Управление персоналом играет важную роль. Персонал следует рассматривать как человеческие ресурсы компании, которые создают основу для всей производственной деятельности. Нет такого предприятия, которое могло бы работать без персонала, так как любой другой ресурс производится с участием трудовых ресурсов. Всё это указывает на актуальность выбранной для курсовой работы темы (управление персоналом организации).
Специфика трудовых ресурсов определяется психологической составляющей, то есть индивидуальными особенностями личности. Поэтому управление персоналом требует от менеджмента бизнеса специфических знаний в области психологии.
Предметом исследования в курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью «Димарт».
Целью курсовой работы является изучение проблем управления персоналом организации и их анализ на примере конкретного предприятия.
Задачи исследования:
1) Раскрыть сущность, значение, функции управления персоналом в организации, определить его основные этапы;
2) Провести анализ системы управления персоналом в ООО «Димарт» и выработать комплекс мер, направленных на её совершенствование.
Теоретической основой для написания диссертации послужили исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом в организациях. Среди Российских учённых можно отметить таких, как Беляцкий Н.П., Веснин В.Р., Волков И.П., Глухов В.В. и др. Полный перечень источников приведён в конце работы.
Анализ литературных источников показал, что универсального подхода к проблемам управления персоналом не существует. Одни теоретики утверждают, что в управлении персоналом главное — это мотивация и психологические рычаги, другие считают, что для менеджмента достаточно наличия экономических стимулов. Но тем не менее можно определить, что существует два «кита», на которых держится наука управления персоналом:
1) психология;
2) финансы.
Курсовая работа состоит из двух основных частей.
В первой части исследуются теоретические вопросы управления человеческими ресурсами в организации. Раскрывает сущность, значение, основные функции и этапы управления персоналом.
Вторая глава – практическая. На примере ООО «Димарт» он раскрывает систему управления персоналом в организации, анализирует ее и выявляет основные недостатки.
управление персонал кадровый менеджмент
Теоретические вопросы управления персоналом в организации
1.1 Сущность, значение, функции управления персоналом в организации
Труд — такой же ресурс, как материальные, технические и финансовые ресурсы. Трудовые ресурсы — это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в определенной сфере национальной экономики. Размер рабочей силы зависит от численности населения, от способов его воспроизводства, от состава по полу и возрасту. Основную часть рабочей силы составляют люди трудоспособного возраста, а также трудоспособные подростки и люди пенсионного возраста.
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, ... является ключом к эффективному лидерству. Процедуры аттестации персонала и управление командой подчиненных взаимосвязаны. Оценка аттестации персонала проводиться ради того, чтобы на ее ...
Трудовые ресурсы имеют свои отличия:
1) если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);
2) наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;
3) работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;
4) работник может бастовать;
5) работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;
6) работники могут переучиваться;
7) работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры. [6, с. 54]
Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Задача управления человеческими ресурсами — гарантировать, что поведение каждого сотрудника необходимо для достижения целей организации. Помимо качественного аспекта, существует еще и количественный аспект управления персоналом, т.е организация должна иметь достаточное количество сотрудников для достижения своих целей. В целом управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым количеством работников для выполнения требуемых производственных функций. Это направление в управленческой науке называется «управление персоналом». Эффективность управления персоналом определяется степенью достижения общих целей организации.
Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. [2, с. 37]
Содержание управленческой работы раскрывается в процессе управления, который состоит из циклического повторения функций управления или определенных видов управленческой работы, выполняемых во всех видах деятельности.
Цель управления — это желаемое будущее состояние объекта управления: организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результата деятельности.
Управление персоналом преследует
1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
2) повышение эффективности труда и производства;
3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. [15, с. 106]
Задачи управления, сформулированные в результате целей управления, подразделяются на три типа:
Коммуникации в системе стратегического управления организацией
... и зарубежных авторов по построению эффективных коммуникаций в организации. 1 Теоретические основы коммуникаций в системе стратегического управления организацией Понятие коммуникации является весьма широким. Рассмотрение этого ... культурами и конфессиями. В ходе этого возникает в организации плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности работников и. т.д. Вс ...
1) работа с людьми;
2) работа с предметами;
3) работа с информацией.
Для целей и задач определены сроки, ресурсы, капитальные вложения.
Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом множество, но все они имеют в своей основе элементы:
1) научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства от первого лица;
2) отбор, подбор и расстановка кадров;
3)сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
4) линейное, функциональное и целевое направление;
5) контроль исполнения заданий, основанный на доверии;
6) сочетание контроля с корпоративной культурой;
7) консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Управление персоналом — целевая деятельность руководящего персонала организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.
Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, среди которых можно выделить: 1) набор и отбор персонала;
2) деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе;
3) профориентация и адаптация персонала;
4) мотивация работников;
5) организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
6) управление конфликтами
7) обеспечение безопасности персонала;
8) управление нововведениями в кадровой работе;
9) обучение и повышение квалификации;
10) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
11) управление поведением персонала в организации;
12) управление социальным развитием;
13) высвобождение персонала.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их многообразия. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако, перечислив их, мы получили представление о содержании управления персоналом как особого вида управленческой деятельности в организации.
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами, к которым можно отнести:
1) руководители всех уровней;
2) службы персонала (отделы кадров);
3) органы трудовых коллективов;
4) кружки качества, профсоюзы и т.д.
1.2 Этапы управления персоналом в организации
Изучая содержание современных публикаций по проблеме управления персоналом, можно выделить многие этапы процесса управления персоналом. Эти этапы охватывают:
1) Развитие и совершенствование управления человеческими ресурсами и ее эффективную интеграцию в общую стратегию организации.
2) Разработку и организационных преобразований организации, регламента рабочих мест и профессий с целью повышения конкурентоспособности на рынке.
Роль медицинского персонала в организации инфекционной безопасности
... организацию инфекционной безопасности в медицинском учреждении; 6) Предложить рекомендации по совершенствованию организации инфекционной безопасности. Объектом исследования является инфекционная безопасность. Предмет исследования – роль медицинского персонала в организации инфекционной безопасности ... или обращения за медицинской помощью, а также заболевание сотрудника больницы вследствие его ...
3) Отбор рабочей силы.
4) Методологии оценки выполняемой работы и сертификации персонала.
5) Тренинг и повышение квалификации.
6) Максимальное использование творческого потенциала для увеличения эффективности организации.
7) Вопросы оплаты труда и компенсационные модели.
8) Состояние и развитие рынка рабочей силы. [2, с.94]
На практике распространение получили следующие этапы управления персоналом:
1) Планирование персонала и формирование кадрового резерва;
2) Набор и отбор персонала;
3) Адаптация и профориентация персонала;
4) Мотивация персонала;
5) Организация профессионального обучения;
6) Оценка персонала.
Планирование – начальный этап любой управленческой деятельности. Кадровое планирование помогает определить задачи кадровой политики и способствует их реализации посредством системы соответствующих мероприятий.
При планировании набора требуемых профессий и квалификаций анализируется состояние рынка труда и тенденции его изменения за рассматриваемый период. Большое внимание при кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации сотрудников к складывающейся экономической ситуации и меняющимся условиям труда. Требуемый объем количественной работы определяется исходя из целей компании и заранее установленного персонала.
Одним из направлений кадрового планирования является формирование кадрового резерва. Резерв — группа сотрудников, отобранная для продвижения на более высокую должность по результатам оценки их знаний, профессиональных навыков и способностей, деловых и личных качеств и лидерских качеств. Задачами формирования кадрового резерва являются:
1) своевременное и качественное замещение вакантных должностей;
2)выявление сотрудников, обладающих потенциалом для продвижения;
3) своевременная подготовка сотрудников к занятию вакантной должности (к продвижению);
4) преемственность и устойчивость управления организацией и ее подразделениями;
5) удовлетворение потребностей работников в профессиональном и должностном росте. [15, с. 83]
Профессиональный отбор и подбор персонала — важные компоненты управления человеческими ресурсами. Наем включает в себя ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакансии. При подборе и найме сотрудников основная задача состоит в том, чтобы набрать сотрудников из числа кандидатов, деловые, моральные, психологические и другие качества которых могут способствовать достижению целей организации.
Подбор персонала начинается с поиска и идентификации кандидатов как внутри компании, так и за ее пределами, с учетом их требований и суммы связанных затрат.
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работников с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них в западных фирмах являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявление и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются: образование; опыт работы; деловые качества; профессионализм; физические характеристики; тип личности кандидата и его потенциальные возможности.
Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает: Первичное знакомство с претендентами; Сбор и обработку информации о них по определённой системе; Оценку качеств и составление достоверных «портретов»; Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.
Под адаптацией персонала понимается взаимная адаптация работника и компании, основанная на адаптации работника к новым профессиональным, социальным, организационным и экономическим условиям труда. В процессе адаптации новый сотрудник и организация должны быть оптимально адаптированы друг к другу. При приеме на работу кандидата дирекция составляет карту личностных и профессиональных характеристик, которая сравнивается с существующими профессиограммами. Таким образом выявляются психологическая совместимость и профессиональная пригодность. Анализ полученных результатов позволяет разработать ряд рекомендаций для нового сотрудника.
Профессиональная ориентация включает в себя комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, на выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Система профориентации также распространяется на долгосрочных сотрудников.
Мотивация включает в себя подсистемы: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм морального поощрения персонала.
К мотивации персонала следует подходить с большой осторожностью. Разные мотивы действуют на людей по-разному. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности; целенаправленное поведение; удовлетворение потребностей.
То есть человек, определяя свои потребности, предпринимает действия, направленные на их удовлетворение, а когда потребности удовлетворяются, возникает все больше и больше новых потребностей. Следовательно, процесс мотивации бесконечен, что определяет его эффективность в системе управления персоналом организации.
Процесс мотивации тесно связан с системой оценки персонала. Оценивая работу сотрудника, руководство должно адекватно стимулировать его с точки зрения уровня вклада в общее дело.
Обучение и повышение квалификации персонала — одна из важнейших задач, стоящих перед руководством организации. Необходимость решения данной задачи вытекает из так называемой текучести кадров, которая может быть вызвана множеством причин, например, таких как переход на более оплачиваемую работу, повышение по службе, выход на пенсию, увольнение, смерть и т.д.
Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).
Различают оценку кандидатов на вакансию при подборе персонала и текущую периодическую оценку сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна по результатам обучения путем мониторинга прогресса адаптации работников.
Аттестация персонала включает процедуру определения квалификации, практических навыков, деловых качеств сотрудника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рационального позиционирования персонала и его эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение об изменении или сохранении аттестуемой должности.
2. Анализ системы управления в организации на примере ООО «Димарт»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Димарт» работает с 2000 года.
Компания вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Действительно, компания занимается оптовой продажей алкогольных напитков, на что есть соответствующая лицензия.
Исполнительным органом ООО «Димарт» является генеральный директор. Генеральный директор управляет текущей деятельностью компании и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции общего собрания участников компании. Действует от имени Общества без доверенности, включая представление интересов и заключение сделок.
Компания имеет линейно-функциональное организационное управление. То есть, помимо линейных связей, на предприятии организуется функциональное взаимодействие сотрудников на разных уровнях. Например, у технических исполнителей есть разные функциональные руководители в зависимости от проблемы, которую они решают в любой момент времени. Так, линейным руководителем менеджера по сбыту является директор по коммерческим вопросам, но при решении вопроса по отгрузке товара покупателем он консультируется у заведующего складом и у главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов).
Основным показателем, характеризующим деятельность предприятия, является размер полученной прибыли. Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия дана в таблице 2.1.
Увеличение товарооборота в 2008 году привело к увеличению коммерческих расходов, а также расходов, не связанных с реализацией товаров, что в итоге привело к еще большему убытку, чем в 2007 году. В 2009 году товарооборот снизился. Также снизилась себестоимость проданного товара. Но на фоне снижения этих показателей произошел рост коммерческих расходов, и их рост не был связан с изменением объемов продаж. Логично было бы предположить, что уменьшение объема реализации продукции должно привести к снижению общих затрат, но на предприятии наблюдается обратная картина: коммерческие затраты растут с каждым годом.
Таблица 2.1 – Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО «Димарт» в 2007 – 2009 годах
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2009 год в % к 2007 году |
| 1.Выручка от реализации товаров, работ, услуг без НДС, тыс. р. | 27164 | 38210 | 21556 | 79, 36 |
| 2.Себестоимость реализа-ции товаров | 21133 | 30061 | 16232 | 76,81 |
| 3.Коммерческие расходы, тыс. р. | 4256 | 7223 | 4722 | 110.9 |
| 4.Прибыль от реализации, тыс. р. | 1775 | 926 | 602 | 33,9 |
| 5.Сальдо доходов и расх-одов внереализационных операций, тыс. р. | -1582 | -852 | — | 0 |
| 6.Сальдооперационных доходов и расходов, тыс. р | -102 | -902 | -359 | 351,96 |
| 7. Балансовая прибыль, тыс.р. | 91 | -828 | 243 | 267,03 |
Положительным моментом можно отметить рост балансовой прибыли в 2009 году. Это говорит о том, что большой объем торгов не всегда приносит большую прибыль. Необходимо постоянно изыскивать такой уровень товарооборота, при котором предприятие будет получать большую прибыль (оптимизация прибыли).
Кроме того, причиной роста прибыли является целенаправленная политика фирмы по оптимизации затрат и их разумному сокращению.
2.2 Анализ кадрового состава организации и основных этапов процесса управления персоналом
Штатное расписание ООО «Димарт» представлено в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Штатное расписание ООО «Димарт»
| Наименование подразделения | Наименование должности | Количество штатных единиц | Должностной оклад (руб.) |
| ИТР | Генеральный директор | 1 | 15000,0 |
| Исполнительный директор | 1 | 10000,0 | |
| Главный бухгалтер | 1 | 8500,0 | |
| Директор по коммерческим вопросам | 1 | 8000,0 | |
| Специалисты | Заведующий складом | 1 | 7500,0 |
| Кладовщик | 2 | 6500,0 | |
| Инспектор по кадрам | 1 | 7000,0 | |
| Менеджер-консультант | 1 | 6000,0 | |
| Технические исполнители | Менеджер по сбыту | 3 | 7000, |
| Водитель | 3 | 7000,0 | |
| Грузчик | 3 | 4600,0 | |
| Сторож | 4 | 4600,0 | |
| Рабочий по складу | 3 | 5600,0 |
Как видно из таблицы, большинство сотрудников — технические исполнители.
Проанализируем персонала предприятия. персонала предприятия понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.).
Этот анализ позволяет сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общую эффективность работы предприятия.
В таблице 2.3. представлена персонала ООО «Димарт» по возрасту.
Таблица 2.3. — Структура персонала ООО «Димарт» по возрасту
| Возрастной интервал (лет) | От 25 до 29 | От 30 до 34 | От 35 до 39 | От 40 до 44 | От 45 до 49 | От 50 и выше |
| Количество работников | 5 | 2 | 5 | 7 | 2 | 4 |
| 20 | 8 | 20 | 28 | 8 | 16 |
Таким образом, большинство персонала предприятия входит в возрастную категорию от 40 до 44 лет.
Половая персонала предприятия представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 — Половая структура персонала ООО «Димарт»
%
| Пол | М | Ж |
| Количество персонала | 5 | 20 |
| 20 | 80 |
Как видно из таблицы, на предприятии преобладает женская часть коллектива. В основном это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом и т.д. Для более глубокого анализа кадровой структуры проанализируем ее качественные характеристики. В качестве оценочных показателей мы будем использовать такие показатели, как опыт работы и уровень образования. персонала предприятия по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 — Структура персонала предприятия по уровню образования
%
| Уровень образования | Высшее | Средне-специальное | Среднее |
| Количество работников | 11 | 12 | 2 |
| 44 | 48 | 8 |
Можно рассчитать средний уровень образования персонала предприятия. Примем высшее образование за 3 единицы, средне специальное – за 2, а среднее – за 1. Найдём среднее значение уровня образования:
Ср. ур. обр. = (3*11+2*12+1*2)/25 = 2,36
Это средний уровень показателя. Хорошим считается уровень, приближающийся к значению 2,8.
персонала предприятия по стажу работы представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 — Структура персонала предприятия по стажу работы
%
| Стаж работы (лет) | менее 5 | от 5 до 9 | от 10 до 14 | от 15 до 19 | от 20 до 24 | от 25 до 29 | от 30 до 35 |
| Количество работников | 4 | 5 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 |
| 16 | 20 | 12 | 16 | 12 | 16 | 8 |
Посчитаем средний стаж работников путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество работников).
Средний стаж равен 15,64 лет.
Если брать максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина стажа свидетельствует о том, что она находится на уровне чуть ниже среднего (35/2 = 17,5 – средний уровень), то есть, это свидетельствует о благоприятной обстановке в вопросах преемственности кадров. Кроме этого, как видно из таблицы (таб. 6), все категории стажа представлены, практически, равномерно.
Следовательно, сотрудники предприятия приемлемы и могут быть оценены положительно. Таким образом, все возрастные категории персонала представлены практически равномерно, что свидетельствует о хорошей основе для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Однако настораживает высокий уровень среднего возраста сотрудников. В будущем это может отрицательно сказаться на персонала. Кроме того, высокий средний возраст сотрудников может привести к недостатку инновационных идей.
Процесс обучения и повышения квалификации персонала на предприятии не имеет системы. В основном обучение происходит по собственной инициативе работников в средне-специальных и высших учебных заведениях.
Адаптация персонала является одним из главных направлений в системе управления персоналом предприятия. Новые работники, которые попадают в коллектив предприятия, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда. Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных работников. Адаптация происходит во время испытательного срока – 3 месяца.
Система формирования кадрового резерва на предприятии отсутствует.
Система аттестации и оценки персонала также практически не налажена. Аттестация персонала проводится редко и только по инициативе руководства, когда определённый сотрудник не справляется с возложенными на него задачами.
Важным элементом анализа системы управления в организации является оценка мотивационных стимулов самими работниками. Руководство должно представлять, какие стимулы, и в какой мере заставляют персонал выполнять свои служебные обязанности. Исходя из этого, необходимо разрабатывать мероприятия по мотивации труда.
Анализ системы мотивации на предприятии означает изучение и оценку существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует на предприятии, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.
В качестве мотивационных стимулов принято рассматривать стимулы:
1) уровень зарплаты;
2) степень признания;
3) чувство необходимости выполняемой работы для общества;
4) зависимость оплаты труда от его результатов;
5) творческий подход в работе;
6) степень ответственности;
7) работа, которая способствует развитию способностей человека;
8) степень самостоятельности в работе;
9) сложность работы;
10) степень интереса к работе.
Для начала рассмотрим экономические стимулы.
Оплата труда на исследуемом предприятии организована на основании окладов, которые устанавливаются при приёме сотрудников на работу. Следует отметить, что на предприятии система премирования не налажена. Премии выдаются, но система их выдачи отсутствует. Оклады определяются генеральным директором в зависимости от уровня подготовки специалиста и стажа его работы. Оклады постоянно пересматриваются. В качестве недостатка экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество работы).
Таблица 2.7 — Результаты анкетирования
| Порядковый номер работника |
Порядковый номер показателя и его место 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 1 | 2 1 8 9 3 10 4 5 6 7 |
| 2 | 10 8 7 9 6 5 1 2 3 4 |
| 3 | 7 8 3 1 2 9 4 5 10 6 |
| 4 | 5 6 10 1 2 3 9 4 7 8 |
| 5 | 3 8 9 5 2 10 4 6 7 1 |
| 6 | 4 5 8 6 2 7 3 9 10 1 |
| 7 | 2 5 8 3 4 9 7 10 6 1 |
| 8 | 2 5 9 1 8 6 7 10 4 3 |
Далее определим, как реагирует коллектив на существующую на предприятии систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный).
Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (см. таб. 2.7).
Задача анкетирования – выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных стимулов для персонала предприятия.
Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (см. таб. 2.8).
Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (см. таб. 2.8).
Первые три места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три – показатели №№ 9, 6 и 3.
показатели:
Для первых трёх мест:
1) показатель № 5 – творческий подход к работе (первое место);
2) показатель № 10 – степень интереса к работе (второе место);
3) показатель № 1 – уровень зарплаты (третье место);
4) показатель № 4 – зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).
Таблица 2.8 – Расчёт суммы и средней величины по характеристикам
| Порядковый номер показателя и его место | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Сумма | 35 | 46 | 62 | 35 | 29 | 59 | 39 | 51 | 53 | 31 |
| Средняя величина | 4,37 | 5,75 | 7,75 | 4,37 | 3,62 | 7,37 | 4,87 | 6,37 | 6,62 | 3,87 |
| Место показателя | 3 | 5 | 9 | 3 | 1 | 8 | 4 | 6 | 7 | 2 |
Для последних трёх мест:
1) показатель № 9 – сложность работы (седьмое место);
2) показатель № 6 – степень ответственности (восьмое место);
3) показатель № 3 — чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).
Для определения корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников. Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников. Результат занесём в таблицу 2.9.
Если коэффициент меньше 0,5, то данную характеристику для анализа можно упустить, так как это мнение меньшего числа сотрудников. Если коэффициент = 0,5, то показатель можно принимать с оговоркой, так как это мнение всего половины сотрудников. Поэтому, для правильной оценки результатов анкетирования будем считать, что показатели 10, 1, 4 и 6 принимаются нами во внимание с оговоркой, а показатель 9 вообще исключим из дальнейшего анализа.
Таблица 2.9 — Расчёт коэффициента
| Порядковый номер показателя | 5 | 10 | 1 | 4 | 9 | 6 | 3 |
| Сумма сотрудников | 5 | 4 | 4 | 4 | 2 | 4 | 6 |
| Коэффициент | 0,62 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,25 | 0,5 | 0,75 |
Для подсчёта общего уровня ценностно-ориентационной объединённости сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):
К = (0,62+0,5+0,5+0,5+0,5+0,75) / 6 = 0,56
Таким образом, ценностно-ориентационная объеденённость коллектива низкая (чуть выше среднего).
Поэтому, необходимо исключить из анализа показатели, имеющие значение коэффициента, равное 0,5.
Тогда получаем общий коэффициент по показателям № 5 и № 3 =
(0,62 + 0,75)/2 = 0,69, что говорит о степени точности проведённого анализа, то есть, большая половина персонала придерживается данного мнения.
Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.
Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.
Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % работников) чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.
2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления персоналом в организации
В ходе анализа системы управления персоналом ООО «Димарт» выявлены следующие недостатки:
1) отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии;
2) не налажена система аттестации и оценки персонала;
3) отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы.
Важная роль в совершенствовании системы управления персоналом предприятия должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений — функциональные и психологические. Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления. Для выбора программы обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.
Определяя бюджет программы краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.
Далее необходимо провести максимально тщательный и подробный сбор информации о предлагаемых краткосрочных программах обучения.
Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько обучающих фирм, в зависимости от их специализации.
Исходя из стоящих перед ООО «Димарт» задач, можно предложить направления обучения и повышения квалификации персонала предприятия, которые в настоящее время действительно актуальны:
1) Искусство переговоров;
2) Эффективное взаимодействие с клиентами;
- позиционирование в продажах;
4) Работа с возражениями и противостояние манипуляции;
5) Телемаркетинг: деловая коммуникация по телефону;
6) Таймменеджмент (управление рабочим временем);
7) Развитие управленческих навыков;
8) Создание управленческого решения;
9) Деловая коммуникация и корпоративная культура;
10) Конфликты в организации и методы их разрешения.
Для эффективного обучения персонала необходимо составить график, по которому каждый сотрудник в течение года должен иметь возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.
Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.
Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.
Цель разработки системы аттестации – наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.
Задачи разработки системы аттестации:
1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;
2) выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия;
3) стимулирование работников повышать свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.
Этапы проведения аттестации.
Подготовительный этап
На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т.д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.
Для проведения аттестации предлагается выбрать «трехступенчатый» метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:
1) Оценка личности. Психологическое тестирование, направленное на составление психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к работе. Пример теста с его описанием представлен в приложении 2.
2) Оценка квалификации. Собеседование или экзамен по вопросам профессиональной компетенции. Цель – выявить, является ли сотрудник достаточно компетентным для занимаемой им должности, либо его квалификация недостаточна. Кроме того, исследуется написанное аттестуемым резюме.
3) Оценка деятельности. Собеседование с сотрудником по проделанной им работе за аттестационный период. Цель – выяснить, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли резерв для увеличения эффективности его труда.
На этапе подготовки к проведению аттестации разрабатывается пакет аттестационных документов. Пакет аттестационных документов – это документы, необходимые для проведения аттестации. Аттестационные документы должны иметь единую форму для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. К аттестационным документам можно отнести:
1) Положение о проведении аттестации. Положение – это главный документ, регламентирующий проведение аттестации на
