В упрощенном смысле менеджмент — это способность достигать поставленных целей, используя работу, интеллект и поведенческие мотивы других людей. Менеджмент — по-русски «менеджмент» — функция, вид деятельности, направляемый людьми в самых разных организациях. Управление также является областью человеческих знаний, которая помогает выполнять эту функцию. Наконец, менеджмент как коллектив менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто выполняет управленческую работу.
А управление рассматривается как процесс, потому что работа для достижения целей с помощью других — это не разовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, критически важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является синтезом всех функций. Одной из составляющих и важных функций менеджмента является контроль.
Одним из основных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном, так и в государственном секторах экономики. Достижение высокого уровня качества управленческих решений требует профессионализма и ответственности от менеджеров на всех уровнях иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и опыта, то ответственность менеджера является результатом не только ментальных факторов и глубокого осознания философской красоты корпоративной культуры, но и результатом влияния контроля.
1. Значение функции контроля
Какой бы ни была организация, какая бы ни была организационная культура в ней, каков бы ни был уровень развития команды, важно знать, что «без контроля начинается хаос и становится невозможным объединить деятельность какой-либо группы».
Контроль — одна из функций управления, без которой невозможно полностью реализовать все остальные функции: планирование, организация, лидерство и мотивация. Контроль направлен на то, чтобы правильно оценить реальную ситуацию и тем самым создать условия для адаптации запланированных показателей развития, как отдельных подразделений, так и всей компании.
Контроль (control ) – слово, которое в английском языке имеет довольно широкий диапазон значений: от “управлять”, “регулировать” до “проверять”, “инспектировать”.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. В самом общем виде контроль можно определить как процесс сравнения фактических достигнутых результатов с запланированными.
Финансовый менеджмент как система управления из каталога готовых работ
... менеджмента. Финансовый менеджмент - это система, в которой процесс управления может осуществляться только при условии обращения определенной информации между подсистемой управления и контролируемой. Процесс управления всегда включает получение, передачу, обработку и использование информации. Финансовый менеджмент ... отчет по преддипломной практике на предприятии ООО «Сириус» с 14.02.2011 по ...
Таким образом, контроль является одной из основных политических мер и гарантий принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование компании и достижение ее целей как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения оперативного управления.
Зачем нужен аудит? Лидеры начинают выполнять контрольную функцию с того момента, как они формулируют цели и задачи и создают организацию. Важна положительная сторона контроля, заключающаяся в поддержке всего успешного в деятельности организации. Отвечая на вопрос «Как далеко мы подошли к цели?», Руководство организации может определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.
Одна из наиболее важных причин необходимости аудита заключается в том, что любая организация несет четкую ответственность за своевременный учет своих ошибок и их исправление до того, как они нанесут вред достижению целей организации.
Контроль не только помогает выявлять проблемы и реагировать на них таким образом, чтобы достичь поставленных целей, он также помогает руководству решить, когда следует вносить радикальные изменения в организацию.
Можно привести пример из книги Ли Якокки «Карьера менеджера», в которой он описывает как при изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только разорвется хотя бы одна из цепочек контроля, можно говорить о скорой гибели компании. «Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не было системы комитетов, не было ничего, что могло бы закрепить организационную практику встреч, на которых люди могли бы обмениваться мнениями. Я, например, не мог поверить, что руководитель отдела не поддерживает постоянную связь с руководителем производственного отдела».Таким образом, основными причинами необходимости контроля являются:
- неопределенность, сложность и динамичность среды;
- предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
- поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Можно выделить важные функции контроля:
1. Проверочная — установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.
2. Информация: сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.
3. Диагностика — изучение и оценка реального положения вещей в организации и ее среде, выявление основных тенденций в ее изменении и возможностях, скрытых резервов.
4. Прогнозный — создает основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров.
5. Коммуникация — обеспечение создания и поддержки обратной связи.
Имидж образовательной организации как ресурс повышения качества образования
... формирования имиджа образовательного учреждения определяет их успешность в целом. Все вышеперечисленное предопределило выбор темы выпускной работы: «Имидж образовательной организации как ресурса повышения качества образования». Цель – изучение проблем формирования имиджа образовательных организаций ... отправной точкой официального признания значения имиджа в деятельности компаний стал 1927 г., когда ...
6. Ориентирующая — подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.
7. Сложно — по результатам аудита сотрудники оцениваются, награждаются или наказываются.
8. Корректирующая — на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.
9. Защитная — способствует сохранности ресурсов.
2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться исключительной прерогативой менеджера, назначенного «владельцем» и его вспомогательными лицами. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных функций, даже если никто не дал ему конкретных указаний об этом.
Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и окончательный.
Предварительный контроль. Этот вид проверки называется предварительным, потому что он проводится до фактического начала работы.
Основным средством проведения предварительной проверки является выполнение определенных правил, процедур и правил поведения. Поскольку правила и модели поведения предназначены для обеспечения соблюдения планов, они позволяют гарантировать, что работа продвигается в определенном направлении. Точно так же, если вы напишете четкие должностные инструкции, эффективно доведете формулировку целей до подчиненных и наберете квалифицированных людей в административный аппарат руководства, все это увеличит вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: в отношении человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
Превентивный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется в организациях посредством тщательного анализа тех предпринимательских и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Чтобы наемные работники могли выполнять поставленные задачи, необходимо установить минимально приемлемый уровень образования или опыта работы в этой области и проверить документы и рекомендации, представленные наемным работником. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительная проверка человеческих ресурсов продолжается после того, как они приняты на работу в ходе обучения. Обучение помогает определить, что нужно добавить как руководству, так и рядовым исполнителям к знаниям и навыкам, которыми они уже обладают, прежде чем фактически приступить к выполнению своих обязанностей. Предварительная подготовка увеличивает вероятность того, что наемные работники будут работать эффективно.
Миссия и цели организации: понятие, содержание, взаимосвязанность
... является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных как цели данного исследования. Целью работы является изучение темы «Миссия и задачи организации» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по схожей тематике. В рамках достижения ...
Текущий контроль. Как собственно и следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно во время строительства. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярный контроль работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по совершенствованию работы устранят отклонения от запланированных планов и инструкций. Если дать возможность развиваться, эти отклонения могут обернуться серьезными трудностями для всей организации.
Текущая проверка не выполняется буквально одновременно с выполнением самого задания. Скорее, он основан на измерении фактических результатов, полученных после выполнения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого контрольному устройству требуется обратная связь.
Системы обратной связи. Обратная связь — это данные о полученных результатах. Самый простой пример обратной связи — это когда начальник говорит своим подчиненным, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявлять множество неожиданных проблем и корректировать их поведение, чтобы не отвлекать организацию от наиболее эффективного пути к поставленным задачам.
Все системы с обратной связью:
1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5. Исправьте эти отклонения, чтобы обеспечить достижение целей.
Заключительный контроль. Непрерывный мониторинг использует обратную связь от самого задания для достижения требуемых целей и решения возникающих проблем, прежде чем оно станет слишком дорогостоящим. В рамках финальной проверки обратная связь используется в конце работы. Как сразу после завершения контролируемой деятельности, так и по истечении заданного периода времени полученные фактические результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя окончательный мониторинг уже слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы, когда они возникают, он все же выполняет две важные функции. Один из них заключается в том, что заключительная проверка предоставляет руководству организации информацию, необходимую для планирования на случай, если они должны будут выполнять аналогичную работу в будущем. Сравнивая фактические и требуемые результаты, руководство может лучше оценить, насколько реалистичными были планы. Эта процедура также позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция последней проверки — стимулировать мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационное вознаграждение с достижением определенного уровня производительности, само собой разумеется, что фактические достигнутые результаты должны быть измерены с точностью и объективностью. Измерение производительности и предоставление адекватных вознаграждений необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания в отношении наличия прочной связи между фактическими результатами и вознаграждением.
Формы организации исследования систем управления
... в целом. Такая форма исследовательской организации требует высокой квалификации и творческого потенциала всех сотрудников, а также определяет наличие в организации эффективной системы мотивации, координации и контроля. ... результатов консультирования невозможно без достаточно серьезных исследований. В отношении организации, ... к любым видам деятельности, связанным с организацией разнообразных видов ...
3. Характеристики эффективного контроля
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
направленность контроля
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность количественной оценки деятельности или измерения ее эффективности на основе соотношения затрат и выгод никогда не должна служить критерием для — принятия решения о введении механизма контроля. Деятельность в областях, которые не являются стратегически важными, не следует измерять очень часто, а полученные результаты нельзя никому сообщать до тех пор, пока отклонение не станет необычно большим. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.
Но если высшее руководство считает, что некоторые виды деятельности имеют стратегическое значение, то каждая из этих областей должна подвергаться эффективному мониторингу, даже если эти действия трудно измерить. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.
2. Ориентация на результаты
Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.
Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.
Например, было бы глупо увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.
Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий.
Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Управление системой организации внеурочной деятельности обучающихся ...
... организации внеурочной деятельности современной системы образования являются: Деятельность классных руководителей. Они организуют различные виды работ, выполняемых во внеклассной деятельности: экскурсии, спортивные мероприятия, общественно-полезные занятия, дополнительные уроки, часы занятий по разным темам. ...
3. Соответствие делу
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.
4. Своевременность контроля
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.
Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
Помимо этого важнейшей целью контроля остается отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
5. Гибкость контроля
Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.
6. Простота контроля
Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.
7. Экономичность контроля
Очень редко достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
Финансовый менеджмент как система управления – Финансовый менеджмент ...
... работы в компаниях. Содержание Введение 1.Финансовый менеджмент как система и механизм управления финансами. 1.1.Роль финансового менеджмента в общей системе управления бизнесом. 1.2.Сущность и функции финансового менеджмента. 1.3.Финансовый менеджмент как система управления. ... затрат и расширении производственно-технической базы компании. Основные принципы организации ... предприятия. Контроль ...
Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
Заключение
Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.
Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.
Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Цикл менеджмента – основа управленческой деятельности
... обеспечивает основу для других функций и считается центральным, поскольку все другие функции сосредоточены на реализации тактических и стратегических планов организации. Цикл менеджмента: Переход от этапа планирования к контролю, возможно ...
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlencheskiy-kontrol/
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2006. – 670
Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. – М.: Феникс, 2007. – 470 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: — Учеб.пособие/Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
Ли Якокка. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2001. – 416 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. – 704 с.
Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/ М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Бурцев В.В. Управленческий контроль как система.//Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 5. Сычев Н. Контроль бизнеса – обязанность владельца бизнеса.//Управление компанией, 2004. № 12.
www.cfin www.marketing.spb
