Имени первого президента россии б н ельцина

метки: Бизнес, Информационный, Технология, Деятельность, Профессиональный, Предпринимательский, Способ, Управление

Рис. 1.1. Управленческий цикл Шьюарта —Деминга (PDCA)1

Безбородова И. В. Применение метода постоянного улучшения на основе цикла PDCA // Изв. Самар. науч. центра Рос. академии наук. Т. 12. 2010. № 4. С. 852–860. Цикл PDCA включает такие этапы, как планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и действие (Action).

Этот цикл в русской литературе еще называют PDAP, что расшифровывается как «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй». Он повторяется до совпадения результата с планом. Но здесь следует учитывать, что план может периодически меняться в соответствии с потребностями потребителей, а потому именно он является основой для достижения необходимого результата. Существует множество определений планирования. В общем смысле это относится к процессу постановки целей и определения того, что необходимо сделать для их достижения. Сущность процесса планирования детально раскрывается в следующем определении: «Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников).

Результатом планирования является план или система планов»2. Планирование по своей сути является процессом. Как и в случае любого процесса, данные и информация, полученные на входе, обрабатываются с помощью определенных методов и инструментов в информацию, полученную на выходе или в альтернативных версиях плана. Здесь также стоит отметить, что человеческий фактор оказывает существенное влияние на процесс планирования, так как само планирование осуществляется людьми. В процессе обработки информации, коммуникации и принятия решений задействованы разные типы мышления, реализуются определенные типы поведения, влияющие на процесс планирования. Это привносит в процесс планирования личные ценности, цели и интересы.

Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование : учеб. пособие. СПб. : Питер, 2013. С. 10. Существует значительная разница между планированием и прогнозированием и, следовательно, между планированием и прогнозированием. Оно состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано. В планировании важен не только результат (план).

Стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях

... принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. На смену планированию приходят всевозможные решения собственников по определенным сферам экономической деятельности, которые, ... не менее важное направление развития страхового рынка - это развитие по регионам. Как отмечает автор статьи, «государство и финансовые органы субъектов Федерации не ...

Сам процесс планирования не менее важен, поскольку он помогает ответить на следующие важные вопросы: где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности и как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации. Планирование — это не только способность предвидеть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть во время выполнения плана. А поскольку предприятие не может полностью устранить все возможные риски, то так же важно уметь спланировать мероприятия по реагированию на них. Планирование не обязательно должно выполняться формально, потому что это так принято. Основная цель планирования — быть эффективным инструментом для достижения бизнес-целей. Из этой главной цели вытекают частные цели (задачи, подцели) планирования, которые должны обеспечивать соблюдение следующих условий: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников.

Сегодня бизнес-планирование по-прежнему остается одной из самых болезненных точек российского менеджмента. Это вызвано целым рядом причин. Во-первых, клиентоориентированное планирование на рынке само по себе является довольно сложной интеллектуальной задачей. В ходе разработки планов требуется системное видение, а также создание и использование информационной базы, аналитическая обработка данных, проектирование будущего, постоянная активность и вовлеченность в процесс планирования всех участников планирования (особенно топ-менеджмента), их творческий подход к оценке рыночной ситуации и возможностей потребителей. Во-вторых, сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем специалистов различных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, сбытовиков, снабженцев, маркетологов и т. д.).

Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии коммуникативных трудностей, связанных с процессами планирования. В-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характера. В России по-прежнему сильны позиции сторонников директивного управления и порядков сверху вниз, нежели лидеров, склонных к использованию демократических методов управления. Директивное планирование затрудняет процесс бизнес-планирования, поскольку ряд ограничений (сроки, стоимость) «спускается» сверху без обоснований. В-четвертых, в отличие от развитых стран Запада, условия налаживания бизнес-планирования в России имеют свою специфику. Это затрудняет использование зарубежных методических разработок, поскольку эти методы часто не соответствуют экономическим, экономическим, правовым и другим условиям ведения бизнеса в России. Поэтому разработка новых организационных форм и методов бизнес-планирования на российских предприятиях становится актуальной. Предприниматели должны научиться смотреть в будущее и целенаправленно готовиться к нему, предвидя опасности и используя возможности внешней среды. Кроме того, из-за нестабильности внешней среды компания вынуждена быстро и эффективно менять свой план с учетом рыночной ситуации. Необходимость сохранять гибкость и способность выбирать соответствующие действия в меняющемся мире вовсе не означает, что бизнес сможет действовать без какого-либо утвержденного плана. Более того, все компании теперь вынуждены работать в условиях все более жесткой конкуренции и поэтому должны думать об усилении ключевых факторов успеха и создании своих конкурентных преимуществ. При этом важную роль здесь играют вопросы, связанные с разработкой и реализацией стратегии, гибким и непрерывным планированием. Наконец, повышение эффективности планирования требует соответствующей корпоративной культуры для эффективной организации и реализации процесса планирования.

Планирование как функция управления предприятием

... предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровне планирования и управления. Принцип преемственности планов заключается в том, что в каждой компании процессы планирования, организации и управления производством, а также ...

1.2. Методологические основы планирования

Несмотря на то, что с планированием люди сталкивались с древнейших времен, его выделение в самостоятельную область знаний произошло лишь в начале ХХ в. Как и любой другой вид деятельности, для планирования характерны тесно связанные методология и организация. Методология планирования — это набор принципов, подходов, методов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. он определяется пониманием путей, средств и возможностей достижения целей. Одна из важнейших задач бизнес-лидеров — выбор и разработка методологии планирования. При ее формировании необходимо учитывать человеческий фактор. Кроме того, логика, интуиция и здравый смысл являются одними из основных практически значимых факторов при формировании методологии планирования. В современной методологии планирования системный подход занимает центральное место. Использование его принципов выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования. Эти две характеристики играют важную роль и должны быть включены в систему, процесс и механизм планирования. Планирование как область научных знаний пронизывает всю управленческую деятельность и носит междисциплинарный характер. Планирование как функция управления имеет свой объект и объект изучения. Что касается объекта планирования, то процесс планирования применяется в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях, структурных звеньях).

Все эти системы могут выступать в качестве объекта планирования. Предметами дизайна являются сама деятельность и отношения между объектами дизайна и внешней средой. В зарубежной и отечественной практике используются разные подходы к организации процесса планирования в иерархических системах управления. На практике наиболее распространены три подхода к планированию с учетом иерархии: нисходящее, восходящее и встречное планирование, основанное на сочетании первого и второго подходов. Классический подход к организации процессов планирования (сверху вниз) гласит, что планирование — это удел руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров).

Однако современные подходы к управлению предполагают участие в этом процессе и других сотрудников предприятия (снизу вверх, встречное планирование).

Планирование становится эффективным инструментом только тогда, когда сотрудники активно участвуют в его процессе, принимают непосредственное участие в постановке целей и разработке способов их достижения. Однако стоит отметить, что универсальных процессов планирования, подходящих для всех без исключения организаций, не существует. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов (размер организации, отрасль и т. д.).

Планирование финансовых результатов деятельности организации

... на предприятии. Представленная работа состоит из указателя, введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений. 1. Теоретические основы анализа формирования финансовых результатов деятельности организации, .1 Понятие финансовых результатов Хозяйственная деятельность ...

Роль высшего руководства в планировании — проявить интерес, поддержку и участие в процессе планирования. Планирование должно начинаться и заканчиваться на вершине иерархии. Высшее руководство должно определить общую схему планирования, принципы постановки целей. Лидеры также несут полную ответственность за эффективное планирование. Планирование должно соответствовать определенным требованиям (принципам).

В настоящий момент времени ученые-экономисты выделяют ряд принципов планирования, которые можно систематизировать следующим образом (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Принципы планирования

Принципы Содержание

­планирования Целенаправлен- Цели верхнего уровня являются исходным пунктом всего ность процесса планирования, а также его результатом Целостность Достигается при соблюдении трех основных условий: и полнота – наличие общей (единой) экономической цели и взаимо(­системность) действие всех структурных подразделений предприятия

по горизонтальному и вертикальному уровням планиро вания;

• все сопряженные частные планы структурных единиц

и сфер деятельности (производство, сбыт и т. д.) во вза имосвязи должны составлять общий сводный план соци ально-экономического развития предприятия;

• включение в план всех факторов, которые могут иметь

значение для принятия решений Гибкость и элас­ Приспособление первоначальных планов к изменяющимся тичность условиям. Это осуществляется за счет:

• введения плановых резервов по основным показателям;
• применения эвентуального (на случай) планирования

для различных ситуаций и распределения данных;

• использования оперативных планов для учета возникаю щих изменений среды;
• использования альтернативных планов

Продолжение табл. 1.1 Принципы Содержание ­планирования Актуальность Информация на входе, в процессе переработки информа(адекватность) ции и на выходе из системы планирования должна соответ ствовать требованиям ее актуальности.

Соответствие плановых показателей реальной ситуации до стигается:

• увеличением числа учитываемых факторов;
• повышением точности (обоснованности) прогнозов Эффективность – Расходы на планирование должны соизмеряться с полу(экономичность) чаемыми от него выгодами;
• вклад планирования в эффективность определяется

улучшением качества принимаемых решений Единство, или Чем больше структурных единиц и уровней управления холизм (сочета- предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планироние координации вать их одновременно и во взаимозависимости (интерактиви интеграции) ное планирование).

Независимое планирование на каждом

структурном уровне предприятия не может быть эффектив ным без взаимоувязки планов на всех уровнях Непрерывность Процесс планирования на предприятии должен осуществ ляться постоянно. Под непрерывностью понимается:

Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

... идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены ...

• последовательная разработка новых планов по оконча нии действия планов предыдущих периодов;
• скользящее планирование — по истечении части плано вого периода составляется обновленный план, в котором

увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся

период план может уточняться в связи с появлением не предусмотренных ранее изменений внешней среды или

внутренних возможностей Точность и дета- – Любой план должен быть составлен с достаточно высолизация кой степенью точности для достижения поставленной

цели;

• по мере перехода от оперативных краткосрочных

к ­средне- и долгосрочным стратегическим планам точ ность и детализация планирования соответственно мо гут уменьшаться вплоть до определения только основ ных целей и общих направлений развития предприятия Участие – Активное участие персонала в процессе планирования

усиливает его мотивацию;

• планирование для себя психологически и экономически

эффективнее, чем для других

Окончание табл. 1.1

Принципы Содержание

­планирования Необходимость – Обязательное применение планов в любой сфере дея тельности является рациональным поведением людей;

• прежде, чем действовать, каждый должен знать, чего он

хочет Оптимальность – на всех этапах планирования должен обеспечиваться вы бор наиболее оптимальных вариантов решений;

• выражается в максимизации прибыли и других результа тивных показателей предприятия и минимизации затрат ных при прогнозируемых ограничениях Связь уровней Достигается тремя способами: управления – детализация планов «сверху вниз»;
• укрупнение планов «снизу вверх»;
• частичное делегирование полномочий Ранжирование – Инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли); объектов плани- – при одинаковой конкурентности товаров — в первую рования очередь развитие производства товаров с наибольшим

объемом продаж Вариантность Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оп тимистического, пессимистического, консервативного и др. Социальная ори- Предусматривает: ентация – социальное развитие коллектива;

• обеспечение экологичности, безопасности и эргономич ности выпускаемых товаров Стабильность Относительная неизменность планов капитальных вложе ний, иначе возможны большие потери ресурсов и дополни тельные затраты

1.3. Бизнес-планирование

как инструмент реализации стратегии Современный бизнес функционирует в условиях нарастания сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во внешней среде. Источники возникновения неопределенности разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вовне ее. Необходимость сохранять гибкость и адаптируемость, способность принимать соответствующие меры в меняющемся мире вовсе не означает, что бизнес сможет действовать, не имея утвержденных планов. В связи с этим на данный момент возрастает важность разработки стратегии и стратегического планирования не только для крупных, но и для средних предприятий, а также для малых предприятий. По мнению гуру маркетинга Ф. Котлера, стратегия — это план достижения желаемых результатов. При этом Ф. Котлер отмечает, что стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий: 1. Управление компанией основано на принципах управления инвестиционным портфелем. Каждое направление имеет свой потенциал прибыли, в соответствии с которым распределяются ресурсы компании. 2. Углубленная оценка перспектив каждого вида бизнеса, изучение показателей роста рынка и положения компании на конкретном рынке. 3. Стратегия. Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Для каждого вида деятельности компания разрабатывает план достижения долгосрочных целей3. Н. Д. Стрекалова вводит следующее определение: «Стратегическое планирование — это процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании»4. Цель этого процесса — обеспечить долгосрочный успех компании.

Бизнес планирование инновационного проекта

... решению следующие задачи: – рассмотреть сущность бизнес-планирования предприятия; – изучить методику составления бизнес-плана; – разработать бизнес-планирование проекта Waymo. Объектом исследования выступает бизнес-план компании Waymo . Предмет исследования - бизнес-планирование инновационного проекта международной компании. Методологическую основу исследования составили такие исследовательские ...

Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб. : Питер, 2012. С. 69.

Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование : учеб. пособие. СПб. : Питер, 2013. С. 49. Стратегическое планирование включает в себя следующие этапы: –– определение видения и миссии; –– постановка стратегических целей и определение целевых

показателей; –– разработка стратегии; –– формирование предпосылок (предположений); –– разработка мероприятий (планов, программ) для достиже ния целей; –– определение и распределение ресурсов, обеспечивающих

достижение поставленных целей; –– доведение планов до лиц, ответственных за их реализацию; –– сбор информации о выполнении планов, анализ; –– корректировка планов. Стратегическое планирование не должно ограничиваться составлением стратегического плана раз и навсегда. Работа над его формированием является непрерывным процессом. Планирование и корректировка плана продолжаются на протяжении всей жизни компании. Сам план должен постоянно обновляться и пересматриваться, чтобы гарантировать его актуальность и осуществимость. Следовательно, стратегическое планирование необходимо для систематического управления развитием бизнеса компании, а не полагаться на случай или удачу. Практика подтверждает, что применение стратегического планирования дает важные преимущества для компании, поскольку оно позволяет решить следующие вопросы: –– подготовиться к использованию благоприятных возможно стей для развития бизнеса; –– выяснить возникающие опасности и проблемы; –– рационально распределить ограниченные ресурсы; –– улучшить координацию действий в организации; –– улучшить функцию контроля внутри организации; –– обеспечить рост возможностей для информационного обес печения процесса принятия решений и обмена необходи мой информацией;

• побудить руководителей к реализации своих решений

в процессе их работы;

• повысить профессиональную подготовку руководителей. Однако важность формального стратегического планирования для успеха не следует переоценивать, что во многом связано с предпринимательским талантом, энергией и решимостью руководителей бизнеса. Может быть разрыв между стратегическим планом и его фактической реализацией. В большинстве случаев причины разрыва между стратегическим планом и его реализацией связаны с неспособностью менеджеров реализовать существующий план. Так, М. Ковени выделяет четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента: 1) неумение обеспечить поддержку плану;
• 2) неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
• 3) неумение следовать плану;
• 4) неумение адаптироваться к переменам5. Все организации, независимо от их размера и отрасли, сталкиваются с так называемой дилеммой планирования, которая коренится в конфликте между логикой и творчеством, рациональным и интуитивным мышлением. На этапе зарождения и становления стратегического менеджмента, при формировании стратегических планов упор делался на формализацию и проведение детальных расчетов. Так, например, И. Ансофф определил стратегическое планирование как «логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности»6. Минус данного подхода заключается в том, что процесс формирования стратегии осуществляется скорее формализованными

 Стратегический разрыв : Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. С 20.

Бизнес план инновационного проекта

... Управление инновационной деятельностью является, та­ким образом, комплексной проблемой, пронизывающей все функциональные сферы, - планирование, научные ... подхода. При этом, анализируя инвестиции в различные проекты, следует помнить, что экономический эффект от их ... фирмы. Любые меры по улучшению этих аспектов бизнеса отражаются на росте прибыли фирмы. Для потребителя ... и стабильность работы предприятия.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер, 2011. С. 149. системами, чем людьми — человеческий фактор здесь практически не учитывается.

На данный момент при формировании стратегии ученые обращают внимание на такой аспект, как творчество. Так, например, Г. Минцберг подчеркивает важность элемента человеческого творчества следующим образом: «Творчество не терпит согласованности: творец находит новые комбинации явлений, которые ранее считались несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, — это упрощение, которое неизбежно искажает реальность »7.

Ценность креативности и интуиции при разработке стратегии намного выше, чем может показаться на первый взгляд. Однако интуицию можно эффективно использовать только в том случае, если у вас есть полное понимание рассматриваемой темы, на что уходят годы. В противном случае интуиция может оказать медвежью услугу, поскольку знания могут быть поверхностными, а стратегия, созданная таким образом, нереалистична, и наоборот. Хороший анализ может помочь вам разработать надежный стратегический план.

Таким образом, дилемму планирования можно решить, объединив два типа мышления: аналитическое и интуитивное. Поэтому руководителю не следует выбирать между аналитическим и интуитивным подходом к решению проблемы. Он должен владеть полным набором техник, сочетающих свои аналитические способности и тонкую интуицию.

Итак, из всего вышесказанного следует, что для того, чтобы быть эффективной, любая организация в процессе стратегического планирования должна уметь сочетать логику и интуицию. Однако для того, чтобы связать стратегические цели и стратегию их достижения в единое и управляемое целое, чтобы обеспечить практическую реализацию целей различными подразделениями компании, необходимо разработать бизнес-план.

Минцберг Г. Стратегическое сафари : Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. М. : Альпина Паблишер, 2013. С. 24 (Сер. «Сколково»).

1.4. Зарождение бизнес-планирования

и сущность бизнес-плана Идея составления бизнес-планов родилась в США. В 70–80-х гг. прошлого столетия развитие молодых высокотехнологичных компаний в сфере компьютерных, телекоммуникационных и медицинских технологий потребовало немалых финансовых средств. За получением денежных средств для реализации своих инновационных идей предприниматели стали активно обращаться в финансовые организации (инвестиционные фонды, инвестиционные банки, венчурные фонды) или к индивидуальным инвесторам — «бизнес-ангелам». «Бизнес-ангелы» — это состоятельные люди, которые вкладывают венчурный (рисковый) капитал в создаваемый или расширяющийся бизнес на ранних стадиях их развития; иначе говоря, это непрофессиональные вкладчики капитала в рискованные проекты. Благодаря венчурному капиталу были созданы такие гиганты, как Intel, Microsoft, Apple, Compaq, Federal Express, Xerox и т. д. Чтобы понять, на что фирмы венчурного капитала просят средства и на что они будут потрачены, инвесторы запросили письменные ответы на свои вопросы. Позже практика показала, что чем тщательнее и основательнее были проработаны вопросы и ответы, тем больше успехов у молодой инновационной компании. Все это потребовало унифицировать форму представления бизнес-плана. Далее накопленный опыт использования бизнес-планов был усовершенствован и впоследствии повсеместно вошел в практику бизнеса. Он распространился из США в Европу и в другие страны. Позже бизнес-планы стали использоваться предприятиями не только для создания нового инновационного предприятия, но и для развития уже существующего бизнеса. С переходом к рыночной экономике бизнес-планы стали использоваться и российскими компаниями. И если первоначально в середине 1990-х гг. они разрабатывались преимущественно с целью получения инвестиций из внешних источников, то сегодня спектр их практического использования стал гораздо шире. Понятие «бизнес-план» используется в двух значениях: 1. Результат сводного планирования деятельности компании, которое осуществляется систематически, на регулярной основе. В данной трактовке бизнес план — это письменный документ, который представляет собой стратегический план создания и/или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса компании. 2. Результат единовременного планирования, осуществляемого в рамках проекта для решения конкретной стратегической задачи. В данном контексте бизнес-план — это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общепринятой последовательности излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта. Главная отличительная особенность бизнес-плана заключается в том, что этот документ носит сводный, системный характер. Это отличает бизнес-план от других видов планов, разрабатываемых на предприятии. В нем увязаны характеристики и факторы внешней среды бизнеса с внутренними характеристиками и функциональными сферами деятельности самого предприятия (от маркетинга и сбыта продукции до технологического обеспечения производства продукции).

Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности

... др. 2. Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности. В самом общем случае план - это изображение чего-либо, модель желаемого будущего или система мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один наиболее ...

Под бизнес-планированием понимают процесс разработки бизнес-плана, который представляет собой упорядоченную организационную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются с целью получения желаемого результата в виде целостной системы взаимосвязанных управленческих решений. Бизнес-план должен содержать хорошо структурированную и тщательно продуманную систему данных и информации, в которой представлен комплекс важнейших составляющих бизнеса и функциональных сфер деятельности — цели проекта, рынок, маркетинг, производство, менеджмент, финансы и риски, календарный план работ. Их системное описание необходимо для того, чтобы дать ясную картину предприятия, а также определить, куда оно планирует двигаться и как оно собирается достичь этого. В самом общем виде выделяют две основные цели разработки бизнес-плана. Внешняя цель: бизнес-план — инструмент для коммуникации и привлечения инвестора (кредитора) с целью получения денежных средств из внешних источников. Внутренняя цель: бизнес-план помогает создать реальную плановую основу для управления функционированием и развитием бизнеса компании путем разработки и непрерывного обновления бизнес-плана. Таким образом, бизнес-планирование может повысить эффективность управления, а сам бизнес-план в данном случае является инструментом для мониторинга и оценки достигнутых результатов. При разработке бизнес-плана необходимо учитывать контекст, то есть условия и ситуацию. От знания того, для кого и для каких целей он разрабатывается, зависит, какой именно бизнес-план необходим в каждом конкретном случае. Направленность бизнесплана зависит от его целей. Бизнес-планы могут быть самыми разными, поскольку различны аудитории, которым они адресованы. Одного универсального бизнес-плана, приемлемого для всех типов предприятий и для любой ситуации, быть не может. Бизнес-план может понадобиться в следующих ситуациях: –– при создании новой фирмы, слиянии или поглощении дру гой компанией, смене собственника, когда возникает необ ходимость в разработке новой стратегии развития; –– в период подготовки значительных изменений, техниче ского перевооружения производства, выхода на новые

Бизнес-идея как инновационный замысел

... центры и т. д.1 2 Бизнес - идея как инновационный замысел Любой инновационный проект (далее ИП) обычно требует привлечения инвестиций и оформляется в форме бизнес-плана. Бизнес-план IP - это сложный ... экономическое обоснование - или ТЭО), систематизируются и представляются в виде бизнес-плана. Для локальных бизнес-проектов, не требующих значительных капитальных затрат и весьма непродолжительных по ...

рынки, освоения новой продукции и т. д.; –– для привлечения дополнительного капитала с целью рас ширения или развития бизнеса; –– для получения одобрения определенного курса разви тия (проекта) компании советом директоров, владельцами

компании, что означает не только получение финансиро вания, но и их готовность нести ответственность за этот

проект;

• для обоснования необходимости выделения ресурсов на

реализацию какого-либо проекта;

• для повышения эффективности работы компании (цель —

убедить команду управления в жизнеспособности и эффек тивности той или иной бизнес-идеи);

• при выходе на внешний рынок, установлении или расшире нии внешнеэкономических связей;

— –– при подборе кадров и формировании эффективной команды. В бизнес-плане заинтересованы прежде всего следующие лица: Собственники предприятия. Бизнес-план интересует их с точки зрения определения целей и формирования стратегии достижения этих целей. Также бизнес-план им будет необходим для контроля его реализации. Руководство предприятия. Руководители используют бизнес-план и бизнес-планирование для разработки стратегии развития, а также для осуществления эффективного управления на основе бизнес-плана. Если бизнес-план отсутствует, то руководители вынуждены реагировать на уже свершившиеся события, то есть использовать реактивное управление. Если руководители действуют на основании бизнес-плана, то это реакция на предвиденные и запланированные события. Кроме того, бизнес-план необходим руководителям для получения внешнего финансирования. Конечно, хорошо проработанный бизнес-план не дает полной гарантии, но существенно помогает в получении денежных средств. Инвесторы (кредиторы).

Они рассматривают бизнес-план как источник информации для принятия решения о финансировании. Партнеры и сотрудники предприятия. Они видят в бизнесплане основу для деловых предложений и развития контактов. Он позволяет им понять перспективы бизнеса, выяснить в нем свое место, определить задачи и перспективы сотрудничества. Использование бизнес-планирования дает целый ряд преимуществ и выгод, которые заключаются в следующем: –– обеспечивается фокус на потребителя и гибкость в его

обслуживании; –– повышается общая эффективность управления в силу ори ентации на достижение результата и эффективное исполь зование ресурсов; –– улучшается интеграция и координация взаимодействия

между отдельными звеньями и работниками, так как обес печивается перевод стратегических целей в тактические

цели и мероприятия по их достижению; –– улучшается контроль, так как сравнение фактических

результатов с плановыми позволяет оценить степень при ближения к заданным целям; –– обеспечивается эффективность распределения и использо вания ресурсов и времени. Несмотря на явные преимущества, которые дает использование стратегического и бизнес-планирования, существует и ряд барьеров, препятствующих их широкому применению в процессе управления. В исследованиях Д. Ф. Куратко8, Ф. Аналоуи и др. отмечаются следующие препятствия: –– дефицит времени; –– постоянная загруженность текущей работой; –– высокие затраты, связанные с процессом планирования; –– недостаток специальных знаний, умений и опыта планиро вания; –– недостаток доверия по отношению к сотрудникам и кон сультантам, страх провала бизнеса.

 См.: Kuratko D. F., Hodgetts R. M. Entrepreneurship: a contemporary approach. The Dryden press, 1995 ; Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М., 2005. 400 с.

Контрольные вопросы и задания 1. Дайте определения понятиям «планирование», «план», «про гнозирование», «прогноз», «система планирования». Какова их сущность? В чем заключаются основные различия между поня тиями «план» и «прогноз»? 2. Какие типы и виды планов вам известны? Какова их сущность? 3. Перечислите и охарактеризуйте основные трудности, с кото рыми сталкиваются российские предприниматели в ходе разра ботки бизнес-плана. 4. Поясните суть процесса стратегического планирования. 5. Как взаимосвязаны стратегия развития предприятия и бизнес-план? 6. Раскройте сущность бизнес-плана. Какие цели и задачи он позволяет решать? 7. Кто может являться читателем бизнес-плана? Охарактеризуйте основные группы читателей. 8. В каких ситуациях может понадобиться бизнес-план? 9. В какой стране зародилась технология бизнес-планирования и с чем это было связано? 10. Назовите и охарактеризуйте основные барьеры, препятствую щие широкому распространению технологии бизнес-планирова ния в малом бизнесе.

2. Технология бизнес-планирования

2.1. Бизнес-идея как отправная точка

разработки бизнес-плана Отправная точка, с которой начинается новое предприятие, новый товар, любой инновационный процесс — это идея (греч. — образ).

Бизнес-идея — это концепция бизнеса, которая связана с пониманием ценности, предлагаемой потребителю. Она может быть как собственной (новой, оригинальной, рожденной впервые), так и заимствованной извне («враждебное» поглощение через приобретение компаний, создание совместных предприятий и др.).

Генерирование идей является первым и очень важным этапом инновационного процесса, результатом которого является определенное количество перспективных для организации идей. Идеи могут затрагивать самые различные аспекты — от нового продукта до новой организационной структуры. Получить хорошую бизнес-идею не всегда просто. К числу наиболее полезных источников бизнес-идей можно отнести следующие: –– отзывы потребителей; –– рекомендации и пожелания друзей, родственников; –– продукция, выпускаемая конкурентами; –– мнения работников торговли, сбытовых агентов; –– различные публикации из газет и журналов; –– публикации федерального правительства, местной админи страции города, района; –– идеи, зародившиеся в социальных службах или некоммер ческих организациях; –– архивы патентного бюро;

• исследовательские лаборатории и университеты;

— –– собственные научно-исследовательские и опытно-конст рукторские разработки предприятия. Существует целый ряд специальных методов, помогающих вырабатывать и оценивать новые бизнес-идеи. К ним можно отнести мозговой штурм, метод шести шляп, структурирование мыслей (mind mapping), теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ), морфологический анализ, синектику (метод Уильяма Гордона), метод фокальных объектов, рекомбинацию идей и знаний, Catchball и др. После генерирования бизнес-идей необходимо выбрать одну из них и формализовать. Но описание бизнес-идеи — это не рекламный листок для нового замечательного продукта и не его техническое описание. Это документ для принятия решений, которые должны отвечать на три вопроса: 1. Какую проблему решает бизнес-идея, какова выгода потребителя? (Что?) 2. Каков рынок предлагаемого продукта? (Кому?) 3. Каков механизм получения дохода? (Как?) Какую проблему решает бизнес-идея? (Что?) Известно, что успех в условиях рынка зависит от удовлетворенных потребителей, а не только от уникальных свойств продукта или услуги. Потребители покупают продукт потому, что они хотят удовлетворить свои потребности, решить свои проблемы. Как отмечает К. Кристенсен, потребители «нанимают» продукт «на работу»9. Таким образом, первая характеристика успешной бизнес-идеи — это то, что она ясно заявляет, какую потребность она удовлетворяет и в какой форме (продукт или услуга).

Ошибка многих предпринимателей заключается в том, что когда они обращаются к решению проблем потребителей, они размышляют о технических сторонах и деталях продукта.

Кристенсен К. М. Дилемма инноватора : Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М. : Альпина Паблишер, 2015. 240 с. С. 174. Основными читателями формулировок бизнес-идеи являются инвесторы (внутренние или внешние).

Поэтому, чтобы добиться успеха в получении инвестиций для реализации бизнес-идеи, необходимо рассматривать бизнес-идею с позиций инвестора. Инвесторы рассматривают бизнес-идею в контексте рынка и потребителей. Следовательно, ключевым фактором для них является выгода клиента, а все остальное имеет вторичное значение. Другими словами, продукт или услуга — это средство для обеспечения выгоды потребителя. Поэтому при формулировании бизнес-идеи необходимо четко и ясно отразить выгоду потребителя. Желательно ввести в формулировку выгоды числовые значения. Например: «Наше новое технологическое оборудование снижает затраты клиента на 15 %». Выгода потребителя от использования продукта (услуги) определяется тем, что в нем является новым или улучшенным по сравнению с альтернативными решениями конкурентов. Выгода может быть выражена терминами «более простой», «более удобный», «менее дорогой», «более гибкий», «более безопасный», «более надежный», «служит дольше» и пр. Все это способствует лучшей дифференциации данной бизнес-идеи среди других идей. Здесь интересно вспомнить о работах израильско-американского психолога Дэниэла Канемана. Он получил Нобелевскую премию по экономике в 2002 г. за свое исследование, в ходе которого выяснил, почему пользователи игнорируют то, что бесспорно выгодно с точки зрения стоимости или времени. В ходе своих исследований Канеман выявил, что потери для человека имеют гораздо большее значение, чем приобретения10. Это явление было названо асимметричной реакцией человека на изменение благосостояния. Иными словами, ощущения человека от потерь и приобретений несимметричны: степень удовлетворения человека от приобретения, например, 1 тыс. рублей гораздо ниже степени расстройства от потери той же суммы. Поэтому люди идут

Меррил П. Поколение инноваций : Как создать инновационный процесс и инновационную культуру / пер. с англ. Ю. В. Сырбу. М. : РИА «Стандарты и качество», 2009. С. 95. на риск, чтобы избежать потерь, но не склонны рисковать, чтобы получить выгоду. Таким образом, довольно проблематично выходить на рынок с товаром, слишком сложным в применении. Также необходимо, чтобы видимая ценность новой продукции существенно превышала ценность старого продукта. Только в этом случае появляется шанс преодолеть барьер, стоящий на пути новой продукции. В связи с этим при формулировании выгод бизнес-идеи также важно подчеркнуть, что останется в поведении потребителей неизменным. А если потребителю придется что-то менять в своем поведении при использовании новинки, то нужно попытаться подать это так, чтобы люди не боялись этих перемен. Каков рынок предлагаемого продукта? (Кому?) Бизнес-идея имеет реальное экономическое значение только тогда, когда люди хотят купить этот продукт или услугу. Поэтому вторая характеристика успешной бизнес-идеи — это то, что она демонстрирует существование привлекательного рынка для продукта (услуги) и идентифицирует целевую группу потребителей. На данном этапе вовсе не требуется проводить детальный анализ рынка. Однако предположений, сделанных относительно размера или сегмента рынка, будет вполне достаточно для описания бизнесидеи. Для большей уверенности можно попытаться получить оценку исходя из данных Роскомстата, торговых ассоциаций или бизнес-прессы. Каков механизм получения дохода? (Как?) Классическая схема определения прибыли в бизнесе упрощенно выглядит следующим образом: предприятие покупает сырье, материалы или услуги у поставщиков, оплачивает их. Размер оплаты отражает его затраты. Когда предприятие продает произведенные им продукты или услуги, оно получает доход (выручку от реализации).

Позже при разработке бизнес-плана необходимо будет более подробно представить разработку модели ведения бизнеса и описать механизм получения дохода. На этапе проработки бизнес-идеи можно ограничиться приближенной оценкой затрат и доходов.

Поэтому третья характеристика успешной бизнес-идеи должна показать механизм получения дохода: каким образом будет обеспечиваться получение дохода и в каком размере. В случае, если бизнес-идея основана на использовании инновационного механизма получения дохода, необходимо объяснить это уже на стадии описания бизнес-идеи.

Представление бизнес-идеи должно содержать:

1) титульный лист, на котором указана следующая информация:

• название продукта или услуги;
• фамилия и имя инициатора/предпринимателя;
• примечание о конфиденциальности;
• соответствующие иллюстрации (если это необходимо);

2) основной текст, включающий:

• описание продукта или услуги;
• инновационные характеристики продукта или услуги;
• описание потребителя;
• описание выгоды потребителя;

— –– механизм получения дохода (выручки).

Описание бизнес-идеи не должно превышать двух страниц (без титульного листа).

При необходимости оно может включать иллюстрации или диаграммы (не более четырех).

При описании бизнес-идеи, направленной на получение нового продукта или услуги, рекомендуется отталкиваться от следующей модели: цель — конечный результат — экономический эффект. Поэтому в описании должны обязательно четко прослеживаться три информационных блока. 1. Цель — проблема, которую нужно решить, или возможность, которую нужно реализовать. Здесь можно выделить следующие аспекты проблем, возможностей или иных потребностей бизнеса, которые вынуждают предпринять данный бизнес-проект: потребность рынка, производственная необходимость, потребность заказчика, технический прогресс, юридические ограничения или нормы, общественная потребность. 2. Конечный результат — это предполагаемый способ решения проблемы или реализации возможности. 3. Экономический эффект — это предполагаемая отдача (эффективность) конечного результата, выраженная в рублях, долларах, евро и т. д.

Пример 1

Рассмотрим ситуацию, когда начальник отдела продаж плани рует внедрить новую модернизированную систему приема заказов

и ответов на телефонные звонки, желая увеличить объемы продаж

(табл. 2.1).

Таблица 2.1

Пример использования модели

«цель — результат — экономический эффект»

Вопрос Решение Цель (что?) Разгрузить продавцов от других обязанностей, чтобы они

могли уделять больше времени организации продаж Конечный Новая модернизированная система приема заказов и ответа результат (как?) на телефонные звонки Экономический Продавцы ежедневно получают дополнительно два часа эффект (почему?) рабочего времени. Ежедневный объем продаж в расчете

на одного продавца увеличивается на 300 руб., а общий

­ежедневный объем продаж возрастает на 150 тыс. руб.

(300 руб. на 500 продавцов)

Различие между целью и конечным результатом очень существенно. Можно добиться запланированного конечного результата, но при этом не достичь цели и не получить экономического эффекта. Например, продавцы могут использовать освободившиеся рабочие часы для увеличения времени обеденного перерыва, или же запланированный конечный результат (новая система приема заказов и ответов на телефонные звонки) может оказаться не единственным возможным решением. Отделение задачи от ее решения (конечного результата) открывает возможность генерировать несколько различных решений, из которых потом можно будет выбрать наиболее оптимальное. 2.2. Бизнес-моделирование как концептуальная

основа бизнес-планирования Бизнес-модель относится к числу новых концепций стратегического менеджмента. Практика многих успешных компаний показывает, что в любом устойчивом бизнесе существует вполне определенная бизнес-модель. Она отражает то, каким образом компания ведет свой бизнес, осуществляет свою текущую деятельность и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы и уникальные компетенции определяют ее успех. Бизнес-модель занимает промежуточное положение между бизнес-идеей и бизнес-планом. Она гораздо шире и полнее, чем бизнес-идея. Бизнес-модель характеризует суть бизнеса и позволяет решать следующие задачи: –– представить логичную и внутренне непротиворечивую кон цепцию бизнеса, принципы организации деятельности ком пании, которые можно довести до сведения сотрудников; –– сформировать структуру важнейших компонентов

бизнес-модели; –– выявить ключевые компетенции, которые необходимы для

достижения целей компании, и определить требуемое раз витие этих компетенций; –– показать экономическую привлекательность бизнеса, чтобы

заинтересовать инвесторов (кредиторов), а также задей ствовать другие источники для получения необходимых

ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и других); –– создать реальную основу для управления деятельностью

компании, определения критериев оценки тех или иных

стратегических и тактических решений, рассматриваемых

менеджерами компании; –– выявить необходимость своевременного внесения измене ний и преобразований в деятельности компании с учетом

происходящих изменений во внешней среде. Выбор той или иной бизнес-модели зависит от целей предпринимательской деятельности, поскольку это может быть и выживание предприятия, и поддержка определенного уровня и стиля жизни предпринимателя, и рост и динамичное развитие бизнеса, и даже продажа бизнеса с целью получения дохода. А для достижения каждой из этих целей требуется своя собственная уникальная бизнес-модель. Среди исследователей на сегодняшний момент не сложилось единого мнения о том, что должна включать в себя бизнес-модель. Однако многие сходятся на том, что в ней необходимо выделять следующие компоненты. Бизнес-идея. При построении бизнеса прежде всего необходимо ответить на вопрос, каким образом компания собирается создавать ценность для потребителя. Здесь определяются характеристики, конкретные виды продукции/услуг, предлагаемые потребителю. Также следует указать характер деятельности компании: производство собственных товаров/услуг; реализация товаров/услуг потребителю (как собственных, так и в комплексе с товарами/услугами других компаний).

И наконец, необходимо отметить, будет ли компания реализовывать свои товары/услуги потребителю напрямую либо через посредников. Клиенты. Для описания этого компонента бизнес-модели следует ответить на вопрос, кому компания будет делать коммерческое предложение. Для этого необходимо проанализировать информацию о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. Кроме того, необходимо определить характер границ целевого рынка (международный, национальный, региональный, местный), а также решить, будет ли компания реализовывать свою продукцию непосредственно конечному потребителю или привлекать посредника. Факторы внутренних возможностей. Здесь необходимо ответить на вопрос, в чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании. Ключевые компетенции. Они характеризуют внутренние возможности и организационные способности предприятия, опыт и квалификацию его сотрудников. Источники преимуществ могут быть следующие: –– уникальные компетенции в области производственной

и операционной деятельности; –– разработка новых технологий и внедрение новшеств, про ведение научно-исследовательских работ; –– уникальный опыт в реализации продукции; –– эффективное использование информационных технологий; –– уникальные компетенции в управлении цепочкой поставок; –– сложившиеся тесные связи с партнерами и эффективное

использование ресурсов. Процессы, обеспечивающие получение прибыли. Для оценки экономических факторов требуется ответить на вопрос, каким образом компания планирует получить прибыль. Экономическая модель, связанная с получением дохода и прибыли, относится к числу важнейших компонентов бизнес-модели. Ее характеризуют такие показатели, как доля постоянных издержек в общих издержках компании, планируемый объем производства и реализации продукции/услуг (крупный/средний/малый), рентабельность (высокая/средняя/низкая), источники доходов (постоянные/ переменные/смешанные).

Конкурентоспособная стратегия. Здесь требуется ответить на вопрос, каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов. Для того, чтобы компания отличалась от конкурентов и занимала устойчивую стратегическую позицию, сохраняя ее в течение длительного периода времени, необходимо найти и использовать реальные отличительные преимущества. Например, если для ведения бизнеса требуется специфическое программное обеспечение, которое есть у всех конкурентов, то его наличие у анализируемой компании не является конкурентным преимуществом. Это лишь необходимость для ведения бизнеса в данной сфере. Устойчивые стратегические позиции, как правило, формируются на основе следующих преимуществ: –– высокое качество работы и/или обслуживания; –– высокое качество продукции;

• надежность поставок;
• новые методы управления;
• низкий уровень затрат;
• тесные связи с клиентами и т.

д. Цели предпринимателя. Бизнес-модель должна отражать цели и намерения предпринимателя относительно длительности существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности. Здесь можно выделить четыре основных типа бизнес-моделей: –– обеспечивающая выживание бизнеса; –– гарантирующая стабильный необходимый уровень дохода

владельцам бизнеса; –– обеспечивающая существенный рост и развитие; –– бизнес-модель спекулятивной деятельности, которая

используется для того, чтобы показать большие возможно сти фирмы и последующей ее продажи. В условиях динамичных изменений внешней среды бизнесмодель компании может очень быстро устаревать, следовательно, она нуждается в регулярной актуализации. Разработанная четкая, ясно и однозначно понимаемая бизнес-модель — это концептуальная основа для последующего формирования бизнес-плана.

2.3. Общие требования к бизнес-плану

и основные этапы бизнес-планирования Единого для всех жестко заданного формата бизнес-плана не существует. Каждый бизнес-план по своему уникален, поскольку должен отражать особенности рассматриваемого предприятия, отрасли, а также учитывать интересы основного читателя бизнес-плана. На сегодняшний день в мировой практике существуют следующие стандарты: ЮНИДО (UNIDO), КПМГ (KPMG), ТАСИС (TASIS), ЕБРР (EBRD).

В России существуют «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов», которые утверждены Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ в 1999 г.11 Подобные рекомендации существуют на Украине, в Казахстане и в других странах бывшего СССР. Несмотря на то, что для написания бизнес-плана разработаны различные методики (стандарты), все они имеют общую основу, включающую в себя следующие компоненты. Резюме (краткое описание), в котором должны быть указаны основные параметры проекта и его краткая характеристика. В обязательном порядке резюме должно содержать краткую информацию о сути проекта, финансовые показатели и показатели эффективности (сумма инвестиций, соотношение заемных и собственных средств, срок окупаемости проекта (простой и дисконтированный), рентабельность проекта), структуру продукта (услуги), объем выпуска, гарантии проекта. Анализ рынка и план маркетинга. В данном разделе, как правило, приводят описание продукта, емкости рынка продукта, а также существующие тенденции развития рынка. В данном блоке также указываются основные конкуренты, их объемы и ценовой сегмент, приводится характеристика потребителей продукции, разрабатывается стратегия продвижения продукции на рынок, формируется план продаж. Производственный план. В данном разделе дается характеристика производственному процессу, осуществляется расчет производственных затрат и разрабатывается план производства. Организационный план. Организационный план должен содержать обоснование необходимого количества специалистов, затраты на персонал и организационную структуру бизнеса.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. 2‑я редакция / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК по стр-ву, архит. и жил. политике ; рук. авт. коллектива В. В. Косов, В. Н. Лившиц, А. Г. Шахназаров. М. : Экономика, 2000. 421 с. Финансовый план. В этом разделе формируются план прибылей/убытков, план движения денежных средств, разрабатывается график финансирования, осуществляется расчет показателей эффективности проекта. Риски и гарантии. Определяются предпринимательские риски и методы реагирования на них. Бизнес-план должен предоставлять краткую и ясную информацию относительно всех важных аспектов рассматриваемой бизнес-модели предприятия. При написании бизнес-плана важно лишний раз убедиться, что используемые фразы и предложения не содержат двойного смысла. Следует по возможности избегать дублирования информации и ненужных повторов, хотя зачастую в бизнес-плане одна и та же информация может быть приведена в разных разделах в различных контекстах. В процессе разработки бизнес-плана необходимо придерживаться определенной последовательности этапов выполнения работ. Поэтому сам процесс разработки бизнес-плана должен быть спланирован. Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана Прежде чем перейти к написанию бизнес-плана, необходимо определить цели его разработки и его целевую аудиторию. Необходимо также выявить интересы, предпочтения и потребности целевой аудитории, для которой разрабатывается бизнес-план, поскольку от этого зависит то, на каких ключевых моментах необходимо акцентировать внимание. Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана На данном этапе определяется состав работ, осуществляется их распределение между членами рабочей группы. Составление плана работ по разработке бизнес-плана включает в себя определение следующей информации: –– формирование перечня мероприятий и объема всех

работ, которые необходимо выполнить при подготовке

бизнес-плана; –– определение сроков завершения работ и составление

общего графика подготовки бизнес-плана;

• назначение ответственных исполнителей по отдельным

работам;

• формирование примерной структуры разделов бизнес-плана;
• определение перечня и сроков проведения текущих меро приятий, которые необходимы, чтобы координировать

работу основных участников рабочей группы.

Этап 3. Сбор информации и разработка бизнес-плана

Последовательность разработки отдельных разделов бизнесплана может быть различной и определяется возрастом компании, опытом самих разработчиков. Прежде чем перейти к написанию бизнес-плана, необходимо собрать информацию о компании, о предполагаемом производстве продуктов/услуг и др., а также провести необходимые исследования, такие как анализ рынка, анализ финансового состояния компании и т. д.

В самую последнюю очередь пишутся резюме и краткое содержание бизнес-плана, поскольку они представляют собой краткий обзор основных его разделов.

Этап 4. Редактирование и оформление бизнес-плана

Результатом бизнес-планирования является бизнес-план, представленный в письменной форме. Как правило, сам процесс письменного оформления полученных результатов существенно улучшает эффективность всей деятельности, связанной с планированием.

Когда написание бизнес-плана завершено, желательно провести его экспертизу силами стороннего консультанта-рецензента. Далее в бизнес-план вносятся корректировки с учетом замечаний рецензента.

Этап 5. Оценка выполнения бизнес-плана

Поскольку со временем внешняя среда и цели бизнеса меняются, необходимо пересматривать и обновлять бизнес-план, чтобы отразить в нем происходящие изменения. Оценка степени выполнения бизнес-плана и выявления причин расхождений запланированного и достигнутого результатов должны стать основанием для внесения корректировок как в сам процесс планирования, так и в бизнес-план.

Контрольные вопросы и задания 1. Что такое бизнес-идея? Какие источники бизнес-идей существуют? 2. С помощью каких методов можно сгенерировать бизнес-идеи? 3. На какие основные вопросы должен ответить документ, описыва ющий бизнес-идею? 4. Какую структуру должен иметь документ, описывающий бизнес-идею? 5. Опишите сущность и значение бизнес-модели. 6. Опишите примерную структуру документа, описывающего бизнес-модель. 7. Какие основные виды бизнес-моделей существуют? 8. Опишите общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана. 9. Дайте характеристику основным этапам разработки бизнес-плана. 3. Описание основных разделов бизнес-плана

3.1. Титульный лист и оглавление

Титульный лист бизнес-плана должен быть привлекательным и информативным, но его не следует перегружать избыточной информацией. Желательно, чтобы на нем были отражены следующие данные: 1. Информация о предприятии — инициаторе проекта: наименование предприятия, руководитель предприятия, адрес, номера телефона и факса, e-mail, URL, логотип (если его нет, то следует придумать).

2. Краткое (до 20–30 знаков) и полное название проекта. Краткое название должно вызывать положительные эмоции, поскольку оно впоследствии появится в рекламных материалах, на упаковке продукции, на наружной вывеске и т. д. Полное название проекта должно отражать его специфику. 3. Сроки проекта: дата начала реализации проекта (предполагаемая), продолжительность проекта (предполагаемая), предполагаемая дата завершения. 4. Дата составления документа. 5. Информация о количестве экземпляров («Отпечатано в ___ экземплярах. Экземпляр № ___»).

Это позволяет контролировать копии. 6. Информация о конфиденциальности (например, закрытая конфиденциальная информация).

Также можно указать: «Просьба вернуть, если вас не заинтересовал проект (предприятие, ФИО, адрес)». В особых случаях составляется меморандум о конфиденциальности, целью подписания которого является предупреждение лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации, согласно которому знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора. На втором месте после резюме по своей значимости стоит оглавление. Если четкое и структурированное оглавление отсутствует, составитель бизнес-плана не сумеет донести свои идеи до адресата. Здесь нужно обратить особое внимание на те пункты, которые могут заинтересовать читателя. Как правило, бизнес-план содержит примерно 10 разделов: 1. Резюме / краткое содержание / аннотация.

2. Описание бизнеса.

3. Продукты и услуги.

4. Анализ рынка.

5. План маркетинга.

6. Организационный план.

7. Финансовый план.

8. Оценка риска. 9. Приложение. Если общая структура относительно стандартна, то внутри каждого пункта существуют различные подпункты, отражающие специфику конкретного бизнес-плана.

3.2. Резюме и краткое содержание Резюме — это предельно краткое изложение сути делового предложения. Оно выступает в роли уведомления о намерениях. Цель резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнесплан, и дать четкое предварительное представление о сути делового предложения. Как правило, резюме включает в себя следующие сведения: 1. Наименование проекта (краткое и полное).

2. Краткие сведения об инициаторе проекта (организационноправовая форма предприятия; юридический и фактический адрес; контактные линии — телефон, факс, e-mail и др.).

3. Местонахождение предприятия.

4. Организационно-правовая форма реализации проекта (создание нового предприятия, создание совместного предприятия, создание специальной организационной структуры в рамках действующего предприятия и т. д.).

5. Сущность проекта: цели и пути их достижения, описание бизнес-идеи, тип проекта.

6. Результаты проекта. Приводятся его основные показатели: объем производства, планируемая доля рынка сбыта, выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и др.

7. Общая сумма инвестиций.

8. Оценки эффективности проекта: период окупаемости, используемая ставка дисконтирования, чистый дисконтированный доход, NPV (чистая приведенная стоимость), IRR (внутренняя норма доходности проекта).

9. Сумма средств, инвестируемых инициатором проекта (в том числе в % от совокупных инвестиций).

10. Необходимое финансирование: сумма инвестиционного кредита, процентная ставка, срок и график кредитования, срок возврата заемных средств, гарантии по возврату кредита, сроки осуществления проекта. Когда бизнес-план имеет достаточно большой объем, то разрабатывается еще один дополнительный раздел — краткое содержание. По сути, краткое содержание — это бизнес-план в миниатюре. Тем не менее, оно не должно представлять собой краткое перечисление вопросов, содержащихся в основной части бизнес-плана. Раздел «Краткое содержание» может включать в себя следующие моменты: –– цель проекта и бизнес-идея; –– характеристика компании, реализующей бизнес-идею; –– анализ рынка (краткий обзор целевого рынка, конкурентов,

удовлетворяемых потребностей целевого рынка);

• маркетинг (краткий обзор стратегии маркетинга, ключевых

факторов успеха, итоги планирования продаж);

• производство (краткий обзор местоположения произ водства, производственного процесса, производствен ных потребностей и затрат на производство, объекты

инвестирования);

• организация управления и персонал (краткая характери стика владельцев, ключевых менеджеров и ключевого

персонала);

• риски и финансовые результаты проекта (необходимый

объем финансирования, условия и сроки возврата заемных

средств, оценка эффективности проекта, риски проекта).

Этот раздел, так же как и резюме, пишется в последнюю очередь, когда разработка бизнес-плана уже практически завершена. Стиль изложения в нем, с одной стороны, должен быть деловым, а с другой — увлекательным и выразительным, чтобы привлечь внимание к бизнес-плану и дать читателю краткий обзор предполагаемого проекта.

3.3. Описание бизнеса Описание бизнеса — это раздел, в котором дается общее описание компании, приводятся результаты анализа отрасли, излагаются цели компании, дается характеристика продуктов (услуг), выпускаемых (оказываемых) компанией.

3.3.1. Общее описание компании Общее описание компании проводится с целью помочь читателю (потенциальному инвестору, партнеру) получить ясное представление об интересующей его компании как объекте инвестирования или как о возможном партнере по бизнесу. Стоит отметить, что если бизнес-план разрабатывается для внешнего пользования, то в этом подразделе приводится подробный перечень необходимых данных. В случае разработки бизнес-плана для внутренних читателей (собственников и руководителей компании) содержание этого раздела можно свести к минимуму. Описание компании, как правило, включает в себя следующую информацию. Основные данные о компании — полное наименование; организационно-правовая форма (ОАО, ЗАО, ООО); форма собственности (частная, государственная, муниципальная и т. д.); структура собственности; местоположение и юридический адрес; почтовый адрес; электронный адрес; интернет-сайт; профиль и основные виды деятельности; характеристика юридических документов, требуемых для рассматриваемых видов деятельности (лицензии, разрешения, сроки их действия и т. п.).

История создания компании — дата основания; основные этапы развития; имеющиеся достижения за последний период и их значение для бизнеса; стадия развития бизнеса в настоящий момент. Текущая организация бизнеса — состав управленческой команды, их доли участия в капитале; размер уставного капитала компании. Краткая характеристика инфраструктуры бизнеса — основные здания и помещения; производственные мощности; активы компании. Отличительные компетенции компании — это набор уникальных характеристик или способностей, которые создают особую ценность для потребителя. К потенциальным отличительным компетенциям можно отнести способы удовлетворения потребностей основных потребителей (ноу-хау), эффективные системы сбыта продуктов/услуг, персонал, географическое местоположение. Местоположение компании. Для одних видов бизнеса местоположение не играет большой роли. Но для других, таких, например, как ресторан, магазин, оно является решающим фактором. Удачное местоположение способно приносить прибыль, поэтому в данном случае это может быть одной из отличительных компетенций. У каждого вида предприятия — свои запросы. Например, у промышленных и оптовых предприятий низкая арендная плата, и близость транспортных развязок ценится выше, чем близость потребителя. Для розничной торговли, наоборот, близость потребителей имеет решающее значение. Характеризуя местоположение фирмы, необходимо указать следующую информацию: адрес, особенности помещения, необходимость его реконструкции, статус помещения (арендованное или находится в собственности), виды бизнеса, наиболее распространенные в данном регионе, обоснование выбора места.

3.3.2. Анализ отрасли

В данном подразделе приводятся результаты анализа положения дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или уже действует).

Здесь выявляются потенциал прибыльности отрасли, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.

Обозначим основные вопросы, которые могут быть рассмотрены в ходе анализа отрасли.

Общее описание отрасли и ее размеры (динамика объемов продаж в отрасли, тенденции роста и развития отрасли).

Наиболее крупные предприятия отрасли (указать общее количество, представить перечень ведущих предприятий отрасли и указать их долю сбыта, привести динамику появления фирм в данной отрасли за три года).

Региональная структура производства (общая характеристика региона, распределение предприятий по регионам и областям).

Развитие экспорта и импорта продукции/услуг (объемы экспорта и импорта, перечень экспортируемых/импортируемых изделий, куда экспортируется / откуда импортируется продукция, оценка перспектив развития экспорта/импорта в отрасли и для региона).

Основные характеристики предприятий отрасли — потенциальных конкурентов (номенклатура и объемы выпускаемой конкурентами продукции, рынки, на которых они работают, их доли на этих рынках, конкурентоспособность их продукции, ценовая политика и политика в области сбыта, состояние производственной базы, рентабельность производства).

Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые, региональные): основные задачи и приоритеты развития, выделяемые финансовые ресурсы, предоставляемые налоговые льготы (по налогообложению и др.).

Ключевые факторы успеха (бренд, доступ к каналам распределения и финансирования, технология, научно-исследовательские разработки и т. д.).

Необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса (лицензии и разрешения на ведение бизнеса, затраты на получение этих юридических документов, перечень контролирующих органов).

Налоговое окружение бизнеса (наименование налога, налогооблагаемая база по налогу, ставка налога, налоговый период, льготы по налогу).

По результатам проведенного анализа отрасли предприниматели должны показать, что вступают в крупную и/или растущую структурно привлекательную отрасль. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привлекательных, то необходимо указать, каким образом несмотря на это компания намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы устроить инвесторов. Изучение рынка в рамках анализа отрасли больше ориентировано на предложение, а не на спрос. Дополняет анализ отрасли анализ рынка, который описывается в отдельном разделе. 3.3.3. Цели компании

Разработка целевого раздела очень важна как для внутреннего, так и для внешнего использования бизнес-плана. Это связано с тем, что именно цели переводят формулировку миссии в конкретное русло и задают направление деятельности компании.

При постановке целей могут возникать определенные противоречия, когда достижение одних целей затрудняет или делает невозможным достижение других. Поэтому необходимо найти компромисс за счет согласования целей, установления приоритетов, уточнения способа их достижения и критериев оценки.

В бизнес-плане должны быть отражены как стратегические высокоуровневые цели, так и конкретные цели, относящиеся к тактическому и оперативному уровню управления.

Для определения стратегических целей необходимо проработать ответы на следующие вопросы: каковы видение и общие цели бизнеса, как они соотносятся между собой, каковы планы фирмы на ближайшие 5–10 лет.

Для определения конкретных тактических и оперативных целей необходимо ответить на следующие вопросы: какие конкретные цели обеспечивают достижение общих целей бизнеса, каким образом отдельные конкретные цели соотносятся между собой, имеются ли противоречия между ними, какова значимость достижения и приоритеты отдельных конкретных целей для достижения общих стратегических целей фирмы.

Цели должны соответствовать критериям SMART (Smart — умный), то есть должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), уместными (Relevant) и определены во времени (Time-bound).

3.3.4. Продукты и услуги

Никто в мире не дает денег просто на строительство металлургического завода или открытие прачечной. Дают деньги под продукт или услугу, которые будут востребованы покупателями. Поэтому в бизнес-плане необходимо дать ответ на следующие вопросы: какие потребности будет удовлетворять предлагаемый продукт или услуга; каковы его особенности; почему потребители будут отличать его от аналогичных продуктов или услуг конкурентов; какими патентами или авторскими свидетельствами защищены продукты или услуги.

Таким образом, основная цель подраздела Продукты и услуги заключается в том, чтобы дать ясное представление о потребительских свойствах продукции (услуг) и ее конкурентных преимуществах. В данном подразделе необходимо привести следующую информацию: –– Наименование продукции (услуг).

–– Назначение продукта (услуги) — указывается, какие

потребности призван удовлетворять продукт (услуга), какие

проблемы его использование помогает решить, а также

область применения продукта (услуги).

–– Основные характеристики продукта (услуги).

Приводятся

физическое описание и ключевые характеристики про дукции (технические, эстетические и др.).

Здесь можно

сослаться на соответствие требованиям ГОСТов или ТУ,

отметить имеющиеся сертификаты качества и другие

свидетельства, характеризующие продукцию. Но глав ное — не увлекаться детальным описанием технических

характеристик. –– Потребительские свойства продукта (услуги).

Описы ваются конкретные выгоды, преимущества, получаемые

потребителем от использования продукта (услуги).

Также

необходимо отметить, что придется менять потребителю

в своем поведении при использовании продукта (услуги),

а что останется неизменным. Приводятся показатели каче ства, надежности, безопасности эксплуатации, простоты

обслуживания и ремонта и др. –– Основные конкурентные преимущества продукта (услуги).

Отмечается, в чем состоит инновационность и уникаль ность продукта. Указываются конкурентные преимущества

продукции в сравнении с продукцией ближайших конкурен тов, лучшими отечественными и зарубежными образцами. –– Основные потребители и направление использования про дукции. Дается характеристика основных потребителей.

Указывается, используется продукция для конечного потре бления или для последующей переработки. –– Жизненный цикл продукции (услуги).

Дается характеристика

фазе жизненного цикла продукта или услуги. Указываются

временные интервалы, необходимые для доведения нового

продукта до первых продаж, до пика продаж, до пика при были, до прекращения продаж.

• Ассортимент и структура выпуска продукции. Указыва ется планируемый ассортимент и структура выпуска про дукции (в натуральных и стоимостных показателях).

• Ценообразование товара. Указываются примерная цена

единицы продукции (услуги), затраты и ориентировочная

прибыль с каждой единицы товара (услуги).

• Слабые стороны продукта или услуги, которые необходимо

увязать со способами преодоления этих слабостей. Следует

избегать слишком сильной критики продукции (услуг) кон курентов, поскольку это вызывает естественные сомнения

у читателя, не являющегося членом организации, относи тельно слабых сторон предлагаемой продукции, не пред ставленных в бизнес-плане. Для усиления объективности

подаваемой в бизнес-плане информации рекомендуется

указать несколько слабых сторон собственной продукции,

но только в связке со способами их преодоления. Это позво лит читателю сделать вывод об объективности подаваемой

в бизнес-плане информации.

• Юридическая защищенность продукции (услуги).

  Указы вается наличие защищенности продукта в целом или его

отдельных элементов (патентом, торговой маркой, правом

на изготовление копий).

• Дополнительные сервисные услуги. Дается краткая харак теристика условий поставки, дополнительных сервисных

услуг потребителям. Еще одним важным моментом является наглядное изображение товара или изделия, поскольку очень трудно получить деньги под идею, которая не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Поэтому желательно на момент написания бизнес-плана иметь опытный образец, прототип товара — инвестору лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Поэтому в бизнес-план нужно обязательно поместить фотографию или очень хороший рисунок товара (либо образца, созданного с помощью 3d-принтера), позволяющий получить о нем достаточное представление.

3.4. Анализ рынка Целями раздела являются демонстрация знания рынка и конкурентов, его оценка, убеждение потенциального инвестора в существовании рынка и укрепление доверия к бизнес-плану. Данный раздел должен отчетливо продемонстрировать существующую рыночную потребность в предлагаемом продукте или услуге. Отечественный и западный опыт свидетельствуют, что плохое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих предпринимательских проектов. Это особенно заметно в ситуациях с инновационными бизнесидеями, когда предприниматель зачастую должен полагаться на здравый смысл и интуицию без проведения детального анализа и расчетов. Раздел «Анализ рынка» относится к числу наиболее сложных и значимых разделов бизнес-плана, поскольку он является основой для формирования в дальнейшем стратегии маркетинга, планирования производства и расчета финансово-экономических показателей. Разработка почти всех последующих разделов так или иначе опирается на приведенные в нем данные. В связи с этим рекомендуется начинать разработку этого раздела гораздо раньше остальных. Раздел «Анализ рынка» может состоять из таких подразделов, как описание рынка и его целевых сегментов, определение спроса на продукты (услуги) и анализ конкурентов.

3.4.1. Описание рынка и его целевых сегментов Рассмотрим ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при описании рынка и его целевых сегментов (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Описание рынка и его целевых сегментов

Процедуры/вопросы Ожидаемый результат

Сегментация рынка Кто ваш потребитель (заказчик) Определение целевого продукции/услуг? рынка и его сегментов

Выбор целевых сегментов Каковы ваши основные сегменты рынка? Определение наиболее

привлекательных целевых Какие потребители (или их группы) являются

сегментов наиболее привлекательными (в финансовом отношении)? В каких сегментах рынка имеется устойчивый спрос на товар/услугу?

Позиционирование В чем заключаются товарные особенности Выявление того, какие целевых сегментов и их ассортиментное товары и на какие рынки наполнение? будут поставляться Как компания будет позиционировать свой товар/ услугу для этих привлекательных клиентов?

Анализ и оценка привлекательности рынка Каковы спрос и оценка потенциала рынка в целом Оценка спроса и по сегментам? и потенциала рынка.

Оценка доли рынка, Каково ценовое состояние рынка?

которую компания Какую долю рынка компания собирается намерена контролировать контролировать?

Сегментирование рынка — это выделение в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей, которые отличаются друг от друга по своим потребностям, характеристикам или поведению и для взаимодействия с которыми используются определенные маркетинговые комплексы. Потребители, относящиеся к одному сегменту, одинаково реагируют на определенные маркетинговые мероприятия. Таким образом, процесс сегментации заключается в идентификации целевых групп потребителей. В результате базовый рынок разбивается на части, однородные в отношении требований и покупательских привычек. Основная цель сегментирования — выявить для каждого сегмента рынка относительно однородные потребности, определить наиболее предпочтительный сегмент и в соответствии с этим разработать товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения. Процесс сегментации имеет для предприятия стратегическое значение, поскольку приводит к определению области ее деятельности и к идентификации ключевых факторов успеха на выбранных рынках. Для анализа рынка товара следует использовать результаты макро- и микросегментирования рынка. Макросегментация — это выделение целевого рынка продукции или услуг. Первым шагом макросегментации является определение базового рынка. Он может быть определен в трех измерениях: потребности (функции), которые необходимо удовлетворить (что?); группы потребителей, требования которых необходимо удовлетворить (кого?); существующие технологии, способные создать эти функции (как?).

При определении базового рынка необходимо исходить из следующих принципов: –– для покупателя товар — это польза, которую он приносит; –– никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполне ние услуги или решение проблемы; –– различные технологии могут дать одно и то же искомое

решение (пример: для того, чтобы выпить кофе утром,

мы можем купить кофемашину, можем купить турку или

просто использовать кипяток и кружку — растворимый

кофе / рецепт кофе без варки; –– технологии быстро изменяются, тогда как базовые потреб ности остаются стабильными (пример — технология хра нения пищи: в середине прошлого века строили дома

с уличными холодильниками под подоконником либо выве шивали продукты в сумке за окно; сейчас мы используем

электрические холодильники, дизайн и функциональные

характеристики которых динамично изменяются).

В качестве примера определения базового рынка можно привести компаниию Отис Элевейтор (Otis Elevator), которая работает на двух тесно связанных рынках: (а) разработка, изготовление и установка лифтов, эскалаторов и движущихся тротуаров; (б) обслуживание установленного оборудования. Ее определение рынка таково: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния… и пока наше оборудование работает хорошо, люди не замечают его… Наша задача — оставаться незамеченными»12.

Пример 2

Необходимо провести макросегментирование для предприятия,

занимающегося производством упаковочно-расфасовочных линий.

Решение

Базовый рынок для предприятия, занимающегося производ ством упаковочно-расфасовочных линий, можно определить как

рынок средств, предназначенных для сохранения, транспортировки

и презентации товаров. Макросегментирование может выглядеть

следующим образом:

Потребности (что?):

• сыпучие товары;
• жидкие товары;
• пастообразные товары.

Группы потребителей (кого?):

• промышленный потребитель;
• конечный потребитель.

Технологии (как?):

• автоматическая (вакуумная) упаковка;
• полуавтоматическая (герметичная) упаковка;
• ручная (негерметичная) упаковка.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг : Европейская перспектива. СПб. : Наука, 1996. С. 174. На основе трех измерений базового рынка (потребности, группы потребителей и технологии) можно определить следующие его структуры: отрасль промышленности, рынок и рынок товара. Отрасль промышленности определяется технологией независимо от связанных с ней функций или групп потребителей. Это самое традиционное понятие, которое в целях сегментации рынка наименее удобно, поскольку ориентировано на предложение, а не на рыночный спрос. При этом очевидно, что оно может охватывать весьма разнородные функции и группы потребителей, никак не связанные между собой. Например, отрасль домашних принадлежностей включила бы микроволновые печи и утюги, два весьма различных вида товаров с точки зрения потенциала роста и характеристик покупательского поведения. Рынок охватывает совокупность технологий для выполнения одной функции и для одной группы потребителей. Понятие рынка очень близко концепции базовой потребности и таким образом подчеркивает взаимозаменяемость различных технологий для одной функции. Но основная трудность связана здесь с тем, что подлежащие контролю технологии могут быть весьма разнообразными и в то же время весьма отдаленными друг от друга. Так, например, альтернативными технологиями для ремонта стен являются бумажные обои, краски, пробковое покрытие, дерево, обойные ткани и т. д. Речь идет о весьма различных отраслях промышленности (целлюлозно-бумажной, лакокрасочной и т. д.), которые, однако, выполняют одну и ту же функцию. Рынок товара находится на пересечении группы потребителей и набора функций, основанных на конкретной технологии. Понятие рынка товара имеет наибольшую маркетинговую ориентацию. Оно соответствует понятию стратегической бизнес-единицы и весьма близко отвечает реальностям спроса и предложения. Тем не менее, проблема, связанная с этой структурой базового рынка, зачастую заключается в том, что проблематично провести измерения данного рынка, а официальные статистические данные базируются на отраслях, а не на рынках. После определения переменных сегментации следующая задача заключается в определении их комбинации с целью получения рабочей сетки сегментации. Чтобы получить ее, желательно придерживаться следующих правил: –– начинать составлять сетку следует с максимально полного

списка переменных сегментации, чтобы не пропустить зна чимых критериев; –– после выявления полного списка переменных следует

сохранить только те, которые имеют стратегическое

значение; –– переменные, имеющие сильную взаимную корреляцию,

следует сгруппировать; –– исключить невозможные комбинации переменных; –– в случае, если различия между сегментами незначи тельны или их размеры слишком малы, они могут быть

объединены; –– сетка сегментации должна включать не только существую щие, но также и потенциальные сегменты. Отбрасывать рынки товара нужно с осторожностью, исключая только невозможные комбинации, а не пустые сегменты, которые потенциально могут быть заняты. Микросегментация — выявление внутри идентифицированного рынка сегментов потребителей. Задачей микросегментации является проведение более детального анализа разнообразия потребностей внутри рынков товара, идентифицированных на стадии макросегментационного анализа. Проведение микросегментационного анализа, как правило, включает в себя следующие шаги: 1) анализ сегментации; 2) выбор целевых сегментов; 3) выбор позиционирования; 4) разработка целевой маркетинговой программы. Шаги 1 и 2 выполняются в ходе проведения анализа рынка, а шаги 3 и 4 осуществляются на этапе разработки плана маркетинга. Анализ сегментации может быть проведен различными способами (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Разновидности сегментационного анализа

Способ Описание способа Рынок по- Рынок промышсегмен- требитель- ленных товаров тации ских товаров Соци- Косвенный метод сегментации. Местополо- Географическое ально- Базируется на гипотезе о жение, пол, положение, раздемогра- том, что различия социально- возраст, до- мер фирмы, софическая демографических профилей ход и т. д. став акционеров (описа- определяют различия в искомых и т. д. тельная) достоинствах и в предпочтениях сегмен- покупателей. тация Достоинство — легкость

измерения социально демографических переменных.

Недостаток — является

апостериорной. В центре

внимания находится описание

людей, образующих сегмент,

а не анализ факторов,

объясняющих его появление Сегмен- Фокусируется на различиях в Мотиваци- Классификация тация по системе ценностей людей или онные фак- клиентов по выгодам предприятий. Выявляется цен- торы: цена, типу производ ность или выгода, которую ищет дизайн, каче- ства, конечному

в товаре потребитель, то есть ство и т. п. использованию

его мотивационный фактор. товара (основное

Достоинство — соответствует оборудование,

специфическим потребностям вспомогательное

клиента, то есть совершенна. оборудование,

Недостатки: трудно определить полуфабрикат,

атрибуты для анализа; требует комплектующие,

сбора первичной информации услуги и т. д.)

и является дорогостоящим ме тодом

Продолжение табл. 3.2 Способ Описание способа Рынок по- Рынок промыш сегмен- требитель- ленных товаров тации ских товаров Поведен- Поведение во время покупки. Как Статус поль- Среда (сектор ческая и описательная сегментация, яв- зователя (по- промышленносегмен- ляется апостериорным методом тенциальные сти, размер фиртация пользовате- мы, географиче ли, неполь- ское положение);

зователи, рабочие характе впервые ристики (техно ставшие логии, исполь пользовате- зование товара,

лями, регу- технические

лярные и не- и финансовые

регулярные ресурсы); метод

пользовате- совершения за ли); уровень купки (наличие

пользования центра закупки,

(мелкие, иерархическая

средние, структура, отно крупные); шения покупа уровень тель — продавец,

лояльности общая политика

(безусловно закупок, крите лояльные, рии закупки);

умеренно ситуационные

лояльные, факторы (сроч нелояльные); ность выполне чувствитель- ния заказа, при ность к фак- менение товара,

торам марке- размер заказа);

тинга (цена, личные качества

специальные покупателей

предложения

и пр.)

Окончание табл. 3.2 Способ Описание способа Рынок по- Рынок промыш сегмен- требитель- ленных товаров тации ских товаров Сегмен- Социально-культурная сегмен- Активность Не проводится тация по тация, как и сегментация по личности стилю выгодам, исходит из идеи о том, (характерное жизни что лица, сильно различающиеся поведение и (социо- в социально-демографических ха- манера прокультур- рактеристиках, могут демонстри- водить вреная, пси- ровать весьма схожее поведение, мя); интерехографи- и наоборот. стиль жизни исполь- сы личности ческая) зуется как индикатор индивиду- (предпочте альности. ния); мнения

Достоинство — социально-куль- (идеи лично турный подход является интере- сти о себе,

сным и перспективным. об окружа Недостаткок — отсутствие экс­ ющей среде,

пликативной теоретической политике,

модели, позволяющей иденти- промыш фицировать ключевые перемен- ленности,

ные и сформулировать гипотезы экологии и

о взаимосвязях между этими т. д.); глав переменными и поведением ные соци при покупке. Утверждения, ально-демог предлагаемые респондентам, рафические

подбираются эмпирически, на характери основе слухов, мнений, выра- стики (фазы

женных неструктурированными жизненного

группами. Отсутствие процеду- цикла семьи,

ры жесткого научного контроля доход, обра является весьма серьезным не- зование)

достатком, поскольку на основе

предлагаемых интерпретаций

фирма должна принимать реше ния в условиях риска

Чтобы быть эффективной, сегментация должна удовлетворять четырем условиям: дифференцированная реакция, достаточный объем сегментов, измеримость и доступность.

Дифференцированная реакция сегментов. Сегменты должны существенно различаться по своей чувствительности к маркетинговой активности фирмы. Таким образом, критерии сегментации должны, с одной стороны, максимизировать различия между сегментами (условие неоднородности рынка!), а с другой стороны, минимизировать различия между покупателями внутри одного сегмента (условие однородности сегмента).

Но условие однородности не подразумевает взаимоисключающих категорий покупателей: один и тот же покупатель может принадлежать к двум или более сегментам. Таким образом, сегмент группирует не покупателей, а покупки, которые реализуются через покупателей.

Достаточная величина (адекватный размер) сегмента. Сегменты должны быть значительными, чтобы оправдать разработку специальной маркетинговой стратегии. Для соблюдения этого условия необходимо находить компромисс между логикой маркетинга, которая стремится адаптироваться к разнообразию потребностей рынка и увеличить количество сегментов, и логикой производства, которая подчеркивает экономию на масштабе и преимущества стандартизации и стремится к крупным сериям и массовому рынку.

Измеримость. Осознанный выбор целевого сегмента означает, что существует возможность определить его размер, оценить покупательную способность потребителей. Если примененный критерий сегментации слишком абстрактен, по нему трудно собрать перечисленные сведения. Например, если потенциальные покупатели — это фирмы средних размеров, сравнительно легко узнать их количество, географическое положение, объемы оборота и т. п. Если же критерием является восприимчивость к инновации, положение становится значительно более трудным, и, возможно, для измерения потенциала сегмента понадобится специальное исследование рынка. Доступность. Выделенные сегменты должны быть доступны. Существует два вида доступности: автоселекция покупателей (результат позиционирования товара, свойства которого выбраны таким образом, чтобы селективно притягивать целевую группу) и контролируемый охват сегментов (например, путем сбыта товара через торговые точки, наиболее посещаемые целевыми покупателями).

Результатом анализа сегментации является сетка сегментации, в которой сравниваются характеристики идентифицированных сегментов (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Сравнительный анализ сегментов базового рынка

Выгоды по каждому сегменту и показателю Показатели

Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 Сегмент 4 Демография Желательные выгоды Поведение Факторы успеха Качество Цена Обслуживание Поддержка Сбыт Экономические показатели Объемы продаж Средняя цена Рост Жизненный цикл Конкуренция

После проведения анализа сегментации следующей задачей является принятие решения о том, какую стратегию охвата рынка избрать. На этой стадии можно выделить три главных стратегических направления: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный (сфокусированный) маркетинг. Стратегия недифференцированного маркетинга: предприятие игнорирует различия между сегментами рынка и решает рассматривать рынок как единое целое, не используя преимуществ анализа сегментации. Стратегия дифференцированного маркетинга — стратегия полного охвата рынка, но с программами, адаптированными для каждого сегмента. Стратегия концентрированного (сфокусированного) маркетинга — предприятие сосредотачивает свои ресурсы на удовлетворении потребностей одного или нескольких сегментов. Выбор любой из этих трех стратегий охвата рынка будет определяться числом идентифицированных и потенциально рентабельных сегментов, а также ресурсами предприятия. Если они ограничены, то сфокусированная маркетинговая стратегия, скорее всего, является единственно возможной. Итак, результатами общего описания рынка и его сегментов должны быть определение целевых сегментов рынка, поставляемых товаров (услуг) с привязкой к сегментам, оценка емкости рынка (сегмента), а также доли рынка, которую компания намерена контролировать. Кроме того, стоит отметить, что стандартных методик сегментирования и описания рынка и его сегмента не существует. Поэтому удачно разработанные методики сегментирования представляют собой одно из конкурентных преимуществ предприятия.

3.4.2. Определение спроса на продукты (услуги) Инвесторов, знакомящихся с бизнес-планом, несомненно, интересуют масштабы рыночного спроса, потенциал рынка и стадия его развития. Изучение рыночного спроса опирается на результаты анализа отрасли. Теория маркетинга определяет спрос как платежеспособную потребность. Следовательно, спрос на продукцию и услугу может быть определен количеством реализованной продукции. Спрос является функцией реакции, то есть его уровень зависит от детерминант спроса, которые бывают двух типов: неконтролируемые факторы среды и суммарное маркетинговое давление (совокупность маркетинговых усилий, прилагаемых конкурирующими на рынке фирмами).

Верхний предел спроса за определенный период времени называют потенциалом рынка. Зависимость между первичным спросом и суммарной маркетинговой активностью в отрасли (для неизменного состояния макросреды) имеет S-образную форму, как показано ниже (рис. 3.1).

При нулевом маркетинговом давлении имеет место минимальный уровень спроса Q0; промежуточный уровень Е (Q) соответствует ожидаемому спросу при суммарном давлении М. Если суммарное маркетинговое давление увеличивается, спрос также увеличивается, но с убывающей скоростью. Когда суммарное маркетинговое давление стремится к бесконечности, спрос достигает своего максимального уровня Qm. Этот максимальный уровень первичного спроса является текущим потенциалом рынка, то есть это тот предел, к которому приближается первичный спрос при совокупном объеме маркетинговых усилий, стремящихся к бесконечности, в данной среде и в данный отрезок времени. В отличие от текущего потенциала рынка, характеризующего предел, к которому приближается первичный спрос при совокупном объеме максимальных маркетинговых усилий в данной среде и в данный отрезок времени, абсолютный потенциал рынка соответствует максимальному уровню спроса в предположении, что потенциальные потребители эффективно потребляют товар, в оптимальном объеме при каждом использовании. Таким образом, абсолютный потенциал рынка соответствует верхнему пределу его текущего потенциала, то есть это то, к чему стремится спрос на рынке (рис. 3.2).

Кроме того, понятие абсолютного потенциала рынка близко к понятию емкости рынка. Первичный Текущий потенциал рынка спрос Qm

Прогноз

E(Q)

Минимум

Q0

М Суммарное

Прогноз маркетинговое

затрат давление

рис. 3.1. спрос рынка как функция суммарного

маркетингового давления13

Первичный

спрос Абсолютный потенциал

Q1 = Текущий

потенциал (в t1)

t1 Время

рис. 3.2. абсолютный потенциал рынка14

при проведении расчетов абсолютного потенциала рынка исходят из трех предположений: (1) каждый потенциальный пользователь товара является реальным пользователем; (2) каждый

Ламбен Ж.-Ж. стратегический маркетинг : европейская перспектива. с. 228.

там же. с. 229. пользователь использует товар при каждой возможности его применения; (3) при каждом применении товар используется в оптимальном объеме. Рассмотрим пример расчета абсолютного потенциала рынка, который рекомендуется проводить при написании раздела «Анализ рынка» с целью обоснованности дальнейших маркетинговых и финансовых расчетов.

Пример 3

Необходимо определить емкость российского рынка в отноше нии средства для полоскания рта.

Решение

Предположим, что потенциальными потребителями средства для полоскания рта являются лица старше пяти лет. Это соответ ствует примерно 90 % всего населения. Если в России проживает около 143 млн жителей, то число потенциальных российских потре бителей составит 129 млн чел. (90 % от 143 млн чел.).

Предположим, что средство для полоскания рта используют два раза в день. Таким образом, количество использований в год в России составляет примерно 94,170 млрд (129 млн пользовате лей × 2 раза в день × 365 дней).

Если учесть, что уровень потребления при каждом исполь зовании составляет около 30 г, то абсолютный потенциал россий ского рынка средства для полоскания рта составляет 2,8 млн т в год. В случае, если предположить, что 1 флакон содержит в среднем 0,5 кг, то абсолютный потенциал российского рынка средства для полоскания рта что составляет 5,6 млрд флаконов в год.

Полученные оценки носят индикативный характер. Тем не менее, они позволяют получить представление о размере рынка. Определяя потенциал (емкость) рынка, организация на его основе строит свою маркетинговую стратегию и позиционирование на рынке. Существуют различные способы определения емкости рынка: метод прямого счета (основывается на статистических данных по продажам товара на анализируемом рынке); метод косвенных оценок (оценка рыночного спроса другого товара, косвенным образом связанного с оцениваемым товаром); метод пробного рынка (результаты пробных продаж в целях экспериментальной проверки реакции потребителей на новый товар); смешанные методы (сочетание всех указанных методов).

Поскольку каждый товарный рынок является уникальным, универсальных рецептов для определения емкости рынка быть не может. При определении емкости рынка методом косвенных оценок необходимо иметь информацию об уровне спроса. Выбор способов оценки спроса на товар зависит от вида товара (потребительский товар длительного или кратковременного пользования; товар производственного назначения; услуги).

Для оценки спроса на потребительские товары используют выражение:

Q= n × q, (3.1)

где  n — количество потенциальных пользователей товара;

• q — количество товара, приобретаемого одним пользователем;
• Q — совокупный спрос в натуральном выражении.

Для расчета объема продаж (совокупный спрос в стоимостном выражении) R используют формулу:

R = Q × p = n × q × p, (3.2)

где  R — общий товарооборот,

р — средняя цена за единицу товара.

В случае оценки спроса потребительских товаров длительного пользования необходимо разделять первичный спрос и спрос на замену.

Первичный спрос на товар длительного пользования определяется на основе количества пользователей и темпов роста уровня оснащенности домашним оборудованием, а также количества новых пользователей и уровня их оснащенности оборудованием.

Спрос на замену (вторичный спрос) оценить гораздо сложнее. Он напрямую зависит от скорости выбытия оборудования вследствие его поломки или устаревания. Здесь стоит заметить, что замена оборудования может происходить не только по причине выхода оборудования из строя, но и по причине морального старения, когда дальнейшая эксплуатация становится экономически невыгодной или когда модель выходит из моды. Спрос на потребительские услуги определяется точно таким же способом, как и спрос на потребительские товары. За основу принимаются количество потенциальных единиц потребления (количество потенциальных потребителей) и частота пользования услугой. Спрос на товары промышленного назначения возникает у организаций, которые используют приобретенные товары в своей собственной системе производства, чтобы самим иметь возможность удовлетворять спрос со стороны либо других организаций, либо конечных пользователей. Следовательно, спрос на товары и/или услуги промышленного назначения зависит от одного или нескольких источников спроса, подлежащих удовлетворению в будущем. Поэтому, оценивая спрос на товары промышленного назначения, необходимо предвидеть спрос не только со стороны своих прямых клиентов, но также и со стороны клиентов прямых клиентов. Спрос на товары промышленного назначения Ж.‑Ж. Ламбен предлагает рассматривать в разрезе следующих групп: расходуемые материалы, полуфабрикаты, промышленное оборудование15. Категорией, наиболее близкой к потребительским товарам, являются расходуемые материалы, используемые организацией в своем производственном процессе. Для определения спроса на расходные материалы необходимы такие данные, как число потенциальных организаций-пользователей, число реальных пользователей, уровень активности в расчете на одного реального пользователя, уровень единичного потребления на единицу активности. Ко второй категории товаров производственного назначения относятся полуфабрикаты — промежуточные продукты, используемые или встраиваемые в продукцию, изготавливаемую промышленным клиентом. В этом случае спрос определяется объемами производства клиента, и для его оценки необходима

 См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. С. 236. следующая информация: число потенциальных предприятийпотребителей; доля реальных предприятий-потребителей; объем производства на одного пользователя; уровень единичного применения на единицу конечной продукции Третья категория товаров производственного назначения — это оборудование (станки, прокатные станы, компьютеры и др.).

Поскольку речь идет о товарах длительного пользования, то, как и в случае подобных потребительских товаров, необходимо проводить различие между впервые приобретаемым оборудованием и тем, что приобретается на замену. Первичный спрос на оборудование определяется такими факторами, как число предприятий, оснащенных оборудованием; рост производственных мощностей; число новых пользователей; производственные мощности этих предприятий. При оценке спроса на замену производственного оборудования необходимо учитывать следующие факторы: размер существующего парка, возрастное распределение парка и его технологический уровень, распределение срока службы продукции (старение техническое и экономическое), темп замены, эффект замещения продукции (новые технологии), эффект снижения производственных мощностей.

3.4.3. Анализ конкурентов Конкурентный анализ проводится с целью получения представления о конкурентах, выявления их сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды, а также демонстрации конкурентных преимуществ компании. Поскольку одновременно наблюдать за всеми потенциальными конкурентами достаточно сложно, следует выделить стратегические группы — группы предприятий отрасли, являющихся прямыми конкурентами, которые используют аналогичные стратегии поведения на рынке. Стратегические группы занимают промежуточное положение между отраслью в целом и отдельной компанией.

Для того, чтобы собрать и обобщить информацию о конкурентах, необходимо выполнить следующие действия:

1. Составить список фирм, являющихся ближайшими (тер-