Стратегическое управление — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку планов. Динамичный процесс стратегического управление является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества управления, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.
Процесс управления обеспечивает основу для управления членами организации. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много средств на формальное планирование. Более того, управление само по себе не обеспечивает успеха. Однако формальное планирование может принести организации ряд важных и часто значительных преимуществ.
Текущая скорость изменений и увеличения знаний настолько велика, что планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Он предоставляет высшему руководству возможность составить долгосрочный план. Стратегическое управление дает также основу для принятия решения. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает прояснить наиболее подходящий образ действий. Формальное планирование помогает снизить риски при принятии решений. Принимая обоснованные и систематические решения по планированию, руководство снижает риск принятия неверного решения из-за неверной или неточной информации о возможностях фирмы или внешней ситуации.
1. Классификация теории стратегического управления
Концепция управления представляет управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация отношении персонала организации.
Определение фирмы в основном зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию некоторые общие рамки, в которые вписываются
Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей ...
... и производственная Так как СТО достаточно крупное, то управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно. Рисунок 2.1 – управления ... процесса оказания услуг и его четкой документации. Успешное планирование и безупречное выполнение каждого ... тем для обучения и т.д. В обязанности менеджера по обслуживанию входит организация эффективного использования рабочей силы, площади и ...
Как упоминалось выше, в самом общем виде стратегия — это общее направление действий организации, следуя которому в долгосрочной перспективе она должна привести ее к цели. Это понимание верно только тогда, когда рассматривается самый высокий уровень организации. Для более низкого уровня иерархии более высокий уровень становится целью, хотя для более высокого уровня — средством. При определении руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти;
Это значит, концентрирует внимание и связана с тем:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существуют три основные области выработки на рынке.
Первое направление касается лидерства в минимизации производственных затрат. Этот тип связан с тем, что кампания обеспечивает самые низкие затраты на производство и продажу своей продукции. В результате он может достичь большей доли рынка из-за низких цен на аналогичные продукты. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной должен быть высоко развит.
Второе направление развития связано со специализацией на производстве продукции. В этом случае компания должна осуществлять узкоспециализированную производственную и маркетинговую деятельность, чтобы стать лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают этот бренд, даже если цена достаточно высока. Компании, реализующие эту стратегию, обладают высоким потенциалом исследований и разработок, имеют отличных дизайнеров, отличную систему гарантии высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.
Третья область определения касается установления определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном сегменте рынка. В этом случае компания не стремится работать на весь рынок, а работает в его четко определенном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в определенном виде продукта. В этом случае компания может снизить затраты или проводить политику специализации на производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
В конкурентной среде предприятия прибегают к множеству различных форм и методов конкуренции, зачастую далеко выходящих за рамки традиционной товарной конкуренции. Однако важность и роль товарной конкуренции в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, конкуренция за продукцию имеет решающее значение для выживания бизнеса в долгосрочной перспективе. Обратимся к конкретным примерам.
Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком
... о компании (фирме), только начинающей свою деятельность. Однако это неверно. Бизнес-планы должны составлять все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ...
Долгое время считалось, что суперкорпорация General Motors не может быть свергнута никакими силами, кроме разве что власти государства. “Считалось, что “Дженерал моторс” настолько мощна, что ей никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволила ей устанавливать цены на автомобили, дизели, грузовики, холодильники и другие продукты, которые она предлагала, и быть уверенной, что ни один покупатель не сможет что-либо изменить, отказавшись от ее услуг”. И вот теперь “Дженерал моторс” оказалась на грани катастрофы. И американское государство пытается спасти её от полного краха. Основная причина этой метаморфозы заключается в том, что продукция компании уступила в конкуренции продукции японских производителей автомобилей.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Необходимо понять и, что более важно, принять несколько связанных ключевых идей со стороны высшего руководства. Во-первых, его формулирует и разрабатывает высшее руководство, но для его реализации необходимо участие всех уровней управления. план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перед компанией перспективу направлять своих сотрудников, нанимать новых сотрудников и помогать продавать продукты или услуги.
Наконец, планы необходимо разрабатывать не только так, чтобы они оставались неизменными в течение длительного периода времени, но также должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было изменять и переориентировать по мере необходимости. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Первым и, возможно, наиболее важным решением при планировании будет выбор целей фирмы. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначена как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Заявление о миссии подробно описывает состояние компании и предоставляет указания и указания для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать
Организация труда персонала: определения, цели, задачи, функции
Целью реферата является рассмотрение особенностей организации труда персонала, ее цели, задачи и функции Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть особенности управления персоналом и человеческими ресурсами в организации; отметить особенности эффективной организации труда персонала в ...
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Некоторые лидеры никогда не утруждают себя выбором и формулировкой миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если вы спросите типичного представителя малого бизнеса, какова его миссия, ответ, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль”. Но если хорошенько подумать над этим вопросом, то становится очевидным несоответствие выбора прибыли как общей миссии, хотя, без сомнения, это существенная цель.
Прибыль — это сугубо внутренняя проблема бизнеса. Поскольку организация представляет собой открытую систему, в конечном итоге она может выжить только в том случае, если удовлетворяет потребности вне себя. Чтобы получать прибыль, необходимую для выживания, компания должна контролировать среду, в которой она работает. Следовательно, именно в среде руководство стремится к достижению общей цели организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися лидерами задолго до того, как была разработана теория систем. Генри Форд, руководитель с глубоким пониманием ценности прибыли, определил миссию Ford как обеспечение людей доступным транспортом.
Выбор узкой миссии организации, такой как получение прибыли, ограничивает способность руководства исследовать жизнеспособные альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут не учитываться, решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.
Общие производственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии компании и конкретных ценностей и целей, которыми руководствуется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
конкретные и измеримые цели
ориентация целей во времени
достижимые цели
После того, как миссия и цели определены, руководство должно приступить к диагностической фазе процесса планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
2. Определите, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании.
3. Определите, какие факторы предоставляют наибольшие возможности для достижения бизнес-целей, скорректировав план.
Экологический анализ — это процесс, с помощью которого специалисты по планированию проверяют внешние по отношению к компании факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для компании. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Это дает организации время для предвидения возможностей, время для планирования потенциальных угроз и время для разработки, которая может превратить старые угрозы в выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
Особенности работы корпоративного секретаря в компании, имеющей ...
... требованиям законодательства США по ценным бумагам при подготовке Кодекса корпоративного управления Компании, использовались требования по корпоративному управлению, предъявляемые как в России, так и в США ... (РФ и США); ведение архива документов, связанных с деятельностью корпоративного секретаря; организация взаимодействия между обществом и его акционерами. Требования, предъявляемые к независимому ...
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс диагностики внутренней проблемы называется опросом руководства.
Опрос руководства — это методическая оценка функциональных областей предприятия, предназначенная для выявления его сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий
3. Рыночная демографическая статистика
4. Рыночные исследования и разработки
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
7. Прибыли
Финансовый анализ может принести пользу организации и помочь повысить эффективность процесса планирования. Подробный анализ финансового состояния может выявить существующие и потенциальные внутренние слабые места в организации, а также относительное положение организации по отношению к ее конкурентам. Изучение финансовых показателей может выявить внутренние сильные и слабые стороны для долгосрочного управления.
Постоянный анализ управления операциями необходим для долгосрочного выживания предприятия. Вот некоторые из ключевых вопросов, на которые необходимо ответить при изучении сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Корни большинства проблем в организациях в конечном итоге могут быть найдены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Антикризисное управление предприятиями угольной отрасли
... Провести теоретические исследования по антикризисному управлению предприятиями, рассмотреть факторы развития предприятий в условиях кризиса, выявить особенности антикризисного управления угольной отраслью в современном ... положения организации, сокращению источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация
Репутация компании укрепляет или ослабляет культуру и имидж компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
У компании есть четыре альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих вариантов.
альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Стратегия ограниченного роста характеризуется постановкой целей, которые должны быть достигнуты, с поправкой на инфляцию. ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в быстрорастущих технологических секторах.
Сокращение штата — наименее предпочтительная альтернатива для руководителей и часто рассматривается как стратегия последней инстанции. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3. Сокращение и переориентация
сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых
На стратегический выбор, сделанный менеджерами, влияет множество факторов. Вот некоторые из них:
1. Риск
2. Знание прошлых стратегий
3. Реакция на владельцев
4. Фактор времени
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много средств на формальное планирование. Более того, планирование само по себе не обеспечивает успеха. Однако формальное планирование может принести организации ряд важных и часто значительных преимуществ.
Текущая скорость изменений и увеличения знаний настолько велика, что планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Он предоставляет высшему руководству возможность составить долгосрочный план. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает прояснить наиболее подходящий образ действий. Формальное планирование помогает снизить риски при принятии решений. Принимая обоснованные и систематические решения по планированию, руководство снижает риск принятия неверного решения из-за неверной или неточной информации о возможностях фирмы или внешней ситуации.
2. Стратегия реструктуризации
Осуществляемый в Украине переход к рыночным отношениям, вхождение предприятий на товарные, финансовые и другие рынки, нарастающая здесь конкуренция предъявляют новые жестки требования к производственному, финансово-экономическому, управленческому и трудовому потенциалу хозяйствующих субъектов. К сожалению, большинство национальных компаний, в том числе горно-металлургического комплекса, не соответствуют этим требованиям и поэтому оказались в сложной, зачастую кризисной ситуации.
В экономической теории и практике этот метод реорганизации компаний в подобной ситуации известен и широко распространен, поскольку действующее законодательство Украины также предусматривает возможность его использования как эффективного средства восстановления платежеспособности компании. Его рекомендуется применять при осуществлении санации предприятий.
Цели и функции управления предприятием и организацией
... процессы управления организацией характеризуются наличием в целом однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: ... главным приоритетом. Определите основную функцию назначения или миссии организации, которая определяет основные направления деятельности предприятия. Миссия - основная главная цель организации, ради которой ...
Законом Украины «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом» дается следующее определение этого понятия: предприятия — это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.
Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.
В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают реструктуризации:
- Реструктуризацию производства;
- Реструктуризацию активов предприятия;
Финансовую
Реорганизацию, т.е. изменение организационной предприятия.
Каждая из этих форм предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия. Профсоюзному комитету необходимо ориентироваться в их содержании, понимать цели и задачи, которые ставятся при их осуществлении.
Ключевой и наиболее сложной формой является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой предприятия.
Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно предприятий:
- Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);
- Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);
- Без изменения размеров предприятия (преобразование).
Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:
Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию. Различают: горизонтальное слияние — объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние — объединени какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции. Примером слияния предприятий является образование Криворожского государственного горно-металлургического комбината «Криворожсталь» посредством объединения трех предприятий: Криворожского металлургического комбината, Новокриворожского ГОКа и Криворожского КХЗ. Подобное слияние характеризуется как вертикальное.
Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает. В качестве примера присоединения можно сослаться на включение Донецкого химико-металлургического завода в состав Мариупольского металлургического комбината им. Ильича.
Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...
... антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности. дипломная работа , ... проблемам; Практическое решение экономических и организационных задач по диагностике неплатежеспособных малых предприятий и их выходу из кризиса. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ ...
Поглощение — представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать подразделением, потеряв при этом свой юридический статус. Такой способ реорганизации использован при создании ГАК «Украинские полиметаллы», ГАК «Укррудпром», в результате чего все государственные предприятия, целиком вошедшие в эти структуры, трансформировались в дочерние предприятия.
Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.
Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия. При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица. Примеров данного способа реорганизации предприятий в отрасли достаточно много: выделение нескольких ЗАО и дочерних предприятий из ОАО «Никопольский Пивденнотрубный завод»; выделение ЗАО «Истил-Украина» из ОАО «Донецкий металлургический завод»; выделение СП «Метален» из ОАО «Енакиевский металлургический завод» и другие.
Преобразование предприятия представляет собой изменение существующих формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности. При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.
Такой способ реорганизации в последние годы является самым распространенным. Его применяли на всех предприятиях, которые проходили процедуры корпоратизации и приватизации.
В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых. На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.
Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной его развития.
Процедура предприятий осуществляется с соблюдением требований нормативно-правовых актов, действующих на момент ее проведения. Базовыми документами, регламентирующими порядок осуществления являются: «Положение о порядке предприятий», утвержденное Приказом Фонда государственного имущества Украины от 12 апреля 2002г., № 667, а также «Методические указания по проведению государственных предприятий», утвержденные Приказом Министерства экономики Украины от 23 января 1998г., №9, «Комплексная программа государственных предприятий, утвержденная Распоряжением Кабинета Министре Украины от 29 августа 2001г., №401-р.
Организация инновационной деятельности предприятия
... предприятий при освоении новой продукции; быстрым моральным старением техники и технологии; объективной необходимостью ускоренного внедрения новой техники и технологии и т. д.. 2. Формы организации инновационной деятельности Организация инновационной деятельности направлена на ...
Следует обратить внимание, что действие Положения распространяется на:
- государственные предприятия, входящие в сферу управления органов приватизации;
- корпоратизированные предприятия, 100% акций которых принадлежит государству;
- ОАО, в которых государство имеет не менее блокирующего пакета акций (25%+1 акция).
Действие Методических указаний и Комплексной программы — только на государственные предприятия.
Согласно Положению порядок осуществления предприятия предусматривает этапы:
- принятие решения о проведении предприятия;
- образование Комиссии по предприятия;
- разработка и утверждение Проекта реструктуризации предприятия;
реализация этого проекта
осуществление контроля за проведением предприятия;
- утверждение отчета о выполнении мероприятий, предусмотренных Проектом руководителем предприятия (председателем правления ОАО), а также — общим собранием акционеров (или другим высшим органом ОАО);
- направление этого отчета в государственный орган приватизации, которым создана Комиссия по предприятия, издание им приказа о прекращении работы Комиссии.
Поскольку процесс реструктуризации предприятия затрагивает коренные социально-экономические права и интересы трудящихся, а также — права и интересы профсоюзной организации предприятия, — участие в этом процессе профсоюзного комитета является обязательным.
С целью оперативного и квалифицированного влияния профсоюзного комитета на решение вопросов, связанных с предприятия, целесообразно постановлением профсоюзного комитета образовать при профсоюзном комитете рабочую группу (комиссию) по реструктуризации с участием специалистов обкома, ЦК профсоюза, и предоставить ей права «уполномоченных лиц» от профсоюза при выработке предложений по реструктуризации предприятия.
При подготовке проекта и проведении предприятия существует ряд потенциальных опасностей и рисков как для трудового коллектива, так и для профсоюзной организации, которые профсоюзному комитету нужно предвидеть и уметь предотвращать. К числу таких возможных угроз интересам трудового коллектива и профсоюзной организации относятся:
- игнорирование законных прав и интересов работников в сфере оплаты труда, частности, непогашения существующей задолженности по выплате заработной платы, другим социальным выплатам;
- необоснованное сокращение численности работников, отсутствие реальных мер по обеспечению трудоустройства высвобождаемых работников;
- передача объектов социальной инфраструктуры предприятия в коммунальную собственность без согласия трудового коллектива, или при отсутствии в местном бюджете средств на их содержание;
- недостаточность или неосуществление надлежащих мер по обеспечению социальной защищенности работников в период и после предприятия;
- отсутствие реальных источников средств на осуществление мер по реструктуризации, недостаточность объемов инвестирования, или невыполнение инвестором своих обязательств;
- непогашение предприятием задолженности перед профсоюзным комитетом по перечислению профсоюзных взносов;
- противодействие в различных формах законной деятельности профсоюзного комитета на территории предприятия;
- нарушение имущественных прав работников-акционеров посредством выведения (в ходе реструктуризации) активов предприятия в иные хозяйственные др.
Главные цели, достижения которых должен добиваться профсоюзный комитет в условиях предприятия, состоят в следующем:
с одной стороны, нужно не допустить проведения на предприятии эрзац-реструктуризации (когда из имущественного комплекса предприятия «уводятся» ликвидные и потенциально прибыльные активы, а остальное — бросается на произвол судьбы, что прямо противоречит интересам и предприятия, и его трудового коллектива.
с другой стороны, необходимо направить процесс реструктуризации действительно на повышение эффективности производства, финансовое оздоровление предприятия (к сожалению, собственники, администрация не всегда в этом заинтересованы), и при этом одновременно обеспечить ее взвешенное и социально-ответственное проведение, не допускать или смягчать возможные социальные издержки.
Для реализации этих целей профсоюзному комитету на каждом из вышеназванных этапов реструктуризации необходимо настойчиво решать определенный круг задач, вытекающих из содержания соответствующего этапа. Рассмотрим эти задачи последовательно.
Основой для оценки реального положения дел на предприятии и принятия профсоюзным комитетом адекватных и своевременных решений является достоверная и оперативная информация о состоянии финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому одна из ключевых задач профсоюзного комитета — сбор и анализ соответствующей информации. Необходим установить ежеквартальный (а на кризисном предприятии — ежемесячный) мониторинг (систематическое отслеживание) производственных и финансово-экономических показателей работ предприятия. Это позволит вовремя определить возникновение или нарастание неблагоприятных тенденций в работе предприятия.
Для сбора информации используются все доступные профкому каналы, как в рамках контроля за выполнением коллективного договора, так и другие способы и источники (квартальные и годовые отчеты, баланс, отчеты ревизионной комиссии, материалы аудиторских и налоговых проверок).
Право на получение профсоюзным комитетом такой информации предоставлено статьями 28 и 45 Закона Украины «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности, а также Статьей 14 Закона Украины «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Украине».
Владение информацией о финансово-экономическом состоянии предприятия и его динамике позволит профсоюзному комитету определить, существует ли потребность в проведении предприятия, и если да, — то какие проблемы, задачи необходимо решать в ходе ее осуществления.
А это в свою очередь даст возможность профкому выработать собственную обоснованную позицию по данному вопросу и довести ее до сведения государственных органов управления, уполномоченных принимать решения о проведении (Кабинет Министров Украины для важных предприятий. Фонд госимущества Украины или Минпромполитики — для остальных).
Обращаем внимание, что срок подготовки выводов о целесообразности предприятия не должен превышать 1 (одного) месяца.
Анализируя информацию о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия, состоянии социально-трудовых отношений, профсоюзный комитет обязан регулярно доводить свою позицию до трудящихся. Для этого могут использоваться разнообразные формы:
- проведение совещаний с профсоюзным активом;
- подготовка информационных листков;
- проведение собраний в трудовых коллективах цехов, других подразделении;
- публикации в заводской прессе;
- публикации в общегородских СМИ.
Параллельно с проведением мониторинга состояния предприятия профсоюзному комитет обязательно необходимо освоить (изучить) действующую законодательную и нормативно-правовую базу реструктуризации предприятий.
Заключение
Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.
Приоритетным направлением организации является разработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяет все остальные направления ее развития. Главное внимание уделяется выработке инновации и мер, направленных на ее реализацию. управление является рамкой инновационного менеджмента.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/strategicheskie-resheniya-v-organizatsii/
О.С. Виханский. управление. — М.: Издательство Московского Университета, 2007.
Котлер Филипп. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2003.
Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2002.
Афонін А.С., Нестерчук В.П. Технологія підприємства. — Київ: 2000.
Криворучко А.В., Озерський І.В. Проблеми і банкрутства. // Економіка. Фінанси. Право. — 2003, №7.
Мазур Й.Й., Шапиро В.Д. предприятий и компаний. — М.: Экономика, 2001.
Ольшанский А.Д. Оздоровление предприятия. — К., 2003.
