Анализ деятельности ресторана «Карамель»

метки: Ресторан, Деятельность, Анализ, Диплом, Блюдо, Персонал, Управление, Предприятие

Я студент 6 курса специальности «Менеджмент в массовом питании» Львович Александр Александрович прошел преддипломную практику с 15 сентября по 9 ноября 2014 года в ресторане «Карамель» в городе Санкт-Петербург.

Одной из особенностей, которая отличает ресторан от ряда подобных заведений, является уникальный интерьер и широкий спектр предлагаемых услуг, ориентированных на максимальное удовлетворение запросов потребителей.

Ресторан «Карамель» пользуется большой популярность в нашем городе. Но, как и любое другое заведение, это заведение не застраховано от жалоб гостей и потери клиентов. В Санкт-Петербурге в отрасли HoReCa (отели, рестораны, кафе) достаточно проблематично получить хороший статус среди аналогичных заведений, и чтобы его не потерять — потребителям постоянно нужно предлагать что-то новое!

В ресторане «Карамель» работала официантом по экономике и менеджменту. Официант ресторана должен быть специалистом и уметь найти выход из любой ситуации.

Во время прохождения практики необходимо было ознакомиться с организационной структурой предприятия; оперативным планированием производства; работой производственного и обслуживающего персонала и их должностными обязанностями; организацией снабжения и договорными отношениями с поставщиками; ресурсами и резервами предприятия и их использованием; анализом внешней и внутренней среды предприятия; формированием ценовой политики предприятия; организацией финансовых отношений на предприятии; обеспечением безопасности на предприятии; этикой и психологией делового общения; мотивацией труда; конфликтами на предприятии и их разрешением.

1. Общая характеристика предприятия

1.1 Наименование и местонахождение предприятия

В период с 15 сентября по 09 ноября 2014 года я проходил практику в ресторане «Карамель», с организационно-правовой формой — Общество с Ограниченной Ответственностью «Инари», находящееся по адресу город Санкт-Петербург , улица Херсонская 39, литер А.

Таблица 1. Краткая характеристика предприятия

Наименование	Данные заведения
Название заведения	«Карамель»
Фактический адрес	Ул. Херсонская 39, литер А
Станция метрополитена	Пл. Александра Невского
Контактные телефоны	(812) 6110168
Сайт	www.karamel.ru
Кухня	Русская, европейская
Время работы	C 10:00 до 23:00
Количество залов	2
Количество посадочных мест	48
Средний чек на одну персону	1200
Бизнес-ланч и его стоимость	255

1.2 Классификационные признаки предприятия

Ресторан представляет собой предприятие общественного питания с широким ассортиментом сложных блюд, в том числе сделанных на заказ и фирменных, вина и водки, табака и кондитерских изделий, с превосходным уровнем обслуживания в сочетании с отдыхом. (согласно ГОСТ Р 50762-2007 «Общественное питание. Классификация предприятий»)

Класс «высший», но изначально руководство хотело позиционировать себя, как люкс, но ввиду издержек на некоторые услуги, такие как: приготовление блюд на дому и организация обслуживания праздничного стола, доставка на дом обедов, блюд, другой продукции по заказу, продажа сувениров, цветов, охраняемая автостоянка, услуги сомелье, пришлось сократить бюджет и меню

В ресторане есть множество мастерских, специализирующихся на переработке сырья и переработанных продуктов. К производственным помещениям ресторана относятся: заготовочный цех (мясной, рыбный овощной), холодный цех, горячий цех, кондитерский цех, моечная кухонной посуды, складское хозяйство.

Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный).

В каждом цехе организована технологическая линия: производственная площадка, оснащенная необходимым оборудованием для конкретного технологического процесса.

В ресторане есть все необходимые служебные помещения, выполняющие вспомогательные функции, а также помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже. В подсобных помещениях есть помещение, где хранятся небольшие обменные контейнеры и емкости, а также уборочное оборудование и моющие средства. Вторая площадка включает помещения для хранения, упаковки, сбора продукции, разгрузки, приемки и других работ, а также кладовую.

общественный питание гостеприимный обстановка

1.3 Основные задачи и виды деятельности предприятия

«Крамель» является концептуальным рестораном, специализирующемся на приготовлении высокотехнологичных блюд из разных видов мяса, дичи и птицы. В меню ресторана также обширная карта вин, способная удовлетворить самого взыскательного потребителя.

«Карамель» специализируется на обслуживании банкетов, фуршетов, кофе-брейков, деловых и официальных приемов, также заведение подходит для романтических свиданий, семейных обедов и ужинов. Обслуживанием посетителей занимаются официанты, метрдотели, бармены, в совершенстве знающие виды обслуживания, правила и приемы обслуживания, владеющие иностранным языком, необходимым для выполнения своих служебных обязанностей.

Основными задачами ресторана на данном этапе являются:

• удовлетворение потребностей посетителей в услугах общ. питания
• извлечение максимальной чистой прибыли

Уверенность в успехе развития бизнеса основана на наличии большого количества потенциальных покупателей, которым предназначена продукция компании.

Уровень квалификации специалистов компании гарантирует хорошее обслуживание гостей.

Уютные интерьеры, приветливый персонал и вкусные блюда от талантливого и знаменитого шеф-повара создают прекрасную и незабываемую атмосферу.

1.4 Виды услуг, предлагаемые предприятием

Основное назначение услуг общественного питания:

• производство
• реализация
• организация потребления
• организация досуга индивидуальных потребителей.

Согласно ГОСТ 50763-2007, ресторан «Карамель» предоставляет:

1. Услуги питания.

2. Услуги по изготов. кулинарной продукции и кондитерских изделий.

3. Услуги по организации потребления и обслуживания.

4. Услуги по реализации кулинарной продукции.

5. Услуги по организации досуга.

6. Информационно-консультативные услуги.

7. Прочие услуги

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления из различных видов сырья, покупных товаров и вино-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга. [12]

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий включают: изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении;

• Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают: организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий;
• организацию питания и обслуживание участников конференции, семинаров, совещаний;

• Услуги по реализации кулинарной продукции включают: отпуск комплексных обедов с собой и продажа покупных товаров через барную стойку;
• Услуги по организации досуга включают: организацию музыкального обслуживания;
• Информационно — консультативные услуги включают: консультации специалистов по изготовлению, оформлению кулинарной продукции и кондитерских изделий и сервировке стола;

Прочие услуги включают:

• прокат столового белья, посуды, приборов, инвентаря;
• упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания потребителей;
• упаковку кулинарных изделий, приобретенных на предприятии;
• гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды) гостя;
• вызов такси по заказу гостя;

— Предприятие общественного питания за счет предоставления основных услуг удовлетворяет свои экономические интересы. Для производства продуктов для общественного питания предприятие должно быть обеспечено товарами и сырьем, что способствует установлению экономических связей с производителями и поставщиками товаров. Этим они оказывают определенные услуги:

• стимулирование сбыта
• логистические
• финансовые
• рекламные
• маркетинговые и др.

Заведение общественного питания, которое предоставляет широкий спектр услуг, способствует трудоустройству населения, так как для реализации этих услуг требуются квалифицированные кадры.

1.5 История создания и развития предприятия

Ресторан «Карамель» открыт 7 апреля 2006 года, после реконструкции здания продолжительностью около 2 лет. Изначально предполагалось проводить в нем выставки картин под аккопонимент живой музыки, светские ужины, но ввиду, плохой рекламы пришлось изменить концепцию заведения: пересмотреть ценовую политику в строну уменьшения стоимости блюд, вводить дополнительные акции.

2. Организационно-производственная деятельность предприятия

2.1 Организационная структура предприятия

Организационно-правовая форма: организационно-правовая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица. Ресторан «Карамель» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Инари») — учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Акционерный капитал общества с ограниченной ответственностью складывается из стоимости взносов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких предприятий

Рисунок 2 «Организационная структура предприятия .

Таблица 3 Штатное расписание ресторана «Карамель»

Должность	Оклад в мес., руб.	Количество сотрудников
Администрация
генеральный директор	100 000	1
бухгалтер	60 000	1
секретарь	20 000	1
менеджер по закупкам	30 000	1
Зал
менеджер зала	25 000	2
бармен	18 000	2
официант	15 000	4
Кухня
шеф-повар	60 000	1
су-шеф	30 000	2
повар холодного цеха	25 000	2
АХО
уборщица	12 000	2
посудомойщица	12 000	2
Итого	407 000	21

2.2 Должностные обязанности сотрудников

«Карамель» предприятие по реализации услуг общественного питания населению. Для управления предприятием, организации производственного цикла, обеспечения сбыта предприятия, необходимо предусмотреть выполнение следующих функций:

• общее управление предприятием
• бухгалтерский учет предприятия
• закупка сырья и материалов
• обеспечение технологического процесса производства
• складская и транспортная логистика
• организация продаж, управление продажами
• уборка и дезинфекция оборудования и помещений, санитарный контроль.

Директор — это финансово ответственное лицо, действующее от имени компании. Директор предприятия в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием на работу и увольнение граждан, вовлеченных в трудовую деятельность, применяет к ним меры поощрения и взыскания. Образование высшее, опыт работы на руководящей должности от 3-х лет.

Администратор является финансово ответственным лицом, принимает сырье, оформляет необходимые документы, организует розничную торговлю.

Бухгалтер осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств. он финансово ответственный человек, проверяет работу и исправляет документацию.

2.3 Анализ взаимосвязи всех подразделений предприятия

В ресторане выделяются следующие элементы организационной структуры:

• Управляющий
• Главный бухгалтер
• Калькулятор
• Администратор зала
• Шеф-повар
• Повара
• Бармен-кассир
• Официанты
• Уборщица
• Гардеробщик

Схема последовательных и круговых связей

Схема прямых и косвенных связей

Схема последовательных, параллельных и обратных связей

Схема прямых и обратных связей в организации

Таблица. Коммуникационные процессы рабочего дня

Характеристика коммун. процесса	Процесс 1 (устный запрос-распор. на сост. меню)	Процесс 2 (получение информации в виде письменного приказа)	Процесс 3 (устное замечание)
Отправитель	Администратор зала	Управляющий	Клиент
Кодирование	слова, интонации	запись слов, состав. предложений, граф., структурное и визуальное кодирование.	слова, интонации, мимика.
Получатель	Шеф-повар	Администратор зала	Администратор зала
Раскодирование	Декод. на высоком уровне (восприятие общего лексического значения)	общее восприятие переданного письменного сообщения, понимание основной мысли и цели послания.	Высокий уровень декодирования информации
Обратная связь	сотрудник дал подтверждение и сообщил о начале работы	отслеживается только на уровне выполнения распоряжения	подтверждение полученной информации, действия, направленные на разрешение конфликтной ситуации

2.4 Договорные отношения с партнерами и поставщиками услуг (товаров)

В области поставки используются следующие варианты движения продукции в зависимости от используемых каналов распределения:

• производитель — предприятие;
• производитель — оптовый продавец — предприятие;
• производитель — оптовый продавец — розничная сеть — предприятие;

Таблица 9 «Договорные отношения с поставщиками»

наименование	продукция	Вид оплаты	Срок договора
«Леток»	Овощи, фрукты	Безнал. рассрочка	1 год
«Прометей»	Молочная продукция	Безнал. рассрочка	1 год
«Совт»	Крепкий алкоголь	Безнал. рассрочка	1 год
«Zewa»	Салфетки	Безнал. рассрочка	1 год
«Рок»	Рыба, морепродукты	Безнал. рассрочка	1 год
«Триада»	мясо	Безнал. рассрочка	1 год

2.5 Ресурсы предприятия и их использование в процессе производства

Список оборудования зала. Планировка зала для посетителей.

Таблица 10. Оборудование зала для посетителей

Наименование оборудования	Кол-во, шт.	Габаритные размеры, мм
		длина	ширина
Стол на 4 персоны	10	650	650
Стул мягкий	40	400	400
Стол на 6 персон	10	1200	700
Диван на 3 персоны	20	1200	500
Стул барный мягкий	5	450	450
Барная стойка	1	3500	1500

Таблица 11. Оборудование кухни и склада

Наименование оборудования	Кол-во, шт.	Габаритные размеры, мм
		длина	ширина
Пароконвектомат ХВ803G	1	940	820
Плита промышленная электрическая ПЭМ-4-020	2	930	860
Пивоварня	1	2300	1200
Посудомоечная машина AL 55.45Е	1	690	670
Холодильный шкаф ШХ-1,4	3	1402	854
Морозильный шкаф ШН-1,4	1	1480	884
Ванна моечная двухсекционная	3	1340	670
Стеллаж	6	1500	450
Стол	3	1500	600

2.6 Основные этапы формирования ресторанных услуг

Открытие любого ресторанного бизнеса сопровождается сбором, получением и согласованием различных документов, которые должны быть у каждого кафе, бара, ресторана.

В настоящие время для открытия предприятия общественного питания необходимо:

• зарегистрировать юридическое лицо в установленном порядке в организационно-правовой форме, предусмотренной действующим законодательством (ООО, ЗАО и т.д.);
• оформить имущественные права на нежилое помещение (право собственности, аренды, субаренды и т.д.) и земельный участок и зарегистрировать их в установленном порядке;
• зарегистрировать контрольно-кассовые машины в государственной налоговой инспекции по месту нахождения предприятия;
• оформить паспорт на вывеску объекта;
• получить лицензию при осуществлении видов деятельности, подлежащих лицензированию. В сфере потребительского рынка применительно к предприятиям питания подлежит лицензированию розничная продажа алкогольной продукции;
• получить санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг;
• оформить санитарный паспорт на специально предназначенные или специально оборудованные транспортные средства для перевозки пищевых продуктов;
• оформить личные медицинские книжки на работников с отметкой о результатах предварительных, периодических медицинских осмотров
• заключить договор со специализированной организацией о вывозе твердых бытовых отходов;
• получить сертификат соответствия услуг требованиям нормативных документах.

2.7 Рекламная политика предприятия

Коммерческий успех компании зависит не только от ее привлекательности и востребованности, но и от рекламы. Расходы на рекламу могут варьироваться в зависимости от финансовых возможностей компании, возможности и необходимости ее использования.

Перед открытием завода в 2006 году была проведена активная рекламная кампания, после чего было решено немного снизить затраты на рекламу.

Смета расходов на рекламу приведена в таблице 5:

Таблица 12. Рекламная политика предприятия

Виды рекламы	Стоим. в месяц, тыс. руб.	Итого за год, тыс. руб.
Рекламная кампания перед открытием
Распространение рекламных флаеров	80	—
заказ полиграфической продукции	60	—
распространение	20	—
Реклама в средствах массовой информации	500	—
реклама в периодической печати	110	—
реклама на радио	320	—
реклама в Интернет	70	—
Рекламные щиты на улицах (10 щитов)	300	—
ИТОГО:	880	—
Текущие расходы на рекламу
Интернет реклама	30	360
Реклама в средствах массовой информации	90	1080
ИТОГО:	120	1440

2.8 Этика и психология делового общения

Одна из главных задач современного лидера — решение психологических проблем, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Именно поэтому сегодня опытный руководитель большую часть рабочего дня проводит не за решением финансовых, технических или организационных проблем, а над решением психологических проблем, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, что во многом определяет эффективность организации в целом.

3. Технологические аспекты деятельности предприятия

3.1 Технологии формирования услуг

Чтобы уменьшить вариативность обслуживания, разрабатываются отраслевые профессиональные стандарты и стандарты обслуживания.

Стандарты обслуживания — это набор обязательных правил обслуживания клиентов, призванный обеспечить определенный уровень качества всех выполняемых операций.

Следует отметить, что услуги кейтеринга носят комплексный характер и состоят из множества услуг, предоставляемых различными секторами, которые составляют единый продукт в виде «пакета услуг», подобранный для клиента в соответствии с уровнем его потребности.

FIFO

Для более эффективной работы принята к использованию технологию FIFO (First In — First Out), которая означает «первый пришёл — первый ушёл».

СУБОРДИНАЦИЯ

На предприятии руководствуются правилами жёсткой субординации. Иерархия сервисов создавалась с целью эффективного решения задач различного масштаба. Поэтому несоблюдение правил подчинения мешает решению подобных задач, а значит, тормозит развитие компании.

Для соблюдения субординации необходимо:

1. Уважительное отношение к вышестоящим должностям

2. Безукоризненное и безоговорочное выполнение указаний начальства

3. Исключение излишней фамильярности и «фамильярности» при общении с начальником в офисной обстановке.

КЛИМАТ

Избыточный холод или жара, душный воздух или сквозняки — все эти моменты могут навсегда отговорить гостя от посещения этого ресторана, даже если обслуживания было уже больше пяти. Чтобы создать благоприятную атмосферу, необходимо постоянно следить за климатом в ресторане.

Технологии реализации услуг

Качество обслуживания клиентов — один из важнейших факторов, влияющих на прибыльность бизнеса. Для обеспечения наилучшего качества обслуживания необходимо разработать корпоративные стандарты, фиксирующие концепцию работы с посетителями, которая является обязательной для всех сотрудников.

СТАНДАРТ — РАБОТНИК

Работник должен быть одет в полную, чистую, выглаженную форму.

Работник должен иметь значок с именем

Работник должен быть опрятным

Работник должен контактировать взглядом с гостями

Работник должен быть дружелюбным

Работник должен уметь объясниться по-английски

Работник должен уважать присутствие гостя при общении с коллегами

Работник должен быть постоянно внимателен к просьбам гостя

СТАНДАРТ — НАКРЫТИЕ СТОЛА

Все столы, в ресторане должны быть накрытыми в соответствии стандарту

Приборы должны быть чистыми, отполированными и из одного сервиза

Фарфор должен быть чистым, без сколов и из одного сервиза

Стекло должно быть чистым, отполированным, без сколов

Салфетки должны быть чистыми, выглаженными, без пятен и

Емкости для специй должны быть чистыми и полными

СТАНДАРТ — ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ РЕСТОРАНА

Освещение должно быть включено полностью

Стены должны быть чистыми, без повреждений

Столы не должны шататься

Ножки столов и стульев должны быть без повреждений

Поверхность столов и стульев должна быть чистой, без пятен и повреждений

Кассовый аппарат, телефон, терминал и рабочая зона у кассы должны содержаться в чистоте

Музыка должна поддерживаться на стандартном уровне громкости

Шум из кухни не должен проникать в помещение ресторана

СТАНДАРТ — ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ЗАКАЗА ПО ТЕЛЕФОНУ

На звонок необходимо ответить не более чем после трех сигналов

Работник должен ответить, используя приветствие, соответствующее времени суток, название ресторана и представиться

Работник должен спросить о количестве гостей

Работник должен уточнить время заказа

Работник должен спросит контактный телефон

Работник должен повторить гостю полученную информацию, уточнить детали и сделать соответствующую запись в книге резерваций

Работник должен поблагодарить гостя за звонок

СТАНДАРТ — ВСТРЕЧА И ПОСАДКА ГОСТЯ

Гость должен быть встречен и поприветствован сразу

Приветствие должно соответствовать времени суток, быть вежливым

Работник должен спросить о количестве гостей и действовать в соответствии с полученной информацией

Работник должен пригласить гостя следовать за ним к столу

Работник должен посадить гостя за полностью накрытый стол

Работник должен отодвинуть стул для гостя

Работник должен подать гостю меню и предложить напитки

СТАНДАРТ — МЕНЮ И БЛЮДА

Меню должно быть чистым и аккуратным

Подаваемые блюда должны строго соответствовать их описанию в меню

Все блюда должны быть свежеприготовленными

Температура блюда при подаче должна соответствовать стандарту

Блюда должны быть привлекательными, соответствовать стандарту

Порции должны соответствовать стандарту

Блюда должны готовиться с учетом просьб гостя

СТАНДАРТ — ПРОДАЖИ

Официант должен предложить каждому гостю закуску

Официант должен предложить каждому гостю дополнительные блюда

Официант должен предложить вино в соответствии с заказом

Официант должен в первую очередь предлагать гостям те блюда, которые указаны в списке приоритетных продаж

Официант должен предлагать минеральную воду

Если гость не заказывает десерт, официант должен предложить альтернативу (диджестив, чай, кофе, сыр и т.д.)

3.3 Технология обслуживания на предприятии

• Посетителю должна быть предоставлена наиболее полная информация о предлагаемом продукте до совершения заказа;
• Время ожидания официанта — не более 3 минут;
• Время ожидания посетителем напитков — не более 10 минут;
• Время ожидания посетителем закусок — не более 30 минут;
• Время ожидания горячих блюд — не более 45 минут;
• При расставании с посетителем нужно уделить ему достойное внимание: получение оплаты и приветствие гостя — не менее 3 минут.

Этапы процесса обслуживания с указанием временных норм для обслуживающего персонала приведены в таблице:

Таблица 13. Технология обслуживания

Этап процесса обслуживания	Время, мин.
1. Установление контакта с посетителем (гостя приветствуют, интересуются о предыдущих посещениях, выявляют его потребности)	5
2. Принятие заказа	10
3. Обс. (подача блюд, очистка пепельницы, принятие промеж. заказов и т.д.)	15
4. Получение оплаты по счету и прощание с посетителем	5
ИТОГО:	35

3.4 Информационные технологии на предприятии

Правила обслуживания, принятые в ресторане, формы и способы оплаты, характер потока информации между компаниями и рестораном, между гостями и персоналом составляют параметры узлов.

Узел 1 — это банковско-кассовый узел для ресторанных расчетов. Его обучение обусловлено необходимостью проведения расчетно-бухгалтерских операций на предприятии.

Узел 2 — этот узел контакта соответствующих служб ресторана с потребителями: информационное обслуживание клиентов ресторана (бронирование), кассовое обслуживание наличных расчетов.

Узел 3 — ключевой узел, где формируется клиентская база ресторана, готовятся и заключаются договоры на оказание услуг. Наличие узла объясняется необходимостью взаимодействия ресторана с другими участниками рынка HoReCa.

Узел 4 — является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы. Здесь потоки информации о состоянии и параметрах других узлов. Наличие этого узла обусловлено необходимостью планировать деятельность ресторана, проводить аналитическую работу.

Возникающие задачи по информационному менеджменту можно решить за счет организации отдельной службы, занимающейся сбором, хранением, обработкой, передачей информации, и контактами со всеми службами ресторана, которые, передают сюда данные, а дальнейшем получают информацию, что способствует эффективному ведению бизнеса.

4.Обеспечение безопасности на предприятии

Основная цель обеспечения безопасности организации — защитить ее имущество и сотрудников от внутренних и внешних угроз, выявить и, по возможности, устранить причины их возникновения.

Можно выделить следующие направления деятельности по обеспечению безопасности организации:

• информационно-аналитическое обеспечение (отслеживание материалов в прессе, содержащих упоминания об организации);
• информационно-пропагандистское обеспечение (создание в общественном сознании положительного имиджа организации);
• информационная защита (создание в организации системы защиты коммерческой тайны и обеспечение ее функционирования);
• правовая и психологическая работа с сотрудниками, нарушающими дисциплину труда и правила внутреннего распорядка организации;
• охрана объектов, принадлежащих организации, в том числе от проникновения третьих лиц;
• обеспечение личной безопасности руководителя и первых лиц организации, охрана жизни и здоровья работников.

Видеонаблюдение в ресторане позволяет визуально следить за работой персонала, контролировать служебные помещения и обеспечивать дополнительную безопасность. Интеграция оборудования системы видеонаблюдения с резервным источником питания позволяет вести видеонаблюдение при отсутствии электричества в ресторане.

5. Система управления предприятием

5.1 Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия

Таблица 14. Определение базовой стратегии ресторана «Холст Масло» на основе конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество	Сильные стороны
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Высококвалифицированный персонал компании.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Предоставление возможности обучения и развития персоналу.
Снижение затрат на бизнес за счет совершен. организации труда.	Особое отношение к подбору персонала.
Создание стабильного коллектива.	Привлекательная заработная плата
Технологические и инновационные способности выше среднего	Зав. обор. с уч. тех. ин. в сфере общес. питания и бухгалт. учета.
Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Привлечение новых посетителей и удержание старых.	Качественно и вкусно приготовленные блюда и напитки
Сниж. расходов на доставку и хранение продукции, способ увел. приб.	Наличие возможностей создания собственной продукции.
Способность расширять круг клиентов.	Введение дополнительных услуг для клиентов.
Стабильное положение компании в отрасли.	Рентабельность компании.
Рост числа постоянных посетителей	Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Возможность удовлетворить вкусы гурманов.	Блюдо для гостя. Блюдо от Шеф-Повара.
Возможен безналичный расчет	Уст. тер. для пров. безналич. рас. по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей персоналом.	Возм. контр. все процессы в компании со стороны руководства.
Пер. раб. как одно целое, что пол. сказывается на результатах работы	Поддержание корпоративного духа компании.

Поэтому на основе анализа конкурентных преимуществ стратегия фокуса определяется как базовая стратегия ресторана: в выбранном сегменте компания использует стратегию дифференциации.

5.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ресторана.

Отрасль: общественное питание.

«Портрет» отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли.

2) Темпы роста и стадии развития отрасли.

3) Потребность в первоначальном капитале.

4) Рентабельность отрасли.

5) Барьеры входа.

6) Технологические инновации

7) Цикличность отрасли.

Таблица 15. «Оценка выявленных экономических характеристик по 10-ой шкале»

Фактор	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость отрасли	0,10	2	0, 20
2. Темпы роста	0,10	2	0, 20
3. Первоначальный капитал	0,05	3	0,15
4. Рентабельность	0,30	7	2,10
5. Барьеры входа	0,30	4	1,2
6. Технологические инновации	0,10	6	0,60
7. Цикличность	0,05	5	0,25
Итого	1,00		4,7

Таблица 16. Влияние факторов на отрасль

Движущие силы	Ст. важн. для отрасли	Степень влияния на организац.	Положительная \ отрицательная направленность влияния	Степень важности
1. Изменения темпов роста отрасли.	3	3	+	+9
2. Изменение в составе покупателей и способов использ. продукта	2	1	+	+2
3. Инновации в продуктах.	2	2	+	+4
4. Технологические инновации	4	5	+	+20
5. Маркетинговые инновации.	2	4	+	+8
6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли.	2	2	+	+4
7. Распространение технологических ноу-хау	4	5	+	+20
8. Изменения в стоимости и эффективности	4	4	—	-16
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стан.	1	1	+	+1
10. Влияние законодательных изменений	3	3		9
11. Изменение социальной, демографической обст., стиля жизни	2	3	+	+6
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе	3	3	+	+9

Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

• изменения в стоимости и эффективности;
• влияние законодательных изменений.

Положительную направленность имеют:

• изменения темпов роста отрасли;
• технологические инновации;
• распространение технологических ноу-хау;
• снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае ресторан) в отрасли.

Рис. 17. Модель пяти сил М. Портера

Таблица 18. Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	3
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли.	3
1.3 Барьеры входа.	5
1.4 Темпы роста отрасли	5
2. Угроза появления на рынке новых организаций	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара-заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,6
4.1 Количество и размер поставщиков.	1
4.2 Вертикальная интеграция.	1
4.3 Дифференциация товара поставщика.	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика.	4
4.5 Важность организации производителя для поставщика.	4
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Вертикальная интеграция.	2
5.3. Дифференцированность товара.	2
5.4. Наличие товара-заменителя.	3
5.5. Важность производителя для потребителя.	1
Итого	2,72

5.3 Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятии

Схема вертикального разделения труда:

Рисунок 19. «Схема вертикального разделения труда на предприятии»

Высший уровень управления организацией представлен генеральным директором, помощником генерального директора. Эта группа менеджеров разрабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В этом отношении высшее руководство можно разделить на два подуровня: делегированное управление и общее руководство.

Менеджеры среднего звена обеспечивают реализацию операционных политик организации, разработанных высшим руководством. Специалисты этой группы, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это директор и Шеф-повар.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это менеджеры, которые находятся непосредственно над сотрудниками: су-шеф-администратор и заведующий хозяйством, которые несут ответственность за доведение конкретных задач до непосредственных исполнителей.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты. Это разделение труда обычно основано на функциях, секторах и квалификации.

Функциональное разделение труда отражается в специализации работников по видам деятельности. В этом случае отдельные функции изолированы, и для их выполнения назначаются соответствующие работники.

Разделение квалификаций труда основано на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и квалификации, необходимой для их выполнения. В этом случае не следует нарушать принцип, согласно которому ни один высококвалифицированный сотрудник не должен выполнять работу, которую может выполнять менее квалифицированный сотрудник.

Классическим примером горизонтального разделения труда на предприятии является само производство, маркетинг и финансы.

Управление производством состоит из управления обработкой сырья, материалов и полуфабрикатов.

Управление маркетингом осуществляется такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Финансовый менеджмент заключается в том, что менеджер управляет процессом движения денежных средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

5.4 Мотивация труда на предприятии

Видимые награды включают, например, оснащение рабочего места инновационным высокотехнологичным оборудованием, предоставление мобильной связи, парковку для машины сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей — к его личности.

Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма разнообразны. Наиболее развитым является ведение в организации почётных званий, например, лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как ужин или посещение места отдыха или развлечения совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации.

Ещё один из видов поощрения — подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Основные мотивирующие компоненты условий труда — это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте.

Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант — предоставление свободного графика работы.

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты:

• ротация рабочих мест
• стажировка
• обучение смежной специальности
• повышение квалификации
• планирование карьеры
• подготовка к продвижению на должность руководителя
• участие в принятии решений
• работа в команде проекта.

Методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения и публичные вознаграждения: благодарности, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах.

Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Наконец, всё большее внимание организация уделяет обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

5.5 Управление персоналом

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Цель управления персоналом — обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

В управлении персоналом ресторана в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности).

Эти характеристики выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала).

В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы управления персоналом. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений в ее внешней и внутренней среде.

Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

5.6 Конфликты на предприятии и их разрешение

Говоря о конфликте, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях ресторанной сферы. Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая модель разрешения данной ситуации состоит в том, чтобы руководитель выступил в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога.

Другая рекомендация обычно состоит в неигнорируемости конфликта, незамедлительном его разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам.

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на предприятии ситуацию можно изучить конфликт и дать рекомендации относительно поведения и методов его преодоления.

В процессе деятельности ресторана применяются разнообразные способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, в каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала ресторана с гостями используются следующие способы и правила:

• персонал (официанты, бармены) соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);
• персонал (официанты, бармены) старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых гостей ресторана;
• персонал (хостес, официанты, бармены) при взаимодействии с гостями проявляет обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными менеджер (директор) использует следующие методы:

• чтобы избежать неверного решения, менеджер (директор) в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;
• менеджер (директор) не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить.

В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

• при разрешении конфликта менеджер (директор) соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на «Вы», обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;
• во время конфликта менеджер (директор) не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;
• если менеджер (директор) не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;
• менеджер (директор) не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Обслуживающий персонал ресторана при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

• не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;
• стараться не уступать в главном;
• предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;
• не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;
• вызывать менеджера (директора) на откровенный разговор;
• если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;
• в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Для разрешения конфликтов, возникающих между гостями ресторана и сотрудниками фронт — сервиса, в ресторане используются следующие приемы:

• Разъединение конфликтующих. Этот вариант эффективен при конфликтах между гостями и официантами. При таких конфликтах используют скрытое разъединение. Официанта не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из более опытных официантов.

— Посредничество третьего лица. Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между сотрудниками ресторана. В роли третьего лица выступает менеджер (директор), так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Менеджер (директор) в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Здесь используется конъюнктивный вид посредничества. Контакты с руководством дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

6. Маркетинговая деятельность предприятия

6.1 Система маркетинговой информации предприятия

В ресторане «Карамель» на данный момент нет специального маркетингового отдела, этими вопросами занимаются директор и администратор ресторана. Они внимательно следят за всеми изменениями маркетинговой среды, используя для этого маркетинговые исследования, и имеющиеся в их распоряжении возможности сбора текущей информации.

Фактически управление предприятием на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями. В задачи маркетинга ресторана «Карамель» входят:

• комплексное изучение рынка
• планирование ассортимента и цен
• разработка мер по удовлетворению спроса
• планирование и осуществление сбыта услуг
• разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг.

Для реализации целей и задач предусмотрены следующие функции:

• аналитическая функция — изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т.д.;
• производственная функция — организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг;
• сбытовая функция — организация товародвижения, сервиса и т.д.;
• функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля.

6.2 Маркетинговые исследования рынка ресторанных услуг

Маркетинговую среду ресторана «Карамель» складывается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками. Макросреда представлена факторами демографического, экономического, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние на микросреду. Я попытаюсь определить факторы, влияющие на рынок услуг, предоставляемых рестораном.

Положительными факторами данного заведения являются:

• бесперебойность работы ресторана
• стабильность поставок
• приобретение новых потребителей
• потребители удовлетворены качеством оказываемых услуг
• нестабильная работа конкурентов.

Отрицательные факторы:

• несвоевременные поставки сырья
• потеря существующих связей с потребителями

Помимо факторов микросреды, влияющих на уровень развития услуг ресторана «Карамель», существуют и факторы макросреды. Положительные факторы:

• повышение общего уровня покупательной способности
• спад инфляции
• снижение уровня безработицы
• рост уровня образования
• использование новых технологий.

Отрицательные факторы:

• принятие законов, ущемляющих права производителей услуг.
• снижение общего уровня покупательной способности.

6.3 Формирование ценовой политики предприятия

Основные моменты при определении цены в ресторане «Карамель»:

1) На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, соответствующая наименьшим издержкам производства.

2) На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

3) Максимально возможная цена устанавливается для блюдо отличающихся уникальными достоинствами.

4) Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка, могут колебаться от минимальных до максимальных. Цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

5) Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Ресторан ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в ресторане достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса любой категории посетителей. Ценовая политика ресторана «Карамель» представлена на рисунке:

Рисунок 20. «Ценовая политика ресторана «Карамель»

6.4 Сбытовая стратегия предприятия