Введение, Управление эффективностью деятельности, Управление эффективностью деятельности, Управление эффективностью деятельности
1. постановка целей
2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и
3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.
Начиная с 1992г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы показателей/balanced scorecard. Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги аналогичны тем, которые мы видим в концепции CPM, и, как следствие, сбалансированная система показателей часто используется в качестве основы системы управления эффективностью организации.
Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.
1. О терминах
В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же:
- CPM (Corporate Performance Management)
- BPM (Business Performance Management)
- EPM (Enterprise Performance Management)
Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру — СРМ (Corporate performance management, управление эффективностью корпорации).
Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).
2. История
Методы оценки эффективности управления рисками инновационной деятельности
... и оценки негативных воздействий. Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность - Концептуально теория управления рисками инновационной деятельности базируется ...
Первые упоминания об управлении производительностью можно найти в книге Сунь Цзы «Искусство войны». Сунь-цзы утверждает, что для победы в войне император должен иметь полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, а также о сильных и слабых сторонах своих противников. Параллели между задачами бизнеса и войны включают:
- сбор данных – как внутренних, так и внешних,
- анализ данных (распознание систем, структур, моделей и значений данных),
- принятие решений и формирование воздействий в соответствии с результатами анализа.
3. Цикл управления эффективностью
CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»
СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.
BOTTOM-UP: После выполнения руководство должно увидеть результаты. Результаты должны быть преобразованы для оценки реальных затрат и прибыльности и, наконец, включены в эти результаты в контексте стратегии, чтобы их можно было интерпретировать с точки зрения достижения поставленных целей.
Три уровня CPM Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью
Уровни по нисходящей ветви цикла:
- Моделирование стратегии и коммуникация
- Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей)
- Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений
- Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев
- Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах
- Процессно-ориентированное планирование
- Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек
- Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов
- Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты
- Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач
- Бюджетирование
- Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений
- Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам
- Версионность бюджетов, сценарный анализ
Уровни по восходящей ветви цикла:
- Консолидация, отчётность и анализ
- Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты
- Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин
- Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности
- Функционально-стоимостной анализ
- Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж
- Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности
- Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов
- Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными
- Карты балльных оценок и обратная связь
- Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми
- Расчет ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчет сводных значений.
Управление затратами на предприятии
... роль затрат в деятельности предприятия; рассмотреть классификацию затрат и себестоимости в управлении затратами предприятия; рассмотреть актуальные методы управления затратами; определить наиболее подходящую методику для внедрения на предприятие; выполнить анализ практики управления затратами на предприятии; выделить основные проблемы в управлении затратами на примере предприятия; ...
4. Методология
Существуют различные методологии реализации управления производительностью. Их применение дает компаниям структуру (декомпозиции сверху вниз), с помощью которой увязываются планирование и выполнение, стратегия и тактика, цели предприятия и его структурных единиц (business-unit).
Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма (Six Sigma strategy), Сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), расчет себестоимости на основе операций (activity-based costing (ABC)), Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическую добавленную стоимость (Economic value added), систему интегрированной стратегической оценки (integrated strategic measurement) и Теорию Ограничений (Theory of Constraints).
Сбалансированная система показателей — это наиболее часто используемая методология управления эффективностью.
Сами по себе методологии не могут обеспечить полное решение потребностей компании в управлении эффективностью. Они работают только при тесной интеграции с основными процессами управления производительностью.
Данный реферат составлен на основе .
