Решение принимается в условиях полной неопределенности, когда невозможно оценить вероятность возможных результатов. Это должно быть в том случае, когда факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно актуальной информации о них. Следовательно, вероятность определенных последствий не может быть предсказана с достаточной степенью уверенности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые необходимо принимать в быстро меняющейся среде. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социально-культурная, политическая и научно-интенсивная среда.
Столкнувшись с неопределенностью, лидер может воспользоваться двумя основными возможностями. Во-первых, попытайтесь получить более релевантную информацию и еще раз исследовать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Вторая возможность — действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и выдвигать гипотезу о вероятности событий. Это необходимо, когда недостаточно времени для сбора информации или слишком высока стоимость. При принятии управленческих решений очень важны временные и информационные ограничения.
Как отмечалось выше, одной из основных особенностей принятия решений в условиях неполной определенности, безусловно, является частичное отсутствие полной и достоверной информации о существующей проблеме, требующей решения. здесь следует отметить, что в действующей практике, как правило, принятие любых управленческих решений происходит именно в условиях полной неопределенности. крайне сложно столкнуться с ситуацией, когда доступна абсолютно вся информация, необходимая для решения проблемы, или наоборот — вся информация полностью отсутствует.
Что касается непосредственно качества самой информации, то стоит отметить, что при принятии управленческих решений, к ней предъявляется ряд требование, таких как достоверность, полнота, своевременность, краткость, четкость, непротиворечивость и др. Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на три группы: исходная — заранее накопленная; оперативная — текущие сведения о состоянии объекта; субъективная — информация, которая не может быть получена объективными методами.
Суть неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного числа состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия методов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности за счет сведения ее к рискованным условиям.
Современные теории принятия кадровых решений
... кадровых решений. Вопрос оптимизации управленческих решений в организации - один из основных элементов ... чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. С ... не может интегрировать новую информацию, становится "застывшей", а следовательно, ... работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для ... выводы. 1. Бизнес стареет, как живые существа, что проявляется ...
Существуют разные типы неопределенности в зависимости от причин ее возникновения. В частности выделяется неопределенность:
-
- количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
- информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
- стоимостная, из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;
- профессиональная, как следствие недостаточного профессионализма ЛПР;
- ограничительная;
- внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.
Поэтому условия неопределенности в процессе принятия решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для соответствующей организации действий. Качество процесса принятия решений зависит от полноты учета всех факторов, влияющих на последствия принимаемых решений. Неопределенность можно устранить полностью или частично двумя способами: углубив доступную информацию или получив недостающую информацию.
Рассмотрим более подробно модель процесса подготовки и принятия решения в условиях полной неопределенности каждой из фаз.
Первый этап — выявление проблемной ситуации, постановка целей.
Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач и др.
Учитываются состав и приоритетность задач, определяются ограничения по конкретным задачам решения.
Определяются критерии оценки эффективности решений, которые должны иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными. Правильный выбор критерия эффективности равносилен правильной постановке задачи, поскольку зачастую сам критерий помогает определить направления решения проблемы. Работа по выбору критерия проходит на уровне логических рассуждений и интуиции.
В целом, на первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.
Второй этап — сбор всесторонней информации.
Из всей поступающей информации выбирается и сохраняется то, что может иметь прямое отношение к решению. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. Информация, хранящаяся здесь, частично или полностью передается на другие этапы разработки решения в удобной форме. По сути, задача этого этапа — поиск и сжатие всей информации, то есть уменьшение избыточности и преобразование ее в требуемый вид. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки на других этапах.
4 стр., 1746 словПовышение эффективности управления предприятием
... проведено теоретическое обобщение и предложено решение комплекса актуальных научных и практических вопросов в области эффективного управления на предприятии. Рассмотрев сущность понятий управление и эффективность управления , можно сделать вывод, что теоретические ...
Третий этап — распознавание ситуации.
На этом этапе выполняется классификационная задача распознавания. На основе сравнения делается вывод, что ситуация соответствует одному из образцов, известных из опыта, или что эта ситуация аналогична нескольким образцам, но не идентична ни одному из них, или что ситуация совершенно новая. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Кроме того, выявляются существующие пределы процесса принятия решений, устанавливается степень неопределенности. При высоком уровне неопределенности необходимая недостающая информация оценивается, классифицируется и уточняется, «делается запрос на второй этап» для поиска или получения необходимой информации. Осознание ситуации является наиболее важным элементом при подготовке решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. Фаза распознавания — это «последнее средство», на котором все еще можно устранить ошибки, дезинформацию или неопределенность. Результат признания в будущем, как правило, надежен.
Четвертый этап — разработка альтернативных решений.
Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении постановки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, но не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения проблем.
На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.).
Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует отметить, что значительное количество вариантов решения значительно усложняет расчеты по оценке их эффективности. Чтобы принять правильное решение, вы должны сначала выполнить расчет затрат и убытков для каждого из вариантов и выбрать вариант с наименьшим вредом для бизнеса. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов).
Пятый этап — оценка эффективности решения (5, https:// ).
На этом этапе оцениваются варианты решения, выбранного на предыдущем этапе. На этапе оценки эффективности содержатся и критерии и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат переходит на следующий этап.
Шестой этап — принятие решения.
На этом этапе принимается конкретное решение: совершается умышленное действие. Поскольку каждое решение, принятое в условиях неполной определенности, неизбежно содержит элемент риска, здесь также проводится анализ возможных и приемлемых рисков.
Затем составляется соответствующий приказ, устанавливаются сроки и ответственные лица.
Поскольку любое решение, принятое в условиях неполной определенности, требует дальнейшей оценки и анализа качества, необходимо учитывать существующие критерии, по которым проводится такой анализ.
14 стр., 6704 словПроцессы принятия решений в организации
... курсовой работы являются статистические сведения по теме исследования, Интернет-ресурсы. Теоретические основы процесса принятия решений в организации Классификация и критерии принятия управленческих решений Управленческое решение Существуют разные взгляды на классификацию управленческих решений. По одному из них управленческие решения ...
Критерии оценки качества управленческих решений.
Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, гарантирующих их успешную реализацию и достижение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его развитием. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, а также своевременности получения.
Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательство сбалансировать ожидаемый и достигнутый экономический и социальный эффект с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение этого требования — главная предпосылка выживания и процветания компании в рыночной экономике.
Решение должны приниматься в срок. В этом смысле важность своевременного принятия решений подчеркивает консолидированное мнение руководителей компаний, которые предпочитают недостаточно мотивированное решение его отсутствию.
Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).
Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.
Специфика управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда это нужно сделать.
Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы оно было понятно не только принимающему его лицу, но и исполнителю.
С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая — цели решения, средства их достижения. Он также назначает субъектов, ответственных за его своевременное выполнение, определяет формы и сроки контроля, стимулы и санкции за любые нарушения.
Важной предпосылкой для принятия качественных управленческих решений является их профессиональное развитие со знанием предмета с учетом экономических и социальных возможностей. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильное определение целей и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта по установленным критериям — необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.
Однако в каждой конкретной ситуации выработка управленческих решений осуществляется в конкретных условиях, характерных для данной ситуации, с учетом факторов, имеющих прямое или косвенное влияние.
несложно согласиться с тем, что на уровень качества управленческих решений может влиять множество факторов. Условно их можно разделить на две группы:
- а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;
- б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.
Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем процессу принятия решения, и способствуют постановке проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя и его сотрудников при выработке управленческих решений.
2 стр., 511 словЭффект управленческого консультирования
... В., Завалько Н. А. Эффективность управленческого консультирования и факторы, ее определяющие // Актуальные проблемы ... управленческом консультировании обостряется, когда управленческий потенциал организации недостаточен для решения существующих проблем. Следовательно, логично, что влияние управленческого консультирования ... может облегчить работу другим. Если Эссе, по Вашему мнению, плохого качества, ...
В практике одноэтапного принятия решений эти группы факторов могут быть взаимосвязаны. Схематично показана структура факторов, влияющих на принятие решений.
