Термин «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых российских специалистов по теории управления, еще не стабилизировался в российских условиях. Причина терминологических разночтений — отсутствие прочных научных традиций и практического опыта антикризисного управления. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и наличием опасности кризиса. Однако неоднозначность и разнообразие содержания кризисов в науке дают разные причины для классификации кризисов и бизнес-циклов.
Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов всеми членами общества, их высокая исполнительная дисциплина и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации и вокруг нее; целеустремленность и самоотдача общества и каждого его члена.
Цель данного теста — определить эффективность антикризисного управления в Ханты-Мансийском автономном округе.
Задачи контрольной работы:
- Рассмотреть сущность антикризисного управления;
- Дать характеристику методам антикризисного управления;
- Выявить о рассмотреть стадии антикризисного управления;
- Охарактеризовать деятельность предприятий ХМАО и оценить эффективность антикризисного управления на них.
1.
Сущность антикризисного управления, подходы, методы, принципы
Антикризисное управление — это:
- обработка, изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды;
- прогнозирование (предвидение) развития ситуации на основании анализа и оценки информации, а также возможностей интуиции и личных качеств кадров;
- выбор целей, опережающих время и конкурентов, т.е.
максимализация целей, пользуясь при этом правилом: то, что невозможно сегодня, завтра станет реальностью;
Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика ...
... необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Этот профессионализм возникает в процессах специального обучения, целенаправленного накопления опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России ...
постановка задач по достижению выбранных целей перед обществом, разбивка задач на периоды и этапы, соответствующие всё возрастающим возможностям
разработка и реализация мероприятий по решению задач на каждом этапе, постоянный контроль за их выполнением;
- познание экономического механизма возникновения возможных кризисных ситуаций и создание системы сканирования (отслеживания) внешних и внутренних сред с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса и его «избегания»;
- разработка политики поведения в случае возникновения кризисной ситуации.
Антикризисное управление использует подходы:
- процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;
- системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;
- ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.
Качество управления зависит от применения тех самых подходов, принципов и методов, которые наиболее эффективны в данный момент и в данной ситуации.
Антикризисное управление включает меры по предотвращению кризисной ситуации и меры по устранению кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы (общества, государства) и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы).
Для решения задач по предупреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы особые меры и подходы.
Упреждение кризисной ситуации состоит этапов:
Образование антикризисной группы. Исполнитель-руководитель
Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим темам и прогноз дальнейшего развития событий. Исполнитель — антикризисная группа.
Выбор и решение о возможном возникновении кризисных ситуаций. Исполнитель — руководитель
Комплексный подход к реализации принятого решения по предотвращению кризисных ситуаций.
При реализации упреждающих шагов, даже если есть время, его следует использовать экономно, с целью и с пользой.
Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:
Образование антикризисной группы.
Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в кратчайшие сроки.
Выбор и принятие оперативных решений относительно краткосрочных и среднесрочных целей.
Реализация мероприятий по снижению вероятных потерь и смягчению последствий кризиса.
Реализация мер по восстановлению ситуации, существовавшей до начала кризиса.
2. Стадии антикризисного управления
Антикризисное управление на разных этапах развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. наиболее эффективен в предкризисной ситуации и при умеренных кризисах. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, т.е. снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке, лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития этой точки затраты государства начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей производства, инфляция, увеличение безработицы, обесценивание национальной валюты и т.д.), но увеличиваются влияния внешних финансовых источников под имущество и гарантии кризисом (приобретение, слияние, займы и т.д.).
Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...
... Значение человеческого фактора в антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности. дипломная работа , добавлен 27.03.2015 Значение ...
Из вышесказанного следует, что чем серьезнее кризисная ситуация, тем меньше у государства возможностей автономно устранять ее последствия и тем выше вероятность вмешательства со стороны внешних источников. Такая ситуация приводит к уменьшению и утрате влияния государственных институтов власти на экономику, передаче управления экономикой и, как следствие, власти к внешним источникам. Поэтому степень свободы каждого общества и государства можно определить, в какой-то мере, по доле участия государства и отечественных финансово-экономических институтов и предпринимателей (внутренние источники) в управлении экономикой и долей в управлении экономикой внешних источников, а также степенью эксплуатации наемного труда в принадлежащим им производственным и единицам. Показателями степени свободы государства и уровня эксплуатации наемного труда, могут быть: объём производства товаров и услуг (или объём продаж) и уровень заработной платы работников аналогичных производств, в зависимости от принадлежности к внутренним или внешним источникам.
Предвидение кризиса, смягчение его последствий и снижение потерь в случае наступления, а также в кратчайшие сроки ликвидация кризиса — основные задачи антикризисного управления. Когда мы переходим от докризисной ситуации к эффективности антикризисного управления, она снижается пропорционально увеличению затрат, потерь и времени. Следовательно, основная роль антикризисного управления состоит в том, чтобы предотвратить или устранить кризисную ситуацию как можно скорее, когда эффективность антикризисного управления может быть максимальной. При этом необходимо мобилизовать как управленческие, научные и производственные кадры, так и всю экономику кризисных явлений в самом начале их возникновения, используя новейшие методы и способы как с научной экономической теории, так и практику реальной жизни (государственное регулирование товарно-денежных отношений, импорта, производства, стимулирование экспорта и др.).
Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления также может быть определена как разработка и реализация мер, нейтрализующих причины возникновения кризисной ситуации.
Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова).
В результате финансовое положение компании ухудшается, источники и резервы развития сокращаются.
Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п. Однако степень и сложность проблемы можно определить и предотвратить только на этапе диагностики, установив цели и методы диагностики, присущие этому этапу.
Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Эта проблема решается через управление и реализуется через добровольное предприятие. Методы распознавания, используемые в этом случае, отличаются от других по ориентации, модальностям и требованиям к исходной информации.
Третий этап означает практическое отсутствие у фирмы собственных средств и резервных фондов. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.
Совершенствование организационной структуры управления предприятием
... диссертации. Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) «Нортос» – предприятие по производству хлебобулочных полуфабрикатов. Предмет исследования – организационная структура управления. , Целью дипломной работы Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи: 1. ...
Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. Фирма не может профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжить выплаты по предыдущим обязательствам. Существует реальная угроза остановки или прекращения производства и, соответственно, банкротства. В данной ситуации диагностика с помощью коэффициентов ликвидности, обеспечения собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности дает возможность констатировать наличие факта финансовой несостоятельности и возможность его нейтрализовать посредством производства по делу о несостоятельности.
Таким образом, уточнение диагностических понятий, фаз бизнес-кризиса и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья фазы бизнес-кризиса составляют содержание кризиса для его владельцев. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Внедрение этих концепций в научный оборот и их обоснованность обогащают теорию антикризисного управления за счет объяснения специфики диагностических процедур на каждой фазе кризиса.
Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:
- внешние факторы: тип экономической системы;
- несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие;
- потребностей населения;
- уровень доходов и накоплений населения;
- величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий;
- фаза экономического цикла;
- политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;
- темп и размеры инфляции;
- научно-техническое и информационное развитие производственного цикла;
- уровень культуры общества;
- международная конкуренция;
3. Эффективность антикризисного управления в ХМАО
Эффективность антикризисного управления в ХМАО во многом зависит от:
радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего
управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления
других организационных и экономических мероприятий.
План внешнего управления предприятий ХМАО может предусматривать пот восстановлению платежеспособности должника:
- перепрофилирование производства;
- закрытие нерентабельных производств;
- ликвидация дебиторской задолженности;
- продажа части имущества должника;
- уступка прав требования должника;
- исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
- продажа предприятия (бизнеса) должника.
Продажа части имущества должника может быть осуществлена после проведения инвентаризации и оценки посредством открытого конкурса. Таким же образом осуществляется уступка прав требования должника.
Исполнение обязательств должника третьим лицом допускается при условии одновременного погашения требований всех конкурсных кредиторов по книге кредиторов.
При продаже предприятия (бизнеса) должника отчуждаются все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности должника, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, а также права на обозначения, индивидуализирующие должника, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), другие исключительные права, принадлежащие должнику, за исключением прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам.
важно отметить, что при продаже бизнеса денежные обязательства должника и обязательные платежи с даты принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника не включаются в состав бизнеса. Все трудовые договоры (контракты), действующие на момент продажи предприятия, сохраняют силу, при этом права и обязанности работодателя переходят к покупателю предприятия.
Продажа предприятия производится путем проведения открытых торгов.
Сумма, полученная от продажи бизнеса, включается в собственность должника и используется для погашения требований кредиторов.
Этот механизм позволяет эффективно менять собственника бизнеса, сохраняя его как единый социально-экономический комплекс. В связи с этим продажа части имущества должника, особенно если это касается необходимого технологического оборудования, может сделать невозможным осуществление производственного процесса, а значит, прекращение производства и рост безработицы. Однако продажа бизнеса должника требует значительных вложений, что затруднительно в сегодняшних условиях общего кризиса и инвестиционной рецессии.
Лучшим вариантом для фирмы-должника является привлечение в качестве акционеров своих прямых поставщиков и потребителей продукции. Это позволяет создать эффективную взаимосвязанную экономическую систему, участники которой заинтересованы в поддержании стабильности и финансовой устойчивости всей системы и ее элементов, поскольку это напрямую связано с их положением. Этот принцип широко используют многие успешные западные компании.
Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:
- активами (пассивами) предприятия;
- этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);
- программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
- кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);
- программами отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;
- программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).
Антикризисное управление крупными промышленными предприятиями Ханты-Мансийского автономного округа в различных его модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала округа.
Рассматривая различные способы восстановления финансового состояния предприятий Ханты-Мансийского автономного округа, следует отметить возможность удержания задолженности по обязательным платежам в бюджет. В соответствии с принятым порядком, процедура является добровольным делом предприятия — должника в случае угрозы принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Однако практика показывает, что, несмотря на достаточно значительные выгоды для государства и самих компаний, применение процедуры не стало массовым явлением. Предприятия не торопятся заключать договоры надеясь на дальнейшее ослабление требований государства по отношению к ним. Даже угроза банкротства мало кого пугает, так как все понимают, что государство не может допустить массового банкротства. Один из возможных выходов из сложившейся ситуации — изменение консолидированной долговой практики в сторону обязательного и предписанного применения процедуры по инициативе государственных органов.
Поэтому существует острая необходимость в инвентаризации взаимных долгов. Если компании готовы начать «новую жизнь», то есть все основания полагать, что накопленная задолженность — это главный фактор, сдерживающий энергию развития. Многим компаниям также необходимо переориентировать свое производство, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию.
Балансы предприятий необходимо «стереть» от накопившихся неплатежей, поскольку во многих случаях самовозрастание долга происходит из-за преобладания в его структуре штрафов и пеней и искажения финансового состояния компаний. Кроме того, неплатежи происходят из-за искусственного завышения цен, которое возникает как реакция «естественных монополий» на уже имеющуюся неплатежи покупателей. Рост всех видов неплатежей во многом связан с несовершенством системы относительных цен в отраслях экономики Ханты-Мансийского автономного округа, которая формируется под влиянием мировых цен и конкуренции со стороны импортных товаров.
Однако это не единственная мера для отдельной организации, поскольку нет гарантии от накопления долга.
В настоящее время в Ханты-Мансийском автономном округе при наличии развитого рынка капитала возможен полный цикл процедур по «очистке» балансов: от их разделения до рекапитализации. Однако решить эту проблему без участия государственных органов невозможно.
Таблица 1. Отличительные особенности антикризисного управления от управления в обычном режиме в ХМАО
| Управление в обычном режиме | Антикризисное управление |
| 1. Приоритет долгосрочного развития над получением сиюминутной выгоды. | 1. Необходимость получения выгоды (дохода) в настоящее время, даже в ущерб вероятному будущему. |
| 2. Подчинение целей и краткосрочных задач общей стратегии компании. | 2. Отсутствие целей и задач, краткосрочный характер планирования. |
| 3. к максимизации выгоды (прибыли) и минимизации потерь (убытков).
|
3. к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства. Допущение вынужденных потерь. |
| 4. Рационализация использования ресурсов предприятия, полученная за счет внедрения современных технологий, повышения эффективности производства и уровня качества выпускаемой продукции. | 4. Осуществление деятельности компании путем неукоснительной экономии ресурсов, которая достигается в основном за счет снижения текущих потребностей в оборотных средствах. |
| 5. Преобладание мер наступательного характера в и тактических планах. | 5. Преобладающее количество мер защитного характера, предусмотренных антикризисной программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение персонала и т.д.).
|
| 6. Вложение денег в перспективные проекты, которые принесут компании прибыль в будущем. | 6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь период антикризисного управления: «замораживание» инвестиционных проектов, закрытие производств в настоящее время невыгодно. |
| 7. Проведение активной социальной политики, направленной на улучшение условий труда и повышение благосостояния работников. | 7. Приостановление социальных программ, введение только обязательных текущих выплат работникам. |
Для повышения эффективности антикризисного управления необходимо внедрение антикризисного управления и проведение финансового оздоровления компаний вне рамок арбитражного процесса на этапе приближающейся банкротства. Решение о внедрении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия.
Повышению эффективности антикризисного управления во многом способствовало бы принятие Федерального закона о досудебном финансовом оздоровлении предприятий, который бы регламентировал осуществление процедур финансового оздоровления вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности, а также вменял бы в обязанность руководителей предприятий осуществление внутреннего мониторинга финансового состояния предприятия, и, при выявлении признаков приближения неплатежеспособности, обязывал вводить на предприятии антикризисное управление. В то же время представляется целесообразным обратиться к руководителю предприятия в консультационную службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, для получения квалифицированной помощи в диагностике предприятия, разработке программы финансового оздоровления и реализации антикризисные меры. Принятие данного закона, позволило бы, во-первых, предотвратить банкротство многих предприятий, во-вторых, повысить ответственность руководителей за финансово-экономическое состояние предприятия, поскольку несвоевременное введение антикризисного управления или иные действия руководства, способствующие наступлению неплатежеспособности предприятия, могли бы классифицироваться как преднамеренное банкротство, которое, в соответствии с Уголовным кодексом РФ, является уголовно наказуемым преступлением. В-третьих, данный закон способствовал бы снижению возможности ухода от налогов посредством банкротства предприятия. Вместе с тем, закон обеспечивал бы защиту предпринимателей в арбитражном суде, в случае наступления неплатежеспособности предприятия, что увеличивало бы шансы сохранения контроля над бизнесом. В качестве средства защиты могло бы выступать заключение специалистов консалтинговой службы, подтверждающее, что руководителем предприятия были предприняты все необходимые меры для восстановления его платежеспособности.
Заключение
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что сегодняшнее тяжелое финансовое состояние некоторых предприятий ХМАО явилось следствием как объективных, так и субъективных причин. Банкротство — один из легальных механизмов обновления и реформирования наших предприятий; это механизм развития путем эффективного перераспределения собственности. Банкротство далеко не всегда означает ликвидацию предприятия.
Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо предпринимать комплексные усилия по восстановлению платежеспособности, эффективно используя законодательные процедуры банкротства и методы антикризисного управления.
Однако бороться с кризисными явлениями в ХМАО только методами антикризисного управления не достаточно эффективно, поскольку борьба с кризисом происходит в условиях, когда он уже наступил. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приёмы всего современного менеджмента. В этой связи, понятия «антикризисное управление» и «управление кризисом в деятельности предприятия» следует разграничить, поскольку процесс управления кризисом выходит за рамки антикризисного управления и включает в себя прогнозирование, предотвращение и преодоление кризиса. Антикризисное управление выполняет только функцию преодоления кризисной ситуации, поскольку методы и процедуры антикризисного управления применяются к предприятию, в деятельности которого уже наступил кризис. Прогнозировать наступление кризиса возможно посредством мониторинга внутренней среды предприятия и его внешнего окружения. Предотвращать наступление кризиса целесообразно методами и тактического менеджмента.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/suschnost-antikrizisnogo-upravleniya/
Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, 2002 — № 4.
Аукционек С.Н. Теория переходной экономики и ее место в ряду экономических наук // МЭиМО. — 2005. — № 10.
Гурков И., Авраамова выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. — 2005. — № 6.
Елисеев А. Банкротство: эффективность применения института в современных условиях // Содействие. — 2004. — № 2.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, 2003.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2004.
Бакаев А.С., Шнейдман Л.З. Учетная политика предприятия. — М.: Бухгалтерский учет, 2005.
Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. — М.: Наука и экономика, 2000.
