Сейчас никто не сомневается, что грамотный и продуманный менеджмент в современной экономике — важнейшее и основополагающее условие успеха любого бизнеса. Вообще говоря, менеджмент — это план управления бизнесом, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребностей клиентов и достижение поставленных целей.
управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Делать выбор означает связывать бизнес-решения и конкурентные действия, собранные по всей компании, в один узел. Это единство действий и подхода отражает текущую стратегию фирмы.
Продуманное видение подготавливает компанию к будущему, определяет первые направления развития и определяет намерение компании занять конкретные позиции в бизнесе.
Разработка является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной развитие конкурентоспособных и эффективных действий и бизнес-подходов и выполнение образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в этой работе уделяется стратегическому планированию, одной из функций управления, то есть процессу выбора целей организации и способов их достижения. планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. И.Ансофф и другие. Однако там, где это возможно, анализируются теоретические расчеты с данными о российских предприятиях, различные положения теорий стратегического управления, основанные на информации о деятельности различных российских компаний.
Функции управления, их характеристика и взаимосвязь. Общие и ...
... планирования Каждая из четырех функций управления жизненно важна для организации. В то же время планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля сосредоточены на реализации тактических и стратегических планов организации. Планирование - это процесс ...
Цель данной работы — рассмотреть и проанализировать процесс управления бизнесом в его современном понимании.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам менеджмента. Вторая и третья главы предоставляют подробный обзор и анализ стратегического управления как фактора существования фирмы в современной рыночной экономике. Четвертая и пятая главы посвящены проблеме планирования, как наиболее важной при разработке и внедрении управления бизнесом.
1. управление
1.1.Сущность управления
С формальной точки зрения менеджмент — это обоснование и выбор перспективных целей для развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах и разработка целевых программ, гарантирующих достижение поставленных целей.
Можно также сказать, управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В высококонкурентной и быстро меняющейся среде компании должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и развивать долгосрочное поведение, позволяющее им идти в ногу с изменениями в своей среде. Практика показывает, что в действиях организаций нет правила, которое часто приводит к поражению в рыночной борьбе. Это связано с тем, что, в первую очередь, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружающая среда не изменится или в ней не будет качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки
Рис. 1. Пять задач управления
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждой из этих пяти тем конкурса проводится с точки зрения конкурентоспособности и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды. Он раскрывает внутренние возможности и потенциал, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше понять цели организации, более правильно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Стратегическое управление организацией
... повышения эффективности системы стратегического управления организации на примере ООО «УК ЖилСервис». Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи: рассмотреть теоретико-методологические основы стратегического управления организацией; провести анализ системы стратегического управления организацией, на примере ООО ...
Внутренняя среда анализируется направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначена как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Заявление о миссии подробно описывает состояние компании и предоставляет указания и указания для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать
выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
Некоторые лидеры не утруждают себя выбором и формулировкой миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если хорошенько подумать над этим вопросом, то становится очевидным несоответствие выбора прибыли как общей миссии, хотя, без сомнения, это существенная цель.
Прибыль — это сугубо внутренняя проблема бизнеса. Поскольку организация представляет собой открытую систему, в конечном итоге она может выжить только в том случае, если удовлетворяет потребности вне себя. Чтобы получать прибыль, бизнес должен контролировать среду, в которой он работает. Следовательно, именно в среде руководство стремится к достижению общей цели организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно в пять лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который должен быть выполнен в течение года.
Цели будут важной частью процесса управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны сотрудникам и приняты ими для выполнения. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании целей и в той степени, в которой эти цели отражают ценности лидерства и реалии компании.
Определение миссии и целей компании приводит к тому, что становится понятно, почему компания работает и почему, зная это, можно более правильно выбирать модели поведения.Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром управления. С помощью специальных методик организация определяет, как она будет достигать своих целей и выполнять свою миссию.
Определение фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
Метрики ИТ-процессов. Управление ит-проектами и процессами
... шире, чем набор KPI. Целью сбора метрик является определение текущего уровня эффективности процессов, включая оценку удовлетворенности потребителей его ... и KPI рекомендуем обратиться к работе П. Брукса «Метрики для управления ИТ-услугами». Орлов А. Организационно- ... существенной разнице в эффективности деятельности разработчиков. Руководством проекта было принято решение о еженедельной публикации в ...
некоторые общие подходы к формулированию некоторые
общие рамки, в которые вписываются
При определении фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой
бизнес перейти.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек
производства. Вторая область выработки связана со специализацией
в производстве продукции. Третья область определения относится к фиксации
определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз
личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них
эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и
внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орга
низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При
ограниченного роста цели развития устанавливаются «от
достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия
Рост. чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с технологией. Для нее харак
терно установление ежегодного значительного превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение. выбирается организациями реже всего. для него характерно постановка целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры
не изменяют этой тенденции.
Комбинированная Эта стратегия представляет собой
любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста,
роста и сокращения. Комбинированной правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях.
Базовые служат вариантами общей стратегии организа
ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение — это критически важный процесс, поскольку именно этот процесс в случае его успешного внедрения приводит компанию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако это часто делается потому, что руководство не может адекватно использовать потенциал компании для выполнения функции, это относится к использованию рабочего потенциала.
Для успешной реализации необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
Управление затратами на производство и реализацию продукции
... и минимизировать расходы, обеспечить рентабельную деятельность предприятия. Главная цель дипломной работы - проанализировать практику управления затратами на производство и реализацию продукта и предложения по ее совершенствованию. задачами разработки рекомендаций являлись: обеспечение оптимального уровня издержек производства, ...
В процессе внедрения каждый уровень управления решает свои конкретные задачи и выполняет возложенные на него функции.
Оценка и мониторинг эффективности — последний логический процесс, выполняемый руководством. Этот процесс обеспечивает стабильную обратную связь между тем, как идет процесс достижения цели, и фактическими целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- корректировка, если она необходима и возможна.
Когда они контролируют выполнение задач, они приобретают вполне конкретную специфику, поскольку стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой степени реализация приводит к достижению целей компании. Это принципиально отличает контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения плана, правильность осуществления правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировки, основанные на результатах аудита, могут иметь отношение к целям организации.
1.2. Функции стратегического управления
управление предполагает реализацию функций:
- а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
- б) определение средств достижение этих целей;
- в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ .
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой руководитель выполняет административные функции, управляет персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств их достижения. Директор малого бизнеса и тем более индивидуальный предприниматель выполняет все или большую часть функций сам. Только по мере роста компании появляется возможность распределить их по разным сотрудникам или управленческим отделам. Однако во всех случаях желательно различать и анализировать типы управления, так как они характеризуются особыми средствами и методами управления, навыками и приемами.
менеджмент — основа управления предприятием. Определение целей развития и средств их достижения определяет цели всех типов управления.
1.3. Основные принципы управления
можно выделить основные принципы и направления управления бизнесом в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).
Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.).
Управление финансовыми рисками на предприятии малого бизнеса
... эффективное управление рисками на уровне компании произойдет при выявлении определенных рисков, к которым будет правильным применить определенные процедуры и методы управления. Объект исследования: финансовые риски предприятия ООО «МАРТ». Объект исследования: управление финансовыми рисками малого бизнеса. Цель исследования: анализ финансовой среды малого бизнеса ...
Арендодатель контролирует изменение стоимости своего имущества, соотношение между активами и обязательствами, прибылью и убытками, выплату арендной платы, но не может указывать арендатору условия продажи продукции и распределения доходов.
2. Планирование доходов и расходов становится основой корпоративной стратегии, внимание менеджеров смещается с сферы снабжения и производства на финансовую и торговую сферу.
В условиях кризиса или постоянного риска такого развития средства можно вкладывать только в самые надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат определенный уровень доходности, но и укрепят позиции компании на рынке. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):
Оценка эффективности производства в конечном итоге характеризует эффективность конкретных проектов и менеджмента компании в целом. Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
В обязанности менеджера входит постановка общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций компании, утверждение соответствующих планов и программ, управления, маркетинговых концепций и ключевых направлений исследований и разработок. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление закупками, инвентаризацией и планированием недопустимо в рыночной экономике.
Управление недвижимостью включает контроль над стоимостью собственности, активами и распределением прибыли, определение маркетинга и обновление производства. При этом функция управления осуществляется в центральном офисе компании, а оперативное управление остается на заводе, передаваемым в базовые ячейки, цеха, интегрированные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Базовые ячейки сами начали сортировку материалов, изготовление и отправку продукции. В результате, например, в США компании сократили 25% руководящего состава.
Особенности управления персоналом на малых предприятиях
... в крупных компаниях. Особенности особенностей работы в организациях малого бизнеса определяются действием объективных и субъективных факторов, создающих положительные и отрицательные стороны в управлении персоналом в организациях малого бизнеса. В связи с этим становятся реальностью многочисленные проблемы в управлении персоналом малого бизнеса. ...
Усиливается роль финансовых подразделений в выработке целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединена с бухгалтерией. При отсутствии электронных информационных технологий значительно увеличившийся объем бухгалтерских работ начинает тормозить всю работу компании. В развитых отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.
Из-за иной стратегической ориентации японские компании значительно вытеснили США с мирового рынка. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время у американских компаний более высокая скорость оборачиваемости средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и стороннего капитала по сравнению с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов).
Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение единиц в дочерние малые предприятия и т.д.
4. Разнообразие управления зависит от рыночной позиции компании и сфер деятельности, в которых она может рассчитывать на успех. Например, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге сделал ставку на переход от продукции военного назначения к наукоемкой продукции гражданского назначения. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. — массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. На Алтайском картонно-кровельном заводе сложилась иная ситуация: падение спроса на материалы и обилие посредников, забирающих большую часть прибыли. Он добился успеха благодаря прямым поставкам, в том числе по бартеру и за границу, которые являются его основным направлением.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политической экономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми только для конца девятнадцатого и начала двадцатого веков.
С середины 20 века в мире начала происходить научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. он был изобретен в 1942 году, но раньше использовался только в научных и военных целях. По сути, закончился «век машин», в который входил только двигатель, рабочая часть трансмиссии, и появился новый рабочий инструмент — машина с микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем анализируются и сравниваются с программой, при обнаружении несоответствий команда вносит соответствующие изменения.
Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности
... Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности. В самом общем случае план - это изображение чего-либо, модель желаемого будущего или система мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как ... сезона. По своему содержанию бизнес-план может иметь следующие пункты: 1. Описание продукции её уникальность и качество. 2. План производства продукции, её сбыт, объё ...
Действительно, именно научно-техническая революция привела к перезапуску малого бизнеса, поскольку значительно увеличила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:
- а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера были вынуждены покинуть одну из ведущих компаний в этой области, которая в то время шла по пути увеличения размеров компьютеров и не поддерживала идею создания микрокомпьютера. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;
- б) способствует снижению экологической нагрузки;
- в) снижает транспортные расходы и др.
Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.
управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров).
Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить франчайзинг — систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России — фирмам, работающим под маркой «Дока-пицца» или «Дока-хлеб»), предоставляет свою
