Основные направления кадровой политики предприятия

метки: Политик, Организация, Кадровый, Эффективность, Повышение, Оценка, Направление, Персонал

Персонал и трудовые ресурсы компании являются предметом постоянной заботы со стороны руководства. Роль трудовых ресурсов значительно возрастает в период рыночных отношений. Характер производственных вложений, приоритетность проблем качества продукции изменили требования к сотруднику, повысили значимость творческого отношения к работе и высокого профессионализма. Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Грамотно подобранный персонал — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных составлять, принимать и реализовывать планы руководства компании. Уже одно это является ключом к успеху в бизнесе, деловому самовыражению и процветанию.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. справиться с техническими и технологическими проблемами намного проще, чем разрешать конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где необходимо учитывать индивидуальные склонности, личные установки и психологические предпочтения.

Какими бы ни были технические возможности, организационные и управленческие преимущества, которые открываются перед бизнесом, он не сможет эффективно функционировать без соответствующих человеческих ресурсов. Ведь в конечном итоге все зависит от людей, их квалификации, способностей и желания работать. Структуру компании следует рассматривать как составляющую материального и человеческого капитала.

Новые производственные системы состоят не только из сложных машин и механизмов, которые почти не допускают ошибок. В их число также входят люди, которым необходимо тесно сотрудничать, быть готовыми к разработке и реализации новых идей. невозможно гарантировать тесное взаимодействие множества людей при решении самых сложных технических производственных задач без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. именно человеческий капитал, а не фабрики, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

• отбор, найм и продвижение кадров,
• подготовка кадров,
• максимальный коэффициент постоянства состава работников,
• совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,

Все это компоненты кадровой политики организации, которая лежит в основе управления человеческими ресурсами организации.

Дипломная работа мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования

... система стимулирует продуктивность персонала, увеличивает эффективность человеческих ресурсов и обеспечивает достижение всего набора целей системы. Следовательно, актуален вопрос изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях. Цель дипломной работы совершенствование мотивации персонала., ...

Персонал — это главный ресурс любой компании, качество и эффективность которого во многом зависят от результатов компании и ее конкурентоспособности1.

Цель данной курсовой работы:

Проанализировать производственную, экономическую, финансовую и коммерческую деятельность компании ЗАО «Таис».

Провести анализ системы управления персоналом в данной организации.

Определить перечень проблемных мест в системе управления персоналом.

Выработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом, повышению рентабельности организации.

Разработать организационный проект по реализации разработанных предложений по совершенствованию системы управления персоналом. Рассчитать экономический эффект.

1. Сущность и понятие кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Цель кадровой политики — своевременно сформулировать цели в соответствии с развитием организации, поставить проблемы и задачи, найти пути и организовать достижение целей.

Для достижения этих целей особенно важно обеспечить продуктивное поведение, требуемое каждым из сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на рис.1.

Error: Reference source not found

Как видно из представленной диаграммы, кадровая политика тесно связана со всеми направлениями экономической политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны. С другой стороны, политические решения в этих сложных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. И основная цель кадровой политики организации — наделить эти функциональные подсистемы системы менеджмента и производственной системы организации необходимым количеством сотрудников с определенными качествами.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. У каждого сотрудника организации свои индивидуальные цели. Если организация предусматривает длительный и стабильный период деятельности, необходимо учитывать основополагающий принцип кадровой политики: принцип соответствия индивидуальных целей сотрудников целям организации. Он заключается в том, что это одинаково необходимо для достижения индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов необходимо искать честные компромиссы, а не расставлять приоритеты в целях организации. Правильное понимание сути кадровой политики возможно только при полном учете этого обстоятельства.

Управление персоналом» «Кадровая политика на предприятии

... организации. Если кадровая политика связана с выбором долгосрочных целевых задач, то текущая работа персонала ориентирована на оперативное решение кадровых ... внутризаводскому движению кадров и т. д. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия ( ... экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это ...

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно2:

А) Управление персоналом организации:

• принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в) Подбор и расстановка персонала:

• принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
• принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
• принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
• принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качествработника, черт характера для выполнения необходимой работы;

с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

• принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
• принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
• принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

• принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
• принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

• принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной развития сотрудника;
• принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
• принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

f) Мотивация и стимулирование персонала:

• принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
• принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
• принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное выполнения поставленных задач.

1.2 Опыт отечественных и зарубежных организаций

Анализируя существующую кадровую политику в конкретных организациях, можно выделить две причины их группировки.

Разработка оперативного плана работы с персоналом

... оперативного плана работы с персоналом. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна. Цель работы - разработать оперативный план работы с персоналом данного предприятия. Задачи работы: дать краткую характеристику персонала; изучить теоретические основы темы; определить процедуру составления оперативных планов работы с персоналом на предприятии. Работа ...

Первая причина может быть связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе деятельности персонала, и, связанная с этим уровнем, с прямым влиянием аппарата управления на положение персонала в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики3:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, когда у руководства организации нет ярко выраженной программы действий по отношению к персоналу, и работа персонала сводится к устранению негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза потребностей в персонале, средств оценки работы и персонала, а также диагностики положения персонала в целом. Управление такой кадровой политикой в ​​ситуации осуществляется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые можно погасить любыми способами, часто без попытки понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Менеджмент компании принимает меры по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства диагностики существующей ситуации и адекватную помощь. Хотя кадровые проблемы специально выявляются и учитываются в программах развития бизнеса, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба этих компаний не только располагает инструментами кадровой диагностики, но и обеспечивает среднесрочное состояние персонала. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы как количественных, так и качественных кадровых потребностей, а также формулируются задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых программ для персонала.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... переводится на менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит ... для подразделения, но и для компании в целом. Сотрудники, получившие наивысшие баллы по результатам аттестации, могут подать заявку в кадровый резерв. Сотрудникам, не ...

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В отделе кадров предприятия есть не только инструменты диагностики персонала, но и прогнозы состояния персонала на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, неотъемлемой частью плана является кадровая программа с вариантами ее реализации4.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае достаточно эмоциональный, слабо аргументированный, но, возможно, правильное представление о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, в понятие «качество персонала» входит еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при составлении плана работы персонала в рамках данного типа кадровой политики.

Второй основой дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, вы можете прийти и начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на руководящем уровне. Организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, вне зависимости от опыта работы в этой или смежных организациях. Для такого типа кадровой политики характерны современные телекоммуникационные компании или автокомпании, готовые «покупать» людей на любом уровне занятости, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Этот тип кадровой политики может быть подходящим для новых организаций, проводящих агрессивную рыночную политику, ориентированную на быстрый рост и достижение передовых позиций в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация делает упор на включение новых сотрудников только с самого нижнего официального уровня, а замена происходит только среди сотрудников организации. Такой тип кадровой политики характерен для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, на формирование особого духа вовлеченности и, возможно, на работу в условиях нехватки человеческих ресурсов.

2. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО «Таис»

2.1 Анализ технико-экономических показателей

С 1997 года компания «ТАИС» активно развивается, приобретая новых клиентов среди организаций Таис, розничных магазинов и торговых точек.

рост количества клиентов и необходимость увеличения торговых и складских площадей привели к тому, что были открыты многочисленные филиалы, расположенные во всех районах Ульяновска. Это позволило значительно расширить ассортимент предлагаемой продукции и улучшить качество обслуживания клиентов.

ТАИС — образцовая компания на современном рынке таисов и отделочных материалов. Десять лет успешной работы сделали компанию ТАИС динамично развивающимся предприятием, занявшим достойное место лидера продаж в Ульяновске. Надежность и качество — основополагающие принципы работы, благодаря которым ТАИС заслужил уважение и похвалу не только со стороны деловых партнеров, но и многочисленных клиентов.

поставляемые компанией, практичны, долговечны, экологически безопасны для Вашего здоровья и соответствуют современным стандартам качества. В фирменных торговых точках компании ТАИС вы найдете все необходимое как для масштабной отделки, так и для косметического ремонта вашей квартиры, а опытные консультанты помогут выбрать лучшие материалы для вашего интерьера с учетом соотношения цена-качество.

В настоящее время номенклатура продукции компании ТАИС составляет более 10 тысяч наименований — отделочные материалы, обои, ванны, сантехника, санфаянс, линолеум, кафель, ламинат и многое другое .

Также мы предлагаем широкий ассортимент продукции ведущих отечественных производителей: эмали, лаки и краски. Эти изделия отличаются от импортных аналогов приспособленностью к эксплуатации в сложных российских климатических условиях.

Вместе с лакокрасочной продукцией в большом объеме представлены различные материалы для отделки — гипсокартон, герметик и монтажная пена, сухая смесь и клеевые материалы, антисептик и растворитель.

Компания ТАИС предоставляет своим клиентам возможность приобрести в одном месте не толькоТаисные и отделочные материалы, но и все, необходимое для работы: кисти, валики, шпатели, крепеж и электроинструмент . Приобрести это и многое другое можно в фирменных магазинах ТАИС в каждом районе города.

Опыт, накопленный за 10 лет безупречной работы, позволил компании «ТАИС» быстро достичь значительных объемов продаж и стать лидером местного рынка отделки и материалов Tais. Все это позволило более качественно и оперативно обеспечивать продукцией даже крупные оптовые компании.

Одновременное присутствие оптового и розничного звена в одном городе позволило охватить более широкую аудиторию клиентов и представить на рынке полный спектр отделочных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество–сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи.

В настоящее время ведутся работы по расширению оптово-розничной сети и открытию новых торговых точек, а персонал компании «ТАИС» улучшить качество предоставляемых услуг и обеспечить максимально выгодные условия для своих клиентов!

Место и роль кадровой политики в политике компании наглядно отображено в приложении 1.

Конкурентные преимущества

Высокий уровень квалификации специалистов и богатый опыт работы с клиентами позволили компании «ТАИС» стать современным конкурентоспособным предприятием.Компания «ТАИС» это:

Гарантия высокого качества отделочных и Таисных материалов. К продаже допущены только те которые имеют соответствующие сертификаты, прошли экологический контроль и безвредны для здоровья человека!

Доступные цены, которые приятно удивят любого покупателя.

Удобные подъезды для транспорта и места для парковки в фирменных торговых точках «ТАИС». Вы легко найдете наши магазины в любом районе города!

Наиболее полный ассортимент отделочных материалов. Теперь у Вас есть возможность приобрести все необходимое для ремонта в одном месте!

Индивидуальный подход к любому клиенту. Наши вежливые консультанты помогут Вам рассчитать и правильно подобрать необходимую продукцию, оформить индивидуальный заказ или заказ по каталогу. Все это позволит Вам сэкономить немало времени и денежных средств!

Услуги по колеровке красок и лаков. Вы сможете легко подобрать нужный Вам оттенок!

Для достижения этих целей особенно важно обеспечить продуктивное поведение, требуемое каждым из сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Рассмотрим организационную службы персонала см. приложение 2. Служба персонала является обособленным подразделением компании «Таис» и подчиняется генеральному директору. Служба по персоналу состоит из обособленных подразделений: менеджера по персоналу и специалиста отдела кадров.

Сотрудники отдела кадров выполняют дополнительные функции:

• Проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;
• Изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей (приложение 3) ;
• Организация работы квалификационных комиссий;
• Организация аттестации (приложение 4) ;
• Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
• Оформление документов по приему, переводу, увольнению работников.

К организационно-кадровым документам относятся: штатная численность персонала; должностные о службе персонала; положение о персонале; штатное расписании. Документ, определяющий штатную численность учреждения, составляется на соответствующем бланке, подписывается заместителем директора, менеджером по персоналу и утверждается директором.

Отдел кадров выполняет основные задачи:

• формирование совместно с другими подразделениями мероприятий по стабилизации деятельности компании и трудовой дисциплины;
• планирование потребности предприятия в рабочих и источниках обеспечения;
• комплектование предприятия рабочими;
• организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• контроль за состоянием работы с кадрами;
• работа с заявлениями, письмами, жалобами;
• организация делопроизводства;
• организация контроля за исполнением дисциплины;
• организация социальной работы;
• формирование устойчивого морально-психологического климата. Основными функциями данного подразделения являются:
• организация работы с кадрами;
• организация обучения резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;
• организация и подготовка повышения квалификации кадров;
• организация аттестации кадров;
• прием, перевод, увольнение работников, учет кадров и отчетность по ним;

• контроль за состоянием работы с кадрами;
• изучение передового опыта работы с кадрами отечественных предприятий и зарубежных фирм и внедрение его в практику своего предприятия.

Сотрудники отдела кадров выполняют дополнительные функции:

• проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;
• изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей;
• организация работы квалификационных комиссий;
• организация аттестации;
• осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
• оформление документов по приему, переводу, увольнению работников;
• оформление и ведение личного дела работника, картотеки на руководящие и научные кадры;
• организация хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек;
• оформление всех видов отпусков;
• произведение подсчета стажа работников.

К организационно-кадровым документам относятся: приложение 5) и штатная численность персонала, штатное расписание, положение о кадровой службе, положение о персонале, должностная по каждой специальности. Все эти документы являются обязательными для организации трудовой деятельности и юридического оформления кадровой структуры.

Положение о кадровой политики компании «Таис» включают блоки: общие вопросы организации кадровой службы, основные цели и задачи, функции, права и обязанности службы и ее сотрудников, порядок взаимоотношений с другими подразделениями и др.

Разработка должностной вменяется в обязанности отдела кадров. Все наиболее существенные изменения вносятся в должностную приказом руководителя компании «Таис».

В соответствии с организационной управления компании «Таис» и штатным расписанием, согласно общекорпоративным требованиям предприятия определен профиль необходимых для функционирования отдела кадров специалистов.

Так например, ведущий специалист по кадрам обязан качественно и своевременно проводить прием, перевод и увольнение работников, оформлять соответствующие документы. Кроме того, должен иметь высшее образование, знать порядок определения коллективной и текущей потребности в кадрах, источники обеспечения компании кадрами, положений о проведение аттестаций. Порядок назначения на должность.

Согласно принятым в компании «Таис» нормам, традициям и законам организации основным потенциалом компании должны являться уникальность технологии продаж продуктов, развитый внутрифирменный менеджмент и, самое главное – персонал фирмы. Поэтому наибольшее внимание уделяется кадровому вопросу.

Таблица 1 Объем производства СМР ЗАО «Таис» (млн.руб.)

Показатели	2006	2007	Отклонения
Общий объем СМР, в т.ч.	6100	8285	2185
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	1700

Предприятие произвело Таисно-монтажных в 2006 году в размере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.

В 2007 году объем Таисно-монтажных работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ объема СМР проведем в табл.2.

Таблица 2 Анализ структуры СМР ЗАО «Таис»

Показатели	Объем работ, млн.руб.		Структура, %		Изменения
	2006	2007	2006	2007
Общий объем СМР	6100	8285	100	100	—
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	95,1	90,5	-4,6
Объем СМР, выполненный субподрядными организациями	300	785	4,9	9,5	+4,6

Таисно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2006 году его доля составила 95,1%, в 2007 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.

Объем работ, выполненный субподрядными организациями, составил в 2006 году 4,9% от общего объема СМР, в 2007 году 9,5%.

Отразим на рис.2 структуру СМР в 2006-2007 годах.

Рис.2. товарной продукции ЗАО «Таис»

Проведем анализ динамики затрат ЗАО «Таис» по данным табл.3.

Таблица 3 Анализ себестоимости ЗАО «Таис» за 2006-2007 гг.

Статьи затрат	Сумма, млн.руб.			Удельный вес, %
	2006	2007	+, —	2006	2007	+, —
Сырье, материалы	2855	3874	1020	60,1	60,2	0,1
Амортизация основных средств	489	650	161	10,3	10,1	-0,2
Аренда	732	1004	273	15,4	15,6	0,2
Заработная плата	295	314	19	6,2	4,9	-1,3
Начисления на заработную плату	105	112	7	2,2	1,7	-0,5
Затраты на рекламу	86	135	50	1,8	2,1	0,3
Транспортные расходы	29	45	17	0,6	0,7	0,1
Прочие расходы	160	301	141	3,4	4,7	1,3
Итого затрат	4750	6436	1686	100,0	100,0

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2007 году 6436 млн.руб. себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2006 и 2007 годах. крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также амортизация – 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см.рис.3).

Рис.3. Структура себестоимости ЗАО «Таис» в 2007 году

Сделаем выводы. Основные показатели деятельности компании отражены в табл.4.

Таблица 4 Основные показатели деятельности ЗАО «Таис» за 2005-2006 гг.

Показатели	2006	2007
1. Выручка от продаж, млн.руб.	6100	8285
2. Себестоимость, млн.руб.	4750	6436
3. Чистая прибыль, млн.руб.	692	726
4. Рентабельность,	14,6	11,3

В 2006 году компания получила выручку в размере 6100 млн.руб., в 2007 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн.руб., т.е. на 1686 млн.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е. на 34 млн.руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2007 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Таис».

Далее проведем анализ системы управления персоналом.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 5 Использование трудовых ресурсов ЗАО «Таис»

Показатели	2005	2006		2007		Отклонения по 2006		Отклонения по 2007
		план	факт	план	факт	от 2005	от плана	от 2006	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

Эти потери мы определим по таким формулам5:

ЦДП = (Дф — Дпл) * КРф * Ппл

ВСП = (Пф — Ппл) * Дф * КРф

2006 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2007 ЦДП = (243 — 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2006 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2007 ВСП = (7,97 — 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2006 году = 920+110 = 1030ч.

В 2007 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 1030 ч., в 2007 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2006 году и (512/1960) 0,3 работника в 2007 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Показатель	База 2005	2006	2007	Отклонения в 2006	Отклонения в 2007 (+, -)
1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб.	5540	6100	8285	+560	+2745
2. Среднесписочная численность: промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР)	60 35 25	56 33 23	54 32 22	-2 -2 -2	-6 -3 -3
3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)	71,4	69,7	68,8	-1,7	-2,6
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	240	243	+5	+8
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч.	1871 74,8	1915 83,3	1937 88	+44 +8,5	+66 +13,2
7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного работающего (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ)	158,3 221,6	174,3 244	236,7 331,4	+16 +22,4	+78,4 +109,8
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	943	1016,7	1363,8	+73,7	+420,8
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб.	118,5	127,4	171,1	+8,9	+52,6

Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2007 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2006 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Таис»

Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

• снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

— более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Далее проведем анализ системы управления предприятием.

В компании применяются методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных установление административных санкций и поощрений;

• экономические – технико-экономический анализ;
• планирование;
• ценообразование;
• налогообложение;

• социально-психологические – социальный анализ в коллективе;
• создание творческой атмосферы в коллективе;
• участие работников в управлении;
• создание нормального психологического климата;
• развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой