Менеджмент персонала в системе антикризисного управления предприятием

метки: Персонал, Менеджмент, Антикризисный, Управление, Аутплейсмент, Компания, Экономика, Трудоустройство

В кризисных условиях становления рыночной экономики страны особое место занимают вопросы практического применения технологий управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность предприятий.

Периоды кризиса присущи всем компаниям, как отечественным, так и зарубежным. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, разработан ряд эффективных технологий вывода предприятия из кризиса, то у субъектов отечественной экономики такого опыта пока нет. Фирмы часто принимают меры антикризисного управления, но в основном в области финансового управления.

Однако давно известно, что социальные и психологические проблемы напрямую влияют на появление кризисных симптомов в компании не меньше, чем экономические и организационные проблемы, а в некоторых случаях даже больше.

Кризисное управление предприятием включает маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и информацией. В современных условиях центральным элементом становятся кадры, их интересы, потребности и отношения. Ведь именно люди оживляют и генерируют систему предприятия.

Современный уровень международных отношений характеризуется высокой динамикой новейших HR-технологий. Эта тенденция требует использования новых концепций, нового взгляда на возможности и стратегии их реализации компаниями нашей страны. Мировой опыт показывает, что применение и дальнейшее развитие прогрессивных принципов антикризисного управления персоналом в деловой практике должно служить мощным рычагом их развития, а также предотвращать появление кризисных симптомов. Поэтому становится актуальным внедрение оптимальных стратегий реализации таких методов управления в соответствии с установившейся международной практикой.

1. Сущность антикризисного управления предприятием

В условиях постоянного изменения факторов внешней финансовой среды и внутренних условий ведения финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического кризиса на предприятии, который может проявляться по-разному.

Одна из форм проявления — финансовый кризис предприятия, он представляет наибольшую угрозу для функционирования и развития. В связи с этим все большее значение приобретает изучение финансового кризиса — причин его возникновения, возможностей его предотвращения и особенностей финансового менеджмента в условиях кризиса. С целью предотвращения кризиса применяют антикризисное управление предприятием [ 5 , с. 62].

Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...

... человеческого фактора в антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности. дипломная работа , добавлен 27.03.2015 Значение ...

Вопросами антикризисного управления и особенностей функционирования предприятия в нестабильных условиях занимались как зарубежные, так и отечественные ученые частности Балуеев И. П., Брюховецкая Н. Е., Зайцева Н. А., Бланк И. А., Гальчинский А. С., Лигоненко Л. А., Терещенко А. Н., Альтман А., Бартон Д., Ж. Ришар, С. Хелферт, Р. Холт, Д. Шелдер и др. Однако существующие теоретические разработки и подходы к решению данной проблемы охватывают лишь некоторые аспекты антикризисного управления предприятиями, поэтому требуется его всестороннее изучение и исследование.

Антикризисное управление — это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое улучшение финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, бизнеса, отрасли, на создание и развитие условий для выхода из кризиса.

Кризис финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребления или откровенное мошенничество в результате кражи или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направлено на преследование целей за пределами задач проекта (государства, министерства, корпорации, фирмы, учреждения) [ 3 ].

Целью антикризисного управления является предотвращение появления кризисных симптомов и разработка мер по организации деятельности в нестабильных условиях труда. То есть антикризисное управление — это формирование такой системы управления бизнесом, которая обеспечивает его эффективное функционирование при определенном уровне риска. Профессионализм руководителей в таких условиях проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть ход событий внешних факторов среды предприятия.

Для осуществления антикризисного управления в компании часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, обладающих особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Антикризисное управление начинается с понимания причин, которые привели к кризису. Основные причины кризиса приведены на рисунке 1.1 [ 14 , с. 23].

Перечень кризисных факторов также включает ряд показателей: уровень безработицы, инфляции, потребительская способность населения, экономическая политика государства, деятельность иностранных компаний, мотивация труда, инновационный климат, качество маркетинга и др.

Успешное стратегическое планирование зависит от реальных условий бизнеса. Если предположения окажутся ложными или изменение идет в неожиданном направлении, план, скорее всего, не сработает. Тогда ситуация может перерасти в кризис.

Антикризисный финансовый менеджмент компании выполняет свои основные задачи, выполняя определенные функции, как общие, так и специфические. Общие функции антикризисного финансового управления заключаются в формировании эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений; осуществлении эффективного контроля за реализацией управленческих решений по финансовому оздоровлению предприятия.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Внешнеэкономическая ...

... или других учредительных документах компании. Под внешнеэкономической деятельностью понимаются экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов во взаимодействии с иностранными организациями и предприятиями. В основе лежат соответствующие связи, ...

Специфические функции – это диагностика кризисных симптомов развития предприятия; восстановление финансовой устойчивости предприятия; устранение неплатежеспособности предприятия; обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия; разработка общей стратегии финансового оздоровления предприятия. Механизм антикризисного финансового управления базируется как на общих принципах, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами, которые должны вывести предприятие из экстремальной ситуации [ 7 , с. 301].

В развитой и стабильной экономике повышение уровня специализации является одним из основных факторов эффективности производства. Соответственно меняются характеристики деятельности работников. В период экономического кризиса, когда экономические связи прерываются, специализация, наоборот, ухудшает прибыльность компании.

Проблема антикризисного управления неплатежеспособной компанией проистекает из самой природы экономических реформ, происходящих в стране. Воздействие на бизнес с помощью института банкротства позволяет реструктурировать не только работу самого бизнеса, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов и снизить объем неплатежей.

Специфика антикризисного управления заключается в определении таких правил и процедур управления, которые могут стабилизировать ситуацию и постепенно вывести компанию из кризисного состояния. Использование конкретных инструментов и средств контроля осложняется большей непредсказуемостью последствий управленческих решений.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости [ 6 ]:

1. Методы укрепления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников финансирования.
2. Методы контроля затрат за счет оптимизации постоянных и переменных затрат.
3. Как управлять доходами от основной деятельности, операционными и внереализационными доходами.
4. Методы антикризисного управления персоналом.

В заключение следует отметить, что было бы неправильно рассматривать кризис только как негативное явление. В нем есть и положительные стороны. Кризисы предоставляют возможности, которых нет в другие времена. К положительным моментам кризиса можно отнести:

1. Появление лидеров.
2. Ускорение изменений.
3. Открытие скрытых проблем.
4. Изменение команды на более профессиональную.
5. Проявление новых конкурентных возможностей.

Таким образом, мастерство выхода из кризисных ситуаций заключается в том, чтобы найти положительные стороны для компании и усилить ее положительный эффект в правильном направлении.

2. Система антикризисного управления персоналом

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают проблемы практического применения современных технологий управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет более высокие требования к квалификации управленческих кадров, чем планировалось.

Оптимизация организации управления персоналом

... внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что суть управления персоналом состоит в ...

Управление людьми — самая сложная задача для любого менеджера. В современных условиях потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.).

Но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учета его индивидуальных особенностей и др.

Управление персоналом в нестабильных условиях призвано учитывать целый комплекс вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание следует уделить анализу мотивационных установок, умению обучать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, выработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — это сотрудники, а вне организации — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не угождать начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатора, а не к заскорузлые механическом исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности [ 2 ].

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [ 15 , с. 33].

Подсистема общего и линейного управления осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Структура системы управления персоналом зависит от масштаба организации, ее территориального расположения, характера бизнеса и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть отменены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и другие структурно — функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложения кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписываются» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и др. [ 16 , с. 56].

Сущность, формы и условия развития внешнеэкономической деятельности

... основой для создания интегрированной системы управления внешнеэкономической деятельностью. Заключение В документе рассматриваются основные виды и формы внешнеэкономической деятельности государства, ее структура, факторы ... «Клерк.Ру», 2001-2008. Режим доступа: http://www.klerk.ru, свободный. Алексеев И.С. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2002. – 304 ...

Важным стратегическим направлением антикризисной системы управления персоналом является эффективное использование кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляют лизинг персонала, то есть отправляются временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Рыночные отношения и изменения в кризисных организациях отражаются в изменениях в индивидуальных системах ценностей, которые люди привносят на рабочее место. Их отношение начинает меняться под влиянием этих изменений, и они не совпадают в разных возрастных группах. Неизбежным является пересмотр ценностей организации, продвижение более значимых других в новых социально-экономических условиях. Это требует особого внимания при разработке новой кадровой политики в организации.

Каждая компания формирует свой набор ценностей, придающих ей индивидуальность. Особенно важны ценности, которые принимают характер основополагающих принципов, лежащих в основе его «идеологии». Они обычно находят свое отражение в миссии и цели, влияют на переосмысление функций, связанные со стратегией, определяют перспективные и ближайшие планы деятельности [ 1 ].

Поэтому кадровая политика направлена ​​на формирование такой системы работы с персоналом, которая была бы ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта в соответствии с действующим законодательством. В условиях кризиса кадровая политика вынуждена трансформироваться. Особенности его организации связаны с ограниченными финансовыми ресурсами, неизбежностью организационных мер, связанных с сокращением ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, ростом социально-психологической напряженности. Главный идеологический кредо антикризисной кадровой политики — выживание с минимальной потерей кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

В рыночной экономике конкурентоспособность организации определяется тем, как мобильная связь реагирует на любые изменения внешней среды, насколько чутко она улавливает изменения потребностей рынка и насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готов самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, который привязывает свои личные цели с целями организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество [ 10 ].

Стратегической задачей управления антикризисным персоналом также является формирование адекватной организационной культуры компании. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

... методы управления персоналом; изучить систему управления персоналом; исследовать персонал как объект управления в организации; провести анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА» 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии 1.1 Понятие и сущность управления персоналом. Эволюция подходов к управлению персоналом в организации «Персонал» (от ...

Эффективность антикризисной деятельности компаний во многом зависит от их желания и способности усвоить принципы стратегического управления. Находясь на грани кризиса, компания должна решить две очень непростые задачи. вам нужно выбрать приоритетный курс действий из множества трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия команды в правильное русло.

Проблемы, вызванные кризисными факторами, особенно очевидны в отношении управленческого персонала. Традиционно эти вопросы рассматриваются в двух аспектах. Первая группа задач связана с овладением навыками управления персоналом в рыночных условиях. Долгое время на отечественных предприятиях их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и гарантированным государственным заказом продукции (услуг).

В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижения себестоимости, потребностях потребителей и др.

Вторая группа задач связана с децентрализацией предприятия. В то же время уровень независимости и подотчетности большей части управленческого персонала повышается и требует принятия адекватных мер в области управления работой.

В условиях структурного кризиса на первое место выступает задача овладения управленческими работниками антикризисных методов управления [ 12 ]. Кризисные тенденции воспринимаются людьми совершенно по-разному (как по времени, так и по глубине восприятия).

Как показывает мировой и отечественный опыт, существует проблема запоздалого восприятия кризиса массового сознания.

Данный фактор может иметь негативные последствия. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных отраслей, в условиях запоздалого восприятия очень популярной становится постановка нереальных задач. Следовательно, формирование ложного стереотипа на практике мешает реальному выживанию экономики. Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь четкое представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой работает компания. Большинство менеджеров начинают работать эффективно, если прогнозная информация соответствует их прошлому опыту. Если же наблюдается ситуация противоположная их опыта, они, чаще всего, игнорируют ее и считают ошибочной [ 1 ].

При качественном изменении условий деятельности модель успешных действий, учитывающая только опыт, становится серьезной угрозой адаптации компании к новой реальности.

Однако, процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и неполным контролем над ситуацией. В таких условиях интуиция оценивается выше формальной логики и опыта, наряду с этим желанными становятся нестандартные и парадоксальные действия. Современная реализация антикризисных мер вносит существенные коррективы в значение деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главное место, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности. Соответственно возникают угрозы статуса отдельных служб и руководителей. При этом руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате действия кризисных факторов, пытаться уменьшить или совсем не признавать влияние этих факторов на предприятие. Тем самым они постараются сохранить высокое положение, которое получили в совершенно других условиях [ 11 ].

Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, ...

... организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии 1.1 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение ...

Обычно такие работники являются представителями типа мышления, которое приносило успех в прошлом. Поэтому нередко создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи уверенными, что поступают на благо предприятия.

Таким образом, антикризисное мышление не будет способствовать реальному выживанию предприятия, если руководители с таким мышлением без достаточного влияния в масштабе предприятия.

Важно осознать объективность кризисных тенденций, неизбежных на данном этапе функционирования отечественной экономики. Понимание событий и их динамики в ближайшей перспективе необходимо положить в основу разработки соответствующих антикризисных мер. Для этого надо активно формировать антикризисное мышление.

3. Применение аутплейсмента в кризисных условиях

В последние годы многие ученые обращают внимание на то, что именно персонал определяет стратегический успех любой компании и выступает основой обеспечения ее конкурентоспособности, определяет направления дальнейшего развития. Особое значение в такой ситуации приобретает компетенция руководителя реагировать на сложившиеся и направить свои действия на антикризисное управление персоналом, повышение эффективности персонала в условиях сокращения штата. Поэтому использование персонала как эффективного инструмента борьбы с кризисными явлениями является сегодня очень актуальным.

На сегодняшний день в условиях посткризисного состояния большинства стран мира деятельность предприятий характеризуется нестабильностью и неопределенностью. Одним из последствий ухудшения финансового состояния предприятий есть потребность в высвобождении персонала.

Высвобождение персонала – это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап в процессе формирования персонала организации [ 5 , c. 578].

Высвобождение персонала является необходимой мерой, когда уже не рационально проводить переподготовку персонала, удерживать человека на гибком рабочем графике (сокращение продолжительности рабочего дня), в этом случае можно применять метод аутплейсмента. Данный метод на сегодняшний день является особенно актуальным, так как он позволяет предприятию сохранить свою хорошую деловую репутацию и не разрушить свой бренд в такой сложной ситуации, как высвобождение персонала.

Исследованием данной проблемы занимались такие ученые, как: Балабанова Л., Кибанова А., Клим Д., Коняева А., Одегов Ю., Сардак А. и другие. В то же время, учитывая нынешнюю ситуацию в мире, данный вопрос приобретает новую актуальность.

Учитывая исследуемые подходы, можно предложить следующее определение аутплейсмента – это совокупность различных мероприятий, направленных на уменьшение негативных последствий (материальных и психических) для уволенного или уволенного сотрудника за счет средств работодателя, включая его дальнейшее трудоустройство. Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть предполагает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработка плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска.

Система управления персоналом предприятия

... работы является система управления персоналом предприятия и ее влияние на эффективность использования трудовых ресурсов на этом предприятии. Предмет исследования - механизм влияния системы управления персоналом на использование трудовых ресурсов. Раздел 1. Теоретические аспекты функционирования системы управления персоналом предприятия Управление персоналом организации - это ...

Вторая часть – это мерчандайзинг, или непосредственное представление кандидата компаниям-работодателям. Самая большая ошибка компаний и людей, которые пользуются программой аутплейсмента – уверенность в 100% трудоустройство. Эта программа не дает таких гарантий. Для того чтобы человек снова нашел работу, должно совпасть множество факторов, которые не всегда зависят от рекрутинговой компании. Задача программы – помочь человеку сориентироваться на рынке труда, помочь оценить себя и научиться правильно себя позиционировать. Агентство берет на себя эти обязательства плюс профессиональную помощь кандидату.

По мнению рекрутеров, консультационная и психологическая помощь гораздо важнее прямого трудоустройства, особенно если человек ищет не аналогичную, но более интересную должность, место с повышением.

трудоустройства зависит не от рекрутера, а от активной позиции самого кандидата. Успешные кандидаты, которые проходят программу аутплейсмента, как правило, параллельно сами ищут работу. Кандидаты обязательно должны быть активными. Задача агентств – дать людям правильное направление. Обычно, стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на 1 год, а чаще всего на полгода. Этого срока, по оценке специалистов кадровых агентств, вполне должно хватить для качественного трудоустройства. За такой период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

С другой стороны, в течение года любая компания проходит периоды пассивности и активности в подборе персонала, а значит, поиск работы в меньшей степени зависит от конъюнктуры рынка. Конечно, если человек устраивается на работу через полгода или три месяца, то программа автоматически прекращается. Главная проблема большинства людей, которые попадают под программу аутплейсмента, неготовность к освобождению. А, значит, и неготовность к дальнейшему поиску работы. Программа дает эффект только в том случае, если сам человек хочет подготовиться к поиску работы.

Претендента, готового к различным поворотам своей профессиональной судьбы, на собеседовании видно сразу, поскольку он продумывает свое будущее на несколько лет вперед. Поэтому никогда не надо забывать поинтересоваться, предусматривает ли компания какие-то программы для уволенных по ее вине сотрудников.

Аутплейсмент может считаться только услуга, включающая наряду с консультационной помощью техническую и информационную поддержку. Ведь далеко не все соискатели имеют свободный доступ в Интернет, возможность пользоваться электронной почтой и факсом. В западных центрах аутплейсмент, например, заявители только предоставляются вышеуказанные ресурсы, но на период аутплейсмента выделяется постоянное рабочее место, где они часами могут присылать свои резюме по факсу, искать свободные вакансии в Интернете или обзванивать потенциальных работодателей, предлагая свои услуги.

Управление прибылью предприятия

... в сторону управления затратами и формированием прибыли. Этим и обусловлена актуальность темы курсовой работы. Его основная цель - проанализировать прибыль и источники ее формирования, найти способы увеличения прибыли фирмы. Предмет работы – прибыль предприятия, объект ...

В случае наступления для любого предприятия кризисной ситуации, управление им переходит в режим антикризисного управления. Его особенностью является наличие многих проблем, действий, процедур, которые соответственно не возникают и не применяются руководством для управления предприятием в условиях стабильной ситуации. Если их не выполнять, то на предприятии может возникнуть преждевременная паника среди персонала, которая ускорит «гибель» предприятия, а в противном случае у него существует шанс «выживания».

Для того чтобы повысить потенциал антикризисного управления необходимо осознавать и понимать, какую роль в этом процессе может сыграть аутплейсмент, как мера антикризисного, бесконфликтного, «вежливого», «мягкого» сокращения численности персонала [ 6 ]. Предлагается для осуществления исследований использовать визуальную модель, которая за счет механизмов визуализации поможет облегчить понимание восточных сторон процессов управления персоналом, антикризисного управления и аутплейсмента.

Визуализация как метод познания или активизации творческого мышления с древних времен позволяет людям использовать механизм пространственного мышления. Благодаря пространственного мышления человека, происходит постоянное перекодирование его образов, то есть осуществляется переход от пространственных образов реальных объектов их условно-графическим изображением, от трехмерных изображений к двухмерным и обратно. Использование визуализации объекта при исследовании, проектировании и разработке математических моделей помогает исследователю увидеть конечный вариант сложных управленческих или производственных процессов в виде абстрактной фигуры, которую трудно мысленно представить, но которая затем помогает исследователю получать новые знания об изучаемых объектах. Также визуализация позволяет упростить и сократить время на передачу мысле-образов от одного человека другому или же визуально сравнивать несколько мысли-образов при выборе оптимального решения любой управленческой задачи. Также можно сказать, что визуализация является промежуточным звеном между созданием мысле-образа и его материализацией, поскольку мысли-образ создает один человек, а его материализацией занимается другой.

Аутплейсмент можно рассматривать как процесс и как средство. Основные смысловые значения, вкладываемые в понятие «аутплейсмент» показаны на рис. 3.1.

Аутплейсмент как процесс отражает принципы и порядок осуществления процедуры трудоустройства кандидатов на увольнение с предприятия, обмена управленческой информацией между руководством и кандидатами (то есть как это происходит), набор действий, выполняемых при этом и их последовательность. Таким образом, аутплейсмент можно рассматривать как определенный набор бизнес-процессов, связанных с консультированием, исследованию рынка труда, трудоустройством и т.п.

Процесс освобождения и трудоустройства можно разделить на два подпроцесса. Один выполняется руководством предприятия (аутплейсерами) и включает разработку стратегии освобождения, финансирование кампании по сокращению персонала, трудоустройство уволенных кандидатов, их консультирование, а также исследования рынка труда, формирование репутации предприятия и т.д. Аутплейсер – это сотрудник HR-службы, занимается освобождением персонала с его последующим трудоустройством на других предприятиях на выгодных для уволенного условиях.

Другие процессы выполняются непосредственно кандидатами на увольнение, и они включают обучение, тренинги, получения консультаций, выбор места трудоустройства из возможных вакансий, выбор приемлемой компенсации за увольнение, резюме, собеседование и т.д.

Когда употребляют понятие аутплейсмент в смысловом понимании процесса, то в этом случае также используют такое понятие как «мягкое увольнение с трудоустройством» – это непосредственное выполнение действий по обмену информацией между элементами коммуникационного процесса.

Аутплейсмент как средство – это набор компонентов, необходимых для начала проведения данного процесса и участвуют в процессе освобождения кандидата, то есть те, которые этот процесс обеспечивают, а также те, которые выходят как конечный результат аутплейсмента. Таким образом, средства представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между руководством и кандидатами на увольнение в рамках предприятия, мнение общественности о предприятии вне его, его имидж и репутация, морально-психологический климат на предприятии, стратегии освобождения, методы оказания психологической поддержки, а также это система способов и форм консультирования.

В качестве заключения, следует отметить, что использование метода аутплейсмента особенно востребованным для нашего региона. Это вызвано с тем, что экономика Донбасса всегда ориентировалась на угольную промышленность, что связано с необходимостью обеспечения энергетическим и технологическим сырьем базовых отраслей тяжелой индустрии: черной металлургии, энергетики, химической промышленности, а также удовлетворение потребностей в топливе населения и коммунально-бытовых нужд . К особенностям функционирования предприятий угольной промышленности относится их ограниченный срок службы, который обусловлен балансовыми запасами угля, отведенных для добычи одной шахтой. В связи с этим, данные предприятия периодически терпят реструктуризацию, изменение уровня концентрации производства, реорганизации, ликвидации. Производным данных процессов зачастую является сокращение штата сотрудников. Именно в этот момент метод аутплейсмента будет очень полезным, потому позволит повысить уровень занятости населения в регионе и снизить напряженность на рынке труда. Применение аутплейсмента может стать тем «спасательным кругом», инструментом кадровой политики, который выведет предприятие из кризисной ситуации, создавая благоприятную платформу для результативного функционирования его в будущем за счет сохранения положительной репутации.

Выводы

Повышение уровня жизни населения, улучшение внешней политики, экономический рост и другие важные показатели развития современного общества во многом определяются финансовым положением предприятий различных отраслей, а также теми возможностями развития, которыми они обладают.

В то же время в рыночных условиях предприятия являются наиболее уязвимыми при возникновении кризисов. Факторы банкротства для отечественных предприятий являются производными от глубины кризисного состояния национальной экономики. Для предотвращения возможных финансовых осложнений используются соответствующие механизмы антикризисных стратегий управления, особое место среди которых занимает система антикризисного управления персоналом.

Работники непосредственно участвуют в разработке и реализации антикризисной стратегии предприятия. От укомплектованности штата и квалификации сотрудников напрямую зависит конечный результат деятельности организации. Поэтому в условиях структурного кризиса на первое место выступает задача овладения сотрудниками предприятия антикризисных методов управления.

К возможных решений проблем проявления кризиса можно отнести метод аутплейсмента в управлении персоналом. Как показывает опыт, реализация процессов управления персоналом через систему аутплейсмента приносит неоспоримую пользу. Описание собственных действий дает возможность проанализировать их в системе, увидеть лишнее и, наоборот, добавить необходимое, выстроить логическую и простую схему управления. Оценка эффективности ее функционирования позволит постоянно улучшать качество управления и, конечно, экономить время и ресурсы.

В заключение следует отметить, что кризисное состояние субъектов экономики на любом уровне негативно влияет на экономику страны. Поэтому успешная реализация антикризисных мер на предприятиях напрямую влияет на достижение устойчивого экономического роста и обеспечения благосостояния населения, что и определяет актуальность решения проблем их заблаговременного внедрения.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/menedjment-personala-eto/

1. Балдин К. В. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – М.: Гадарики, 2011. – 271 с.
2. Васюкова В. А. Стратегическое управление персоналом в условиях кризиса. Учеб. пособие. – М.: НГТИ, 2008. – 345 с.
3. Грязнова А. . Антикризисный менеджмент. Учеб. пособие. – М.: «ЭКМОС», 2001. – 368 с.
4. Демчук О. Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – М.: Флинта, 2009. – 256 с.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
6. Клим Д. Аутплейсмент как красивое расставание. – М.: Я – перший, 2010. – № 1–2. – 338 с.
7. Климова Н. І. Стратегічні цілі фінансового управління в умовах нестабільної економіки // Вісник Університету банківської справи Національного банку України. – 2009. – № 1 (14).

   – С. 66-67.

8. Коротков Э. М. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с.
9. Литовченко О. Ю. Концептуальні основи механізму антикризового фінансового управління підприємством // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2012. – № 39. – С. 302.
10. Минаев Э. С., Панагушин В.П. Антикризисное управление. Учеб. пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 1998. – 432 с.
11. Мостенська Т. Л. Ризики в системі антикризового управління // Вісник ЖДТУ. – 2009. – № 1 (51).

    – С. 34.

12. Муравьев А. И., Крутик А.Б. Антикризисное управление // Теория и практика менеджмента. – 2002. – С. 432.
13. Стецюк Н. М. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – Хабаровск: ДВГУПС, 2007. –37 с.
14. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві. Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. – 268 с.
15. Чумак В. Г. Менеджмент персонала. Учеб. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 72 с.
16. Шепеленко Г. А. Антикризисное управление производством и персоналом. Учеб. пособие. – М.: Феникс, 2003. – 230 с.