Проектный контроллинг

метки: Контроллинг, Проектный, Затрата, Предприятие, Управление, Система, Контроль, Планирование

Основная цель — изучение теоретических и методологических вопросов системы управления и способов реализации контроля на предприятии.

Контроллинг – это значительно больше, чем контроль. Контроллинг – это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг озадачен выстраиванием будущего компании. А контроль направлен в прошлое и ограничивается только сравнением плана с фактическими данными.

Контроль — новое явление в теории и практике современного менеджмента, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Изначально под контролем понимался комплекс решаемых задач в области бухгалтерского учета и финансов, а главный бухгалтер выступал в роли контролера.

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия ( в экономическом смысле контроллинг – это система управления прибылью предприятия).

Отличительной чертой развивающихся рыночных отношений в нашей стране является то, что любое предприятие, независимо от формы собственности, становится экономически и юридически независимым. Такое положение фирмы как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня во многом иначе рассматривать проблемы управления ее финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные компании трансформироваться во все более сложные системы. Для обеспечения

управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.

Одна из таких систем — управление, получившая достаточно широкое развитие за рубежом. Ведь контроль — это новый элемент, полученный на основе разумного синтеза экономических наук. Как отмечают некоторые авторы, на Западе нет четкого и общепринятого понимания того, что такое система управления, каково ее содержание. Однако споры о том, закончился ли контроль давным-давно в пользу контроля.

Организация управления финансами предприятия

... субъекта в осуществлении социальной политики. 1.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.2.1. СТРУКТУРА И ПРОЦЕСС ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Любой бизнес начинается с постановки и ... организации бизнеса в той или иной стране, вида компа­нии, ее размера и прочих факторов. Таким образом, в Германии высшим органом управления крупной компании ...

Контроль основан на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, бизнес-анализа, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг позволяет определить совокупность действий, обеспечивающий долговременное существование предприятия на рынке; оперативный – оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения прибыли.

Суть любой системы управления заключается в ее целевой ориентации, дальнейшем развитии и выявлении узких мест.

В системе оперативного управления хозяйственные процессы учитываются в течение года. Наладка производственного процесса осуществляется путем постоянного сравнения плановых данных с реальными данными.

Не следует строго разделять оперативный и стратегический контроль, поскольку между этими двумя областями существует тесное взаимное влияние. Оперативное планирование зависит от стратегии и, в свою очередь, дает толчок к изменению стратегического направления деятельности предприятия.

Таким образом, операционный и стратегический контроль образуют единое регулирующее кольцо.

Внедрение системы управления — довольно сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов. В целом его можно представить следующим образом:

• описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;
• определение требований к необходимой управленческой информации;
• построение формализованной системы, способной обеспечить менеджеров необходимой управленческой информацией;
• построение системы управленческой отчетности;
• построение системы внутрипроизводственного анализа;
• построение системы финансового планирования.

Цели и задачи исследования курсовой работы:

• уточнить понятие контроллинга, определив сферу его действия;
• рассмотреть, углубить и закрепить теоретические и методологические вопросы контроллинга;
• рассмотреть инструменты, используемые контроллингом;
• изучить теоретические разработки о контроллинге и зарубежный опыт функционирования системы контроллинга на предприятиях;
• определить возможность использования стратегического и оперативного контроллинга на предприятиях;
• определить особенности внедрения контролинга на предприятии;
• заключение с общими выводами по вышеприведенным целям;
• список использованных источников.

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/proektnyiy-kontrolling/

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты контроллинга

Контроль — новое явление в теории и практике современного менеджмента, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

В 15 веке Управление контролера и аудиторов было законодательно закреплено в Соединенных Штатах Америки». В его обязанности входило управление государственной экономикой и контроль за использованием денежных средств.

В 1778 году в Великобритании была введена должность контроллер. Это была первая попытка решить проблемы государственного управления с использованием идей контроля.

Система управления физической культуры и спорта в России на современном ...

... сказать, что в России создана достаточно устойчивая система управления физической культурой и спортом на всех уровнях, от федерального до местного. На федеральном уровне схема управления физической культурой и спортом в РФ выглядит следующим образом (см. ...

В 1880 году в США была создана железнодорожная система Атчисон, Топика и Санта, благодаря которой контроль использовался в компаниях для решения финансовых и экономических проблем, управления финансовыми инвестициями и основными фондами.

Изначально контролеры занимались финансово-хозяйственными вопросами и аудитами. Это было связано с особенностями американского закона о компаниях, который известен только двум руководящим органам: общему собранию акционеров и совету директоров. Отсутствие конкретного руководящего органа, наряду с другими причинами, явилось важнейшей причиной введения платы за контроллер.

Однако, несмотря на это, до начала 30-х годов ХХ века контроллеры были практически неизвестны в американских компаниях. Экономический кризис 1929 г привел к пониманию роли ранее игнорировавшегося производственного учета, а также необходимости введения элементов контроля в компании.

Помимо США, к внедрению Контрольной службы на фирме были привлечены немецкие экономисты.

В 30-40-х годах ХХ века в нашей стране не наблюдалось заметного развития концепции управления.

В период с 1950 по 1970 гг. экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существованию.

Введение и развитие контроля в Германии в последние десятилетия связано с изменениями в мировом сообществе и фундаментальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.

Во-первых, с 1965 года волна центров прибыли, сформированных в крупных компаниях, изолированных с точки зрения бухгалтерского учета, распространилась по всей Германии. Используемые ранее инструменты не подходили для координации и управления их деятельностью.

Во-вторых, в начале 1980-х многие компании столкнулись с проблемой несостоятельности, что привело к пониманию необходимости совершенствования инструментов планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценивать действия руководителя организации.

Повышенный спрос на услуги контроля привел к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым был Институт контролеров по образованию в области планирования и бухгалтерского учета предприятий, который занимается обучением в области корпоративного планирования и бухгалтерского учета. С 1971 года Академия диспетчеров начала проводить частные и общественные семинары.

В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроля аналогичны. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей (рис.1).

Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.

В Германии преобладает тенденция к академизации контроля, стремлению сначала создать теоретически целостную систему, чтобы затем заняться решением конкретных проблем.

В Соединенных Штатах преобладает прагматический подход: здесь контроль более тесно связан с управлением, больше ориентирован на потребности рынка и потребности клиентов.

В отличие от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контролю начал проявляться в самом начале 1990-х годов, когда принципы рыночного управления окончательно закрепились в экономике как юридически, так и фактически.

Больший интерес к контролю, как в теоретическом, так и в практическом плане, проявили банки, в частности, быстро развивающийся сектор итальянской рыночной экономики.

Анализ системы управления и ее места в системе управления организацией

... моей курсовой работы - изучить контроль в системе управления, раскрыть сущность этой системы и то, как другие отрасли бизнеса зависят от контроля, а также будущее самой компании. Для это нужно: рассмотреть содержание системы контроллинга; выяснить, ...

К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

• создание системы управленческого учета;
• разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал для развития концепции и методов контроля и, прежде всего, возможности их практического использования.

Американская модель Немецкая модель

^

Слово «контроль» связано со словом «контроль», но это понятие имеет противоположное значение.

Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок времени и ошибок расчетов, а контроль — это управление будущим для обеспечения долгосрочного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Система контроля направлена ​​на управление текущим процессом анализа плановых и фактических показателей таким образом, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Система контроля целесообразна в тех случаях, когда функции управления компанией возложены на отделы и службы. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

Контроль основан на самоуправлении, личной ответственности, полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет.

Управление бизнес-процессами требует грамотного решения множества задач, определяемых внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение, — это отсутствие признаков неблагополучия в компании. Отсутствие или недостаточная информация о текущем состоянии и перспективах компании; отсутствие информационных систем, помогающих принять обоснованное решение. Отсутствие инструментов для выявления «узких мест» предприятия и разумных рекомендаций по их устранению.

Контроллинг это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь –

контроллер. Суть работы контролеров — стремиться управлять процессами таким образом, чтобы исключить по возможности ошибки, отклонения и ошибки расчетов как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам).

Стимулы контроля — каждый сотрудник заинтересован в процветании компании. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

• самостоятельность вместо зависимости.
• самоуправлению вместо подчинения.
• доверие вместо контроля.

Только такое действие механизма управления приводит к изменению взаимоотношений между сотрудниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Сущность концептуального контроля определяется в литературе по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

• планирование (подробное)
• контроль за выполнением плана
• глубокий анализ ответственности работников
• учет (управленческий).
  3 стр., 1089 слов

  Персонал предприятия как объект управления (3)

  ... ориентации присущи персоналу компании как объекту управления. Когнитивная (познавательная) ориентация — это способность персонала вычленять из окружающей среды отдельные объекты, различая и ... в системе управления предприятием. Ключевые отличия управления персоналом от управления материально-техническими ресурсами заключаются в следующем. Управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, ...

Контроль — это система управления процессом достижения целей и конечных результатов компании.

Control можно сравнить с современным судовым навигационным оборудованием, которое позволяет компании лучше ориентироваться в неспокойном мире рыночных отношений.

Контроль, как система рационализации достигаемой цели, прошел довольно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования были напрямую связаны с изменением внешней бизнес-среды, когда предприятия не могли обойтись без старых методов управления. На протяжении всего своего развития контроль был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели управления на предприятии можно разделить на общие и частные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, поскольку по своей сути они ими определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроля не позволяют понять его уникальность и отличия от обычного управления компанией. Поэтому пристальное внимание следует уделять рассмотрению особых целей и задач контроля на предприятии.

В наиболее общем виде специальная цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими , направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат,

планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроля в компании до сих пор остается спорным вопросом. Однако серия серьезных прикладных исследований, проведенных в 1990-х годах немецкими учеными, определила ключевые цели, присущие контролю над любым бизнесом или организацией.

Опросы проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии ( рис. 4).

Во главе набора целей стоит обеспечение контроля, за которым следуют гарантии управления, гармонизация и интеграция системы менеджмента, и, наконец, четвертой целью является обеспечение качества управленческих решений.

^

обеспечение контроля 0,82

обеспечение управления 0,69

координация системы управления 0,65

поддержка принятия решения 0,62

обеспечение планирования 0,55

информационное снабжение 0,47

интеграция планирования и контроля 0,38

обеспечение гибкости бизнеса 0,2

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

уровень зависимости

Рис.2 Уровень зависимости целей контроллинга на немецких предприятиях

Управление рисками при решении задач обеспечения экономической ...

... рисков и их влияние на экономическую безопасность предприятия; изучить принципы и методы управления рисками организации при решении задач обеспечения экономической безопасности предприятия; проанализировать систему управления рисками предприятия; дать оценку эффективности решения задач обеспечения экономической безопасности предприятия; ...

В то время как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средние позиции, цель интеграции

планирования и контроля и цель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования в Германии.

Достижение целей системы контроля обеспечивается выполнением задач, при которых требуется получение конкретных финансовых показателей из отчета и взаимодействием его различных элементов, по которым можно судить об эффективности управления и развития агентства.

В свете выводов исследования немецкого предприятия мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д.

стратегический

оперативный

Рис.3 Задачи контроллинга как системы поддержки управления

Поскольку основной стратегической задачей коммерческого предприятия является получение максимальной прибыли и повышение рентабельности деятельности, основной функциональной задачей контроля является управление затратами и финансовыми результатами предприятия. Однако объем прикладных задач управления на предприятии невероятно широк, поэтому необходимо более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Совершенствование систем планирования и прогнозирования в стратегическом ...

... Рассматривая систему планирования, необходимо учитывать специфику предприятия. В этой работе нам необходимо рассмотреть финансовый менеджмент интернет-компании Яндекс. Развитие интернет-технологий определяет изучение новых методов построения стратегии, основанной на реализации ...

Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия. Как уже отмечалось, риск – это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами: проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:

Менеджмент = Планирование + Контроллинг

^

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

1. ^ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС – анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1. А – задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2. В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

3. С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

В- задачи – это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично ( рис.2):

Выбор систем контроля и управления доступом

... из отдельных автономных систем. В каждой автономной системе управление доступом осуществляется автономно ... 3. Каждый сотрудник или посетитель предприятия получает идентификатор (электронный ключ) ... внедрение технологии смарткарты, вместо классических проксимитикарт, технологии дальней идентификации (частоты 800900 МГц и 2,45 ГГц). Цель работы - познакомиться с различными системами контроля доступа ...

^

Рис.4 АВС анализ задач

важность

срочность

Рис.5 Разделение задач по важности и срочности

2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие

получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж — это зона безопасности( зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• определения целевой прибыли;
• для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• для устранения контроля ценовой политики;
• для принятия инвестиционных решений;
• для определения критической выручки;
• для определения финансовой устойчивости предприятия.

^

Таблица 1

^

1. Цели инвестиционных расчетов:

• определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
• выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
• формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

• внутренние ( переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)
• внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

• а) метод сравнивания по издержкам;
• б) метод сравнивания по прибыли;
• в) метод расчета рентабельности;
• г) метод расчета амортизации ( срока окупаемости).
  5 стр., 2064 слов

  Коммуникации в системе стратегического управления организацией

  ... и зарубежных авторов по построению эффективных коммуникаций в организации. 1 Теоретические основы коммуникаций в системе стратегического управления организацией Понятие коммуникации является весьма широким. Рассмотрение этого ... деятельности определяет социализацию членов коллектива и, как следствие, их внедрение в организационную культуру. Иными словами, ориентируя поведение и деятельность на ...

Динамические методы:

• а) метод расчета ценности капитала;
• б) метод расчета внутренней рентабельности.

^

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег).

Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно прежде всего производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.

Информация, материальные и номинальные блага – объекты, с которыми совершаются действия, — представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними

образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.

Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 6).

• материально- вещественные потоки
• денежные потоки
• информационные потоки

Рис. 6 Предприятие как подсистема народного хозяйства

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

• выявления рисков и снижения их уровня;

• разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся прежде всего решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности (рис.7).

^

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

• появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

• отсутствие согласований целей;

• устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

• перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

• устаревшие модели продукции;

• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

• отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

• заполнение документов у ручную;

• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

• недостоверность информации;

• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);

• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;

• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Перечислим основные признаки внедрения контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

• проявление со стороны менеджеров дружелюбной и доверительного отношения к контроллерам;

• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы внедрения и вживания во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему.

Для многих предприятий наступление фазы в развитии внедрения контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

• контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

• контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг , контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

• налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

• в рамках службы контроллинга появлются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

А теперь рассмотрим темпы внедрения контроллинга.

Темпы внедрения контроллинга

Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и «планируемые темпы».

Подход к внедрению контроллинга медленными темпами означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущественно такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток – опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

Быстрыми темпами означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга.

Подход, основанный на принципах планирования темпа, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рис.8) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании проект – контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Рис. 8 Схема внедрения контроллинга методом «планированием темпа»

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта.

Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 9).

ПРОЕКТ 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:

• организационную структуру фирмы;

• информационное обеспечение процессов производства и управления;

• маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;

• фиксацию количественно выраженных целей предприятия.

организационное информационное маркетинг цели,

управление обеспечение продукция выраженные

управлением разработка количественно

закупки

персонал

Устранение центров Производственный Стандартизация Компьюте-

ответственности процесс документооборота ризация

По видам

По местам возникновения

По носителям издержек

Планирование

Бюджетирование

Система учета и отчетности

Анализ отклонений

Рис. 9 Схема взаимосвязи проектов по созданию системы внедрения контроллинга

ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности.

ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

ПРОЕКТ 4 предусматривает построение системы учета затрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляции в понимании управленческого учета.

ПРОЕКТ 5 – завершающий проект в данной схеме – ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат.

Учет и отчетность включают:

• систему показателей оценки эффективности работы предприятия;

• установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;

• систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает:

• внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;

• разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

^

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

^

Во время семинара по контроллингу в Германии один из участников задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?» Референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать,

учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

^

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временный аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

^

Избыточное или недостаточное количество информации.

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.

1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?

2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты – и контроллеры, и менеджеры – вынуждены тратить большую часть своего рабочего времени на сбор и анализ статистики, а также подготовку или изучение отчетов. В таком режиме работы перспективное мышление специалистов падает вниз, на него просто нет времени.

^

которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.

1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключения вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.

2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)

3. Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры – факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Прочие ошибки.

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

• отсутствие анализа доходов и рисков;

• внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологической службы предприятия;

• встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

• попытка внедрить контроллинг снизу вверх.

ГЛАВА 3. Внедрение контроллинга на предприятии на примере, ОАО «АвтоВАЗ»

На 2007 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2005 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2006 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2005 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок ( металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей ( департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2002 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2004 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2004 г.

показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества. Сроки запуска основных моделей ОАО «АвтоВАЗ» показаны на ( рис. 10).

Сроки постановки на

Модель автомобиля год начала выпуска производство новой модели

6 лет 5 лет 7 лет 6 лет 2 года

« Нива» «Ока» «Калина»

ВАЗ-2121 ВАЗ-2108 ВАЗ-111 ВАЗ-2110 ВАЗ-2103 ВАЗ-2118

1978 г. 1984 г. 1989 г. 1996 г. 2002 г. 2005 г.

1975г. 1980 г. 1985 г. 1990 г. 1995 г. 2000 г. 2007 г.

Рис. 10 Сроки постановки на производство новых моделей автомобилей ВАЗ

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

• получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

• подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

• оперативное и стратегическое планирование работ;

• контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

• подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким

образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2003-2004 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации ( выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2005-2006 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и тд.

Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель – качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель – себестоимость автомобиля ( плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту..

Разработка конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе

испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества ( для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 – заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При

этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля ( в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia ( в основном кузов) или Autocad ( в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту ( для связывания работ по разработке продукта и технологии).

Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации ( состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию

по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

Если совет директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга — сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания «Форд» остановила производство двух перспективных моделей

автомобиля на четырех своих заводах из-за дефектных моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству «АвтоВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже последствия опасных аварий на дорогах.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные четыре фактора затрат на качество товара:

• затраты на предупреждение низкого качетсва;

• затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

• затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;

• затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия

и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование , контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории – это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Далее отметим, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

• на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

• на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

• на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

^

1. Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т.,

Издательство: Альфа-Пресс, 2006

2. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, — М: новое издание, 2002

4. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, — М.: Финансы и статистика, 2006

5. Курс экономики: Учебник / под ред. Б.А. Райзберга. – ИНФРА, — М, 2001

6. Менеджмент \ под ред. В. Красновой, А. Привалова. Изд. 5-е, доп. – М: «Журнал Эксперт», Издательство ЭКСМО, 2002

7. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. – Калининград: БИЭФ, 2007

8. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. – М.: Издательство: «Дело и сервис», 2003

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003

10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / перевод с немецкого, — М.: Финансы и статистика, 2001

11. Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2006

12. Хасси Д. Стратегия и планирование. Издательство: «Равновесие». — М., 2005

13. Хант Р., Базан Т. Как создать Интелектуальную организацию. Издательство: «Инфра-М», 2002

14. Шохин Е.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Издательство: «ФБК-ПРЕСС». – М., 2004

15. Фатхутдинова Р.А. Разработка управленческого решения, 2-е изд., доп., — М: Интел-Синтез, 2000

---

---