Актуальность. В современных организациях навыкам отводится важная роль в кадровой политике и практике. В некоторых организациях набор навыков лежит в основе всей работы с людьми и используется для определенных целей.
Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало — поведению людей, добившихся определенных результатов.
Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?
После многих лет исследований психологи пришли к следующему выводу: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять определенную работу. Выяснилось, что способность более точно прогнозировать качество работы, выполняемой сотрудником, определяется их НАВЫКАМИ. компетенция персонал профессиональный оценка
Определение и виды компетенций
Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:
- Достижение определенного уровня результатов работы часто называют компетенцией.
- И способность, которая отражает необходимые стандарты поведения, которые приводят к производительности в работе, определяется как компетентность.
Также следует сказать, что сегодня существует множество определений понятия «компетенция» и специалисты по управлению персоналом предлагают разные толкования. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:
Американский подход
Навыки — это основные характеристики сотрудника, при наличии которых он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход
Компетенции — это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
На территории же СНГ
Компетенции — это
Например:
- Умение ставить четкие цели;
- планирование и организация;
- лидерство;
- ориентация на результат;
- сбор и анализ информации;
- генерирование и накопление идей
- навыки коммуникации;
- умение работать в группе;
- адаптивность к изменениям;
- личное развитие.
Компетенции бывают:, Приобретенные, Природные, Адаптивные —
Все компетенции можно разделить на три основные группы:
Дипломная работа обучения персонала
... внешней среды. Практическая значимость : результаты исследования могут быть использованы сотрудниками ОАО «ОДК-Климов» при пересмотре и реорганизации системы обучения персонала. Структура работы: выпускная квалификационная работа включает в себя введение, основную ...
- профессиональные;
- личностно-деловые;
- управленческие.
Профессиональные компетенции, Личностно-деловые компетенции, Управленческие
Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.
Более подробно остановимся на двух последних группах:
Управленческие компетенции:
- Формирование стратегии;
- Планирование деятельности подразделения;
- Умение обеспечить результат;
- Мотивация и развитие подчиненных;
- Сплочение коллектива;
- Коммерческий подход к организации деятельности;
- Управление знаниями и информацией.
Личностно-деловые компетенции
- Системное мышление;
- Творческий подход к делу;
- Готовность к изменениям;
- Планирование и организация своей деятельности;
- Стрессоустойчивость и решение проблем;
- Ориентация на результат;
- Понимание специфики организации;
- Деловая коммуникация;
- Умение отстаивать свою позицию;
- Взаимодействие в коллективе;
- Внешние коммуникация;
- Профессиональное развитие.
Цель и задачи
Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:
- организация подбора и найма персонала;
- формирование резерва кадров;
- организация обучения и развития персонала;
- проведение аттестации персонала.
Задачами управления персонала по компетенциям являются:
- обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;
- определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;
- проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;
- обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;
- повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.
Понятие и цели оценки персонала
Аттестация персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.
В любой компании почти все менеджеры хотят знать, насколько хорошо работают их сотрудники и как они могут улучшить свою работу.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
- обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
- перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.
Основная проблема любой оценки — определение ее показателей, которые позволяют определить соответствие сотрудников требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО ...
... показать управленческую структуру предприятия; показать современное состояние деловой оценки персонала на предприятии; разработать мероприятия по совершенствованию процесса деловой оценки персонала предприятия. Объектом исследования является совершенствование корпоративной оценки персонала ЗАО «Ангарская птицефабрика". Практическая ценность исследования ...
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели профессионального поведения охватывают следующие аспекты деятельности: сотрудничество и командная работа в работе, самостоятельность в решении определенных проблем, готовность брать на себя дополнительные обязанности или дополнительные нагрузки.
Личностные качества проявляют индивидуальные способности сотрудника, отличающие его от других сотрудников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, моральный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.
Внеплановая оценка
Если оценка проведена правильно, сотрудник получает информацию о том, что у него хорошо получается, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в этом аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понять свое место в организации, увидеть свои успехи и более четко понять стоящие перед ними задачи.
Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него есть четкое представление о ресурсах отдела, видение необходимых изменений, возможность более активно влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка — это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.
Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть изменения в политике компании, кадровые изменения, изменения в платежной системе и многое другое. Прежде чем принять решение о процедуре оценки, руководство компании должно четко понимать: зачем проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть и для чего эти результаты будут использоваться.
Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям, Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:
- каталог компетенций;
- профили компетенций для должностей;
- оценка по компетенциям.
Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:
- ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;
- формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;
- проведение оценки персонала по компетенциям;
- использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.
Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются вспомогательными процессами и используются только в контексте управления персоналом по компетенциям.
Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:
- организация отбора и найма персонала;
- проведение аттестации персонала;
- формирование резерва кадров;
- организация обучения и развития персонала.
Ведение каталога компетенций
Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей сотрудников.
Описание компетенции содержит: наименование, определение и уровни развития компетенции.
Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):
- уровень осведомленности;
- уровень знания;
- уровень опыта;
- уровень мастерства;
- экспертный уровень.
Уровни развития навыков описываются с помощью набора показателей — конкретных проявлений знаний, навыков и способностей, которые сотрудник должен продемонстрировать на заданном уровне развития навыков.
Навыки в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие, личностно-деловые навыки, а профессиональные навыки сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций единый для всех подразделений администрации Газпрома».
|
Уровень развития компетенции |
Общая характеристика работника |
|
|
1 уровень Уровень осведомлённости |
Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее. |
|
|
2 уровень Уровень знания |
Обладает базовыми знаниями и навыками в рамках компетенции, достаточной для выполнения рутинной работы под руководством или под руководством более опытных работников. |
|
|
3 уровень Уровень опыта |
У него есть все необходимые знания, навыки и умения в области компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет трудовую деятельность в своей области, умеет творчески решать возникающие проблемы. |
|
|
4 уровень Уровень мастерства |
Обладает глубокими системными знаниями, навыками и умениями в области компетенции и демонстрирует их в рабочих ситуациях любой сложности. |
|
|
5 уровень Экспертный уровень |
он свободно владеет знаниями, навыками и способностями в пределах своей компетенции. Участвует в решении важных и сложных задач в сфере деятельности. |
|
Уровень осведомленности
Сотрудник демонстрирует минимальную квалификацию, достаточную только для соблюдения основных корпоративных стандартов.
«Взаимодействие в коллективе»
Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;
Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;
- Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.
Уровень знаний
Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.
«Взаимодействие в коллективе»
знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;
- Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;
- Помогает новым сотрудникам адаптироваться в коллективе, оперативно информирует их об особенностях организации деятельности и принятых в Компании правилах поведения на работе.
Уровень опыта
Сотрудник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей работы.
«Взаимодействие в коллективе»
открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;
- Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.
Уровень мастерства
Сотрудник успешно работает в повседневных и сложных ситуациях в пределах своей компетенции. Стабильно демонстрирует поведенческие показатели компетентности в поведении во всех ситуациях, в том числе нестандартных.
«Взаимодействие в коллективе»
Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;
Урегулируйте конфликты между членами команды, помните о необходимости работать вместе для достижения общих целей.
Экспертный уровень
У сотрудника безупречная компетенция: он решает задачи большей сложности, он является примером для подражания. Он настраивает и стимулирует проявление компетентности в других, поддерживает и советует коллег.
«Взаимодействие в коллективе»
Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное
достижение общих целей;
Ш публично отмечает высокую результативность других
работников;
Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,
чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.
Формирование профилей компетенций
Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:
- наименования должности;
- перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).
Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.
Департамент кадров формирует и утверждает профили компетенций должностей, для замещения которых создается Резерв для высшего руководящего персонала Организации и Резерв для руководящего персонала Организаций.
Кадровые службы Организации формируют и развивают профили компетенций согласно перечню должностей, утверждаемому Генеральным директором Организации по согласованию с Управлением кадров.
Правила формирования профиля компетенций
1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых компетенций для должности и уровня, необходимого для их развития.
2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее — анкета), содержащей Каталог компетенций.
3. Профиль формируется на штатную должность с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества данного сотрудника не учитываются.
Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.
4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, установка уровня развития «опыта» для навыка подразумевает, что сотрудник на данной должности должен иметь уровни «знания» и «осведомленности».
5. При выборе необходимого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность подразумевает более высокий требуемый уровень развития компетенций по профилю. Для руководителей требуемый уровень развития навыков обычно должен быть выше, чем у их подчиненных. Однако допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных навыков у специалистов может быть выше уровня развития этих навыков у менеджеров.
6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень).
В противном случае можно говорить о недооценке или переоценке требований к сотруднику.
На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % — уровню знания и мастерства).
Рис. 1
На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней — 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).
Рис.2
профессиональным
Для должностей специалиста необходимо обладать профессионально-личными и деловыми навыками по профилю.
Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:
Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле
|
Тип должности |
Оптимальное количество компетенций в профиле |
|||
|
Профессиональных |
Личностно-деловых |
Управленческих |
||
|
Специалисты |
9 |
3 |
6 |
|
|
Руководители |
11 |
6 |
7 |
|
Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.
Навыки также могут быть включены в профили специалистов, отвечающих за функционирование отдельных бизнес-процессов.
Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенций — уровень осведомленности.
Правила выбора профессиональных компетенций
Менеджер, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые профессиональные компетенции для должности на основе обязанностей и функций, содержащихся в должностной инструкции.
Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций на должности, должен быть не ниже уровня опыта.
В таблице 2 приведены общие правила определения необходимых уровней развития профессиональных компетенций.
|
Тип должности |
Профессиональные компетенции |
||
|
Специалист |
Не менее 50% компетенций на уровне знания и опыта |
Не более одной компетенции на экспертном уровне |
|
|
Руководитель |
Не менее 35% компетенций на уровне опыта и мастерства |
Не более 5 компетенций на экспертном уровне |
|
Правила выбора управленческих компетенций
Управленческие навыки выбираются на основе управленческих функций, выполняемых на должности. Управленческие навыки также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.
Рекомендации по уровням развития управленческих компетенций для различных должностей представлены в Таблице
|
Наименование должности |
