Важной управленческой функцией является функция организации, заключающаяся в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий работы предприятия.
Функция организации осуществляется двумя способами: через административное и организационное управление и через операционное управление.
Административное и организационное управление включает определение структуры компании, установление взаимоотношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и определение ответственности между сотрудниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или непрерывном сравнении полученных фактических результатов с результатами, предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Под организационной структурой предприятия понимается организация отдельных подразделений с их взаимосвязью, которая определяется целями, поставленными перед компанией и ее подразделениями, и распределением функций между ними.
Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий по принятию решений между менеджерами компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций отделов, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура в основном направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, разделенными между собой по правам и обязанностям. Реализует различные требования по улучшению систем управления, выраженные в некоторых принципах.
Организационные структуры управления промышленными предприятиями очень разнообразны и определяются множеством факторов и объективных условий. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия
... и конкурентоспособности. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии. 1. Основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия Все фирмы и организации, работающие на рынке, занимаются вопросами финансовой стратегии. Происходит ...
1. Типы структур управления организациями
В современной теории менеджмента существует два типа управления организацией: бюрократический и органический. Они построены на принципиально ином фундаменте и имеют специфические особенности, позволяющие определить направления их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая радикально изменила системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуру работы, ранее существовавшие производственные отношения. Эта модель основана на представлении о компаниях как об «организованных организациях», которые предъявляют строгие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Основные понятия бюрократической структуры управления — рациональность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», поскольку состав и содержание управленческой работы должны определяться в соответствии с потребностями организации, а не людей, которые в ней работают. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей муниципальной структуры, где главная роль была отдана партнерству и компетенции.
Управленческие бюрократические структуры доказали свою эффективность, особенно в крупных и сверхбольших организациях, где необходимо обеспечить слаженную и четкую работу больших команд людей, работающих на общую цель.
Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничать с работой людей при решении сложных проектов, в массовом производстве и в больших масштабах. Однако у них есть недостатки, которые особенно ярко проявляются в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего, очевидно, что бюрократическая структура не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих навыков, которая прямо требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Организация управления проектами (2)
... я постараюсь сказать это в своей работе. Организация управления проектом 1.1 Что же такое проект? Что такое проект? Все мы постоянно выполняем проекты в повседневной жизни. Вот несколько простых ... омрачено проблемами, недоразумениями и недоразумениями, которые наблюдались на протяжении всего процесса реализации проекта. Например, есть проекты, в которых руководство уверено, что все идет по графику, ...
Еще один недостаток бюрократических структур — невозможность их использования для управления процессом изменений, направленных на улучшение работы.
Функциональная специализация элементов конструкции приводит к тому, что их развитие характеризуется различной неравномерностью и скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что тормозит прогресс в организации.
Второй упомянутый тип структур управления — органический — имеет относительно короткую историю и возник как противоположность бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие компании, нуждающиеся в более гибких и адекватных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.
Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В первоначальном определении органического типа структуры подчеркивались такие фундаментальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как большая гибкость, меньшая согласованность правил и норм и использование организации групповой работы в качестве основы. Дальнейшие разработки позволили существенно интегрировать перечень свойств, характеризующих структуру органического управления. Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не на основании авторитетов, правил или традиций.
Во-вторых, обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении вопросов, — это доверие, а не сила, вера, а не команда, работающая для общей цели, а не для выполнения должностных инструкций.
В-третьих, основными интегрирующими факторами являются миссия организации и стратегия развития.
В-четвертых, творческий подход к работе и сотрудничеству основан на связи между деятельностью каждого человека и миссией.
В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
В-шестых, распределение работы между сотрудниками определяется не занимаемой должностью, а характером решаемых задач.
В-седьмых, существует постоянная готовность к прогрессивным изменениям в организации. Рассматриваемый тип структуры предполагает значительные изменения во взаимоотношениях внутри организации: нет необходимости в функциональном разделении труда, это увеличивает ответственность каждого работника за общий успех.
Настоящий переход к органической структуре управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Стратегическое управление организации
... позже стратегическое управление совсем свели понимание стратегического поведения компании к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения компании в текущий момент, который при этом сразу рассматривается и ...
Следует отметить, что органический тип структуры управления находится только в начальной стадии своего развития и лишь несколько организаций используют его в «чистом» виде. Но элементы такого подхода к структуре управления довольно широко распространены, особенно в тех компаниях, которые пытаются адаптироваться к динамично меняющейся среде.
2. Виды организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления — это форма разделения труда по управлению производством. Каждый отдел и место создаются для выполнения определенного набора управленческих функций или заданий. Для выполнения функций подразделения их сотрудники имеют определенные права распоряжаться ресурсами и несут ответственность за выполнение возложенных на них функций.
Схема организационной структуры управления отражает статичное положение отделов и должностей и характер взаимоотношений между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый менеджер руководит подчиненными подразделениями по всем видам деятельности.
В его основе лежит принцип равномерного распределения приказов, согласно которому только вышестоящая инстанция имеет право отдавать приказы.
Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два менеджера не могут напрямую общаться друг с другом, они должны делать это через ближайший вышестоящий орган. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- Простое построение
- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- Жесткое руководство органами управления
- Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- Затруднительные связи между инстанциями
- Концентрация власти в управляющей верхушке
- Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, которые осуществляют простое производство при отсутствии обширных кооперационных связей между компаниями.
Функциональная организационная структура реализует тесную взаимосвязь административного управления с реализацией функционального управления. На основе создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства иерархически более низкие уровни управления могут быть связаны с различными более высокими уровнями управления. Передача приказов, инструкций и сообщений осуществляется по типу задачи.
Управление рисками при решении задач обеспечения экономической ...
... на экономическую безопасность предприятия; изучить принципы и методы управления рисками организации при решении задач обеспечения экономической безопасности предприятия; проанализировать систему управления рисками предприятия; дать оценку эффективности решения задач обеспечения экономической безопасности предприятия; разработать мероприятия по совершенствованию системы управления рисками ...
Такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих своевременных решений. Функциональные службы обычно включают высококвалифицированных специалистов, которые выполняют определенные типы задач в зависимости от поставленных перед ними задач.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
- Сокращение звеньев согласования
- Уменьшение дублирования работ
- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
- Неоднозначное распределение ответственности
- Затруднённая коммуникация
- Длительная процедура принятия решений
- Конфликты, возникающие из-за несогласия с директивами, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В этой структуре нарушается принцип индивидуального управления и затрудняется сотрудничество.
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. Под ее руководством линейные менеджеры являются отдельными руководителями, которым помогают функциональные органы. Линейные руководители нижних уровней административно не подчиняются функциональным лидерам верхних уровней управления.
В основе линейно-функциональной структуры лежит «мой» принцип построения и специализации управленческого персонала в функциональных подсистемах организации.
По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию их целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
- невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
- закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
- медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
- замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют системой головного офиса, поскольку функциональные руководители соответствующего уровня составляют кабинет линейного руководителя.
Анализ социально – психологических методов управления в организации ...
... для формулирования и достижения целей организации. Управление - это синтез средств и методов для подготовки управленческих решений и организации их выполнения. Выбранная тема работы курса «Анализ социально-психологических методов управления в организации» вполне актуальна. Менеджмент как ...
Дивизиональная (филиальная структура).
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Ключевыми фигурами в управлении организациями дивизиональной структуры являются не руководители функциональных подсистем, а руководители производственных отделов. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате нагрузка на высшее руководство, которое сосредоточено на стратегическом управлении организацией в целом, значительно снижается. В то же время отделы, получившие операционную и экономическую автономию, начинают работать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях привело, в конечном итоге, к увеличению затрат на содержание аппарата управления.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления).
Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Место аудита в системе управления персоналом организации
... этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы. Аудит проводится в форме анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления персоналом организации и может касаться отдельных ...
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.
3. Сравнение структур управления
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией
оперативных;
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Дипломная работа управление структурой капитала организации
... организацией и подрядчиками по формированию и оптимизации структуры капитала. Целью дипломного исследования является разработка практических рекомендаций по оптимизации структуры капитала ОАО "Мелеузовский завод ЖБК". Для реализации поставленной цели в работе ... компаний. Управление структурой капитала представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, ...
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров
по изделиям,
- в больших затратах на координацию,
- в возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.
Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Заключение
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
Управление эффективностью организации
... уровня управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса ...
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/organizatsionnaya-struktura-i-struktura-upravleniya-organizatsiey/
1. Конспект лекций по курсу «Менеджмент»
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2012.
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.
М.: Дело, 2011.
4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент
организации. Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2011
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. –
М.: Гардарики, 2012.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. — Т: ТРТУ, 2010.
