Управление проектами (3)

метки: Проект, Управление, Процедура, График, Четыре, Модель, Правовой, Аспект

. Качество было добавлено позже, поэтому изначально было обозначено тройное ограничение.

По требованию любой фирмы, проект должен быть реализован и завершен с учетом некоторых ограничений. Обычно эти ограничения определяются содержанием проекта, временем и стоимостью. Они также относятся к треугольнику управления проектом, каждая сторона которого представляет собой ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшая доработка ограничений отделила качество и действие от контента, превратив качество в четвертое ограничение.

Срок определяется количеством времени, доступным для завершения проекта. Ограниченная стоимость определяется бюджетом, выделенным на проект. Ограниченное содержание определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Другой подход к управлению проектами учитывает следующие три ограничения: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость).

Благодаря тому, что эта задача будет решена быстрее, вы сможете избежать роста бюджета, сократив расходы на такую ​​же сумму в любом другом сегменте проекта.

3. Подходы

• Неограниченный набор ресурсов, критичен только срок. Метод PERT, Метод критического пути
• Предположение о критичности качества (полноте удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта).

  Метод Гибкая методология разработки

• Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
  • Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
  • Акцент на взаимодействие процессов. Метод en:Process-based management

4. Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора) с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности. Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану. Часто заказчик не является потребителем (выгодополучателем) результатов проекта. В этом случае заказчик несет ответственность за определение целей и полезность результата для потребителя. В организациях с большим потоком внутренних проектов для этого закрепляется специальная служба поддержки клиентов. Если заказчик и подрядчик находятся в разных организациях, составляется договор на выполнение проекта. В случае назначения роли клиента, управление проектом направлено на стабилизацию работы и минимизацию отклонений от утвержденного клиентом плана. Если потребности клиента изменятся, дополнительное соглашение к контракту может быть подписано в пределах общего бюджета программы проекта, указанного в рамочном контракте. Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и спонсора либо куратора от заказчика, которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Система менеджмента качества на предприятии. Обоснование экономической ...

... Глава 1. Система менеджмента качества на предприятии Недавно сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001 ... стоимость отклонения руководства от основной работы по проекту. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента ... ими. К таким документам относятся методы работы, должностные инструкции сотрудников, технологические схемы. ...

5. Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Разные участники проекта могут по-разному оценить успех.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен если выполнен согласно утвержденным критериям: объеме, сроке, качестве» . Т.е. проект успешен если закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости являлся ли он юридическим документом для внешних проектов или определялся иначе для внутренних проектов).

  Оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.

• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, также частично в управление программами направленном на длительное взаимодействие а не один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь упор делается на продолжение сотрудничества между Подрядчиком и Заказчиком в рамках последующих проектов и других взаимодействий, либо проект можно рассматривать как программу более мелких проектов. Оценка успеха в первую очередь рассматривается с точки зрения клиента.
• Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовую успешность проекта, удовлетворенность пользователей и развитие (косвенная польза для самого исполнителя).

  Оценки успеха могут отличаться с точки зрения компании, пользователя и исполнителя. Такие методы оценки чаще всего используются для внутренних проектов, когда заказчик и подрядчик находятся в одной организации.

Так, например, проект уложившийся в согласованные сроки и затраты, но затраты не окупятся результатами проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т.п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентрированной на заказчика. Ответственность за провал такого проекта лежит на заказчике и, в некоторых случаях, на проектном офисе или службе поддержки клиентов.

Перспективы развития управления проектами

... в других странах ресурс, как методология и инструментарий Управления Проектами. Конечно, в России уже пора обратить серьезное внимание на этот вопрос в контексте решения проблемы совершенствования государственного управления и социально-экономического развития страны. В ...

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении целей и осуществимости изменений проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

6. Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

7. Процедуры управления проектом

7.1. Процедуры управления проектом по традиционной методологии

• Определение среды проекта.
• Формулирование проекта.
• Планирование проекта.
• Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

• Контроль над выполнением проекта.

7.2. Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

7.3. Процедуры управления проектом по методологии IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

7.4. Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).

• Запуск проекта (IP).

• Планирование проекта (PL).

• Управление проектом (DP).

• Контроль стадий (CS).

• Контроль границ стадий (SB).

• Управление производством продукта (MP).

• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Busines Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

7.5. Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов.

Управление проектами на объектах гражданского строительства

... New Project Management Tools, Project IT. На инжиниринговые и управленческие работы было затрачено около 40% бюджета проекта: завод был спроектирован с помощью трехмерной системы автоматизации проектирования, построен в компьютере на виртуальной ...

MSF представляет каждую фазу проекта как

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

8. План управления проектом

План управления — это главный документ, с которого следует начинать любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

9. Стандарты управления проектами

Национальные стандарты управления проектами:

• NASA project management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• OSCEng (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• V-Modell (Германия)
• VZPM (Швейцария)
• AFITEP (Франция)
• Hermes method (Швейцария)
• ANCSPM (Австралия)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• P2M (Япония)
• C-PMBOK (Китай)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

• ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Microsoft Solutions Framework (MSF)
• Oracle Application Implementation Method {AIM}

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA), то же в России СОВНЕТ НТК
• PMCDF (США)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

10. Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • ARTA Software — система ARTA Management
  • Epicor Software
  • Microsoft Project Professional
  • Oracle E-Business Suite
  • PeopleSoft Project Management
  • Primavera
  • SAP Professional Services Automation
• системы управления проектами и задачами:
  • Простой бизнес — сервис для корпоративного управления проектами, задачами и временем для построения единого информационного пространства организации, в т.ч. документооборот, выставление счетов, e-mail, телефония, видеоконференции, взаимодействие с клиентами и т.д.
  • Bontq — система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro — система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET — система для управления проектами, написанная на .NET.
  • eGroupWare бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject — маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами.^{[значимость факта? ]}
  • Kommandcore — платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • OnePoint Project
  • Project Kaiser — Веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей
  • LifeTask.ru — Веб-сервис для управления проектами и задачами, включающий в себя систему по координированию пользователей между собой, отчётность по проектам, в первую очередь финансовая модель, оповещение руководителя о статусе поставленной задачи
  • ProjectMate — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
    26 стр., 12572 слов

    Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

    ... участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит ...

  • Project Tracking — комплексная система управления проектами, предназначенная для организации совместной работы при разработке и поддержке продуктов, планирования и контроля работ, учёта рабочего времени и расчётов с контрагентами.
  • Redmine — бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab — платформа для управления проектами и совместного общения
  • TrackStudio Enterprise — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Worksection — простой, красивый и удобный инструмент для совместной работы над проектами. Управление проектами, задачами, временем, диаграмма Ганта.
  • Trac

11. Методологии управления проектами

• Методология PMI, сформулированная в форме стандарта PMBOK, основана на концепции управления проектами через набор стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражается существенную коррекцию методологии в сторону итеративных методик

• Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации различных типов проектов используется ряд различных процедур, документов и технологий, которые лучше всего подходят для конкретного типа проекта.

• Процесс управления проектами TenStep помогает руководителям проектов успешно управлять проектами всех типов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

• Методология P2M основана не на ориентации на продукт или процесс, а на организационном улучшении в результате выполнения проекта. Другими словами, методология описывает, как использовать опыт, полученный при выполнении проектов, для развития компании.

Положение о курсовом проекте (курсовой работе) кафедры управления ...

... методологии и методов управления исследованиями и выработкой управленческих решений. Этот этап заканчивается согласованием с научным руководителем (преподавателем) задания на выполнение курсового проекта (работы). ... Пункты и подпункты как правило не имеют названий. Пример: 1 НАЗВАНИЕ ГЛАВЫ ... 4.8 Таблицы, используемые в курсовом проекте (работе), размещают после текста, в котором впервые дана ссылка ...

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/grafik-ganta-v-upravlenii-tsiklom-protsedur/

• Стэнли Э. Портни Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М .: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М .: «Академия АйТи», 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена.. — «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко Deadline. Роман об управлении проектами. — «ВЕРШИНА» «М» , 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря.. — М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва» , 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.. — Омега-Л «Москва» , 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3

Примечания

Данный реферат составлен на основе .