в автосалоне «ААА РУСЬАВТО» такие методы применяются.

    На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал:

    Методы управления персоналом, используемые руководством автосалона «ААА РУСЬАВТО»

    Методы

    Меры воздействия

    Административные

    Распорядительные

    распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.

    Материальная ответственность

    депремирование; штраф.

    Дисциплинарная ответственность

    выговор; увольнение.

    Экономические

    Оплата труда

    премия; вознаграждение

    Социально — психологические

    Психологические

    убеждение; просьба; похвала; запрещение.

    Социальные

    наблюдение; собеседование.

    Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

    Набор кадров — один из ключевых моментов работы автосалона «ААА РУСЬАВТО» т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы автосалона и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

    Анализ факторов внешней и внутренней среды автосалона «ААА РУСЬАВТО.»

    Проведем анализ факторов внешней среды косвенного воздействия

    Факторы

    Характеристика

    Социальный

    Этот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. К социологическим факторам относятся: рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения и др. Основное влияние на развитие деятельности автосалона оказывают следующие явления: рост населения; демографическая структура общества; уровень образования; возрастно-половая характеристика. Важно отметить такое социальное явление как отношение людей к качеству жизни, которое положительно сказывается на развитии магазина в последнее время и придает дополнительный стимул.

    Экономический

    Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, непосредственно отразились на деятельности автосалона.

    Технологический

    Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу автосалона. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами автосалона, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.

    Политический

    Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства.

    Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия автосалона

    Факторы

    Характеристика

    Потребители

    Полное и качественное удовлетворение спроса потребителей — цель деятельности любого торгового предприятия. Именно потребитель диктует, какие товары или услуги ему необходимы и по какой цене. Можно сказать, что автосалон занимает достаточно выгодное месторасположение, так как в непосредственной близости больше нет салонов с таким ассортиментом моделей автомобилей, среди которых автомобили Опель и Шевроле различных моделей, дополнительное оборудование, запчасти и аксессуары. Единственным недостатком является его расположение вдалеке от транспортной развязки. Автосалон рассчитан на любой контингент покупателей, т.е. в нем совершают покупки обслуживание люди как с низким уровнем дохода, так и с высоким.

    Поставщики

    Все виды товара, необходимые для реализации деятельности, автосалон приобретает у поставщика General Motors, т.к. является его дилером. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщик предоставляет предоставляющие максимальные скидки и возможность устраивать акции для клиентов.

    Конкуренты

    Это организации с которыми автосалону приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства магазина и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты — «Агат», «Луидор», «Нижегородец», которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в нескольких кварталах от автосалона.

    Подводя итоги анализа факторов внешней среды автосалона, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок.

    Для данного анализа необходимо применить метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями путем экспертной оценки.

    Для проведения экспертной оценки угроз и возможностей автосалона «ААА РУСЬАВТО», а также выявления сильных и слабых сторон были привлечены 5 специалистов, оценивающие по десятибальной шкале.

    В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:

    Директор

    Главный бухгалтер

    Начальник отдела продаж

    Начальник отдела технического сервиса

    Начальник отдела дополнительного оборудования и запчастей.

    На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT. С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности автосалона «ААА РУСЬАВТО» и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития автосалона.

    В ходе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.

    Каждая из групп этих теоретических стратегий соответствует эталонным стратегиям развития, описание которых будет представлено далее. По различным причинам не все рассмотренные стратегии могут применяться на практике управления автосалона «ААА РУСЬАВТО» Поэтому необходимо выявить оптимальную стратегию, в соответствии с которой исследуемый объект мог бы осуществлять свое дальнейшее развитие. Для этого используется матрица оценки эффективности стратегий.

    Оптимальными стратегиями для автосалона «ААА РУСЬАВТО» будут являться:

    • Выработка кадровой стратегии;
    • Повышение квалификации кадров;
    • Мониторинг за внешними изменениями.

    Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство автосалона «ААА РУСЬАВТО» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.).

    В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.