По менеджменту «Особенности управления предприятием (на примере ЗАО Монолит) 1 глава»

метки: Организация, Система, Управление, Менеджмент, Анализ, Диплом, Предприятие, Работа

Актуальность темы дипломной работы обусловлена значимостью эффективности системы управления предприятием в кризисных условиях перемен, т.к. управление неотъемлемой частью любой организации и любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Однако управление персоналом, как и организация в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия.

В условиях кризиса российской экономики, острой конкуренции в сфере производства лакокрасочных материалов и смесей для строительства особое значение приобретает качество и эффективность использования персонала компании.

Постоянный анализ и мониторинг хозяйственной деятельности предприятия специалистами отдела кадров, труда и заработной платы, хозяйственных подразделений, позволяет оценить эффективность управления бизнесом.

Менеджмент — это наука и практика перевода управляемой системы в новое, более качественное состояние на основе целевой ориентации команды, разработки подходящих планов и их реализации.

Все компании в условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиться на состоянии дел внутри компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в компании, в их среде.

В прошлом многие компании могли успешно функционировать, уделяя особое внимание повседневной работе, внутренним проблемам, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Теперь, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится чрезвычайно важным внедрение такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся среде.

Предметом дипломной работы является система управления бизнесом ЗАО «Монолит плюс».

Предметом – особенности управления предприятием в кризисных условиях.

Целью дипломной работы является анализ эффективности управления в ЗАО «Монолит плюс» и разработка проекта по совершенствованию системы управления.

В соответствии с целью дипломной работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучить различные подходы к управлению организацией.
2. Рассмотрим особенности управления современной организацией перед лицом изменений.
3. Проанализировать анализ эффективности управления бизнесом ЗАО «Монолит Плюс».
4. Разработать проект по автоматизации производства с целью повышения эффективности управления бизнесом.
5. Рассчитать экономический эффект предложенного проекта.

Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованных источников.

«ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ»

... 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Сущность и показатели эффективной работы предприятия Одним из основных требований бизнеса в рыночной ... компания может использовать внутренние резервы для рационализации движения оборотного капитала. Основными показателями, характеризующими финансовые результаты хозяйственной деятельности коммерческих организаций, ...

1 Теоретические основы разработки системы управления предприятием

1.1 Истоки управленческой мысли: классическая школа управления и теория человеческих отношений

В этом направлении различают научный и управленческий подходы к управлению организацией.

1) Научный подход в управлении (1885 – 1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти основатели школы управления наукой считали, что с помощью наблюдения, измерения, логики и анализа многие ручные операции можно улучшить, сделав их более эффективными. Первым этапом методологии научного менеджмента был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, тщательно измерил количество железной руды и угля, которое может поднять человек с помощью лопат разного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. На основании полученной информации они изменили рабочие шаги, чтобы установить ненужные и непродуктивные перемещения, и попытались повысить эффективность работы.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы стало систематическое использование стимулов для мотивации рабочих к увеличению производительности и производительности. Также предусматривалась возможность кратковременного отдыха и неизбежных остановок производства. Таким образом, количество времени, отводимого на выполнение определенных задач, было довольно фиксированным. Это дало руководству возможность устанавливать достигнутые темпы добычи и доплачивать тем, кто превысил минимум. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше всего, получали наибольшее вознаграждение. Авторы научного менеджмента также признали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально подходят для выполняемой ими работы, а также подчеркнули важность обучения.

Научное направление также выступало за разделение функций управления мышлением и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники действительно признали, что менеджмент — это специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что у них получается лучше всего. Такой подход резко отличался от старой системы, в которой рабочие планировали свою работу.

Концепция научного менеджмента стала поворотным моментом, благодаря которому менеджмент получил широкое признание как самостоятельная область научных исследований.

2) Административный подход в управлении (1920 – 1950)

Авторы, писавшие о научном менеджменте, в основном посвятили свои исследования тому, что называется производственным менеджментом. Они сосредоточились на повышении эффективности ниже управленческого уровня. Напротив, авторы, считающиеся основоположниками школы управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве менеджеров в крупных компаниях. Арни Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал в компании «Дженером Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в самом широком смысле этого слова, применительно к работе всей организации.

Школы менеджмента

... работе: Что такое менеджмент? Исторические этапы развития школ? Виды и функции школ менеджмента? Вклад в развитие школы управления исследователя У.Ф. Тейлора? 1. Понятие школ менеджмента 1.1 Историческое развитие школ управления ... Операционный подход. Несколько иначе рассматривает принципы организации управления фирмой Дж.О. Шоннеси, группирующий школы управления образом: 1. Классический подход. 2. ...

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху [7].

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Главный вклад Файоля в теорию менеджмента заключался в том, что менеджмент рассматривался как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения организационной структуры и управления служащими.

А. Файоль выделял 14 принципов управления:

1. Разделение труда. Цель разделения труда — выполнять работу большего объема и лучшего качества с теми же усилиями. Это достигается за счет уменьшения количества целей, на которые необходимо направить внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность. Власть — это право отдавать приказ, а ответственность — его конститутивная противоположность. Где даются полномочия, – там возникает ответственность.
3. Дисциплина — подразумевает подчинение и соблюдение договоренностей, достигнутых между компанией и ее сотрудниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.
4. Командный блок — сотрудник должен получать приказы только от одного линейного руководителя.
5. Единство направления — каждая группа, работающая в одной цепочке, должна быть объединена единым планом и иметь лидера.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы сотрудника или группы сотрудников не должны преобладать над интересами более крупной компании или организации.
7. Заработная плата персонала — сотрудники должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

9. Сканерная цепь. Это количество людей, занимающих руководящие должности, от человека самого высокого уровня в цепочке до лидера самого низкого уровня.
10. Порядок. Место – для всего и все на своем месте.
11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
13. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Двух ученых: Мэри Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать главными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в менеджменте. г-жа Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «выполнение работы с помощью других». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что хорошо продуманные операции и хорошая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности. Иногда работники гораздо сильнее реагировали на давление со стороны сверстников, чем на пожелания руководства и материальные стимулы. Более поздние исследования Абрахама Маслоу и других психологов помогли понять причины этого явления. Маслоу предполагает, что мотивацией действий людей являются неэкономические силы, а различные потребности, которые могут быть частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.

Управление мужским коллективом

... действительности? Как они могут быть такими лицемерами?». Этот вопрос многое объясняет. Деятельность компании соответствует деятельности коллектива, участники которого, с одной стороны, озабочены прибылями, а с другой - ... активно поддерживать своих сотрудников в их стремлении освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого нужно делать? Прежде всего, способствовать возникновению у них ...

Основываясь на этих выводах, исследователи из Школы психологии считают, что, если руководство будет лучше заботиться о своих сотрудниках, уровень удовлетворенности сотрудников должен повыситься, что приведет к повышению производительности. Они рекомендовали использовать методы управления человеческими отношениями, которые включают более эффективные действия руководителей, консультации с сотрудниками и предоставление им больше возможностей для общения на работе.

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после Второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте более строго научным. Среди наиболее значимых фигур в области поведения можно упомянуть, прежде всего, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дгласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, природу власти и авторитета, организационную структуру, лидерство.

Школа поведенческих наук сильно отставала от Школы человеческих отношений, которая фокусировалась в первую очередь на методах построения межличностных отношений. Новый подход был направлен на то, чтобы лучше помочь работнику в развитии своих навыков, применяя концепции науки о поведении для создания и управления организациями. В более общем плане основная цель этой школы заключалась в повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Постулат ее состоял в следующим, правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом [14].

Менеджмент — это наука и практика перевода управляемой системы в новое, более качественное состояние на основе целевой ориентации команды, разработки подходящих планов и их реализации. Психология управления — это смежная отрасль (направление) наук психологии и управления, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности с целью повышения ее эффективности.

Программно-ориентированный подход в управлении — это подход, при котором менеджер руководствуется достижением конечного результата в логике пошаговых действий: формирование «дерева целей», разработка адекватной программы выполнение и реализация управляющей программы.

Норма-образец — это модельное представление идеала деятельности или поведения членов коллектива; норма-образец с качественно-количественными характеристиками, позволяющими в математизированной форме определять меру ее реального достижения, называется квалиметрическим эталоном соответствующей деятельности [22].

Управленческая эмпатия — это способность лидера проникать в духовный мир подчиненных и адекватно определять свою позицию в конкретных ситуациях общения. Управленческая рефлексия — это способность лидера видеть себя глазами подчиненных и предвидеть их реакцию на запланированные действия.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия в ...

... ассортимента и управлению запасами сырья, оказанию коммерческих услуг. Все эти операции взаимосвязаны и выполняются в определенной последовательности. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что организация коммерческой деятельности предприятия на товарном ...

Мотивация — это мотивация людей быть активными, вспомнить мотивационную сферу. Мотивационная сфера личности состоит из потребностей, убеждений, мировоззрения, идеалов, наклонностей, интересов, желаний, стремлений, стремлений, самооценки, ожидаемой оценки группы личностью.

Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.

Оптимальный мотивационный комплекс — это совокупность побуждений к деятельности в следующем соотношении: ВМ > ВПМ > ВОМ, где ВМ — внутренняя мотивация, базирующаяся на мотивационной сфере личности, ВПМ — внешняя положительная мотивация (через поощрение, «пряник»), ВОМ — внешняя отрицательная мотивация (через наказание, «кнут»).

Создание ситуации критической самооценки (СКС) — это генерирование такой совокупности социально-психологических обстоятельств, при которой члены коллектива видят себя как бы со стороны с обнаженными достоинствами и недостатками, влияющими на общественно ценное и лично значимое содержание совместной деятельности.

Создание ситуации делегирования инициативы (СДИ) — это проектирование и осуществление таких управленческих процедур, при которых управленческая идея превращается в конкретную форму инициативы членов коллектива.

Создание ситуации установки (СУ) — это проектирование и осуществление таких управленческих процедур, при которых достигается интериоризация членами коллектива предписываемой им роли и формируется состояние внутренней готовности к соответствующему действию или адекватному восприятию управленческой информации.

Создание организационно-деятельностной ситуации (ОДС) — это проектирование и осуществление совокупности управленческих процедур «погружения» коллектива в процесс «выращивания» нового опыта или перестройки позиции по своеобразному сценарию: — ненавязчивое приглашение коллектива к размышлению по актуальной проблеме теории и практики (такую роль пускового механизма может сыграть задача захватывающего содержания, мини-ОДИ, какая-то форма «мозговой атаки» и т.д.); — непринужденное, очень мягкое предъявление нормы-образца деятельности для столкновения наличной позиции участников ситуации с запрограммированной в норме-образце; — перевод участников ситуации из состоянии неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности, интериоризация нормы-образца и формирование внутренней мотивации ее осуществления; — организация практической деятельности в соответствии с нормой-образцом.

Осуществление перевода социально значимой цели в мотив деятельности членов коллектива (интериоризации управленческой цели) посредством методов мотивационного управления составляет социально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевого управления (МПЦУ), результативно означающую рождение энергии направленного, действия.

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... За время практики я научился применять на практике все ... обеспечивающей высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность руководителя ...

Раннее выполнение руководителем социально-психологических функций по отношению к оперативно-технологическим функциям составляет суть социально-психологической тактики МПКУ, которая обеспечивает психологическую основу успешной деятельности коллектива в соответствии с циклом управления.

Программно-целевая психология управления (ПЦПУ) — это теория и практика решения традиционных задач психологии управления на основе:

• а) мотивационного программно-целевого управления как воплощение мотивации в структуре программно-целевого подхода, в результате которого традиционная управляющая программа обогащается инновационными составляющими, социально-психологической стратегией и социально-психологической тактикой, традиционное «дерево целей» — мотивационным основанием в виде цели психологической подготовки коллектива к соответствующему труду, традиционная исполняющая программа — нормой-образцом психологической готовности коллектива к труду;

• б) формирования и реализации общих и специфических качеств руководителя, необходимых для успешного осуществления мотивационного программно-целевого управления; в) обеспечения обратной связи по результатам управленческой ‘ деятельности, являющейся следствием уровня реализованной сформированности качеств руководителя и уровня мотивационного программно-целевого управления.

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон неопределенности отклика.

Другая его формулировка — закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия.

Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми [16].

1.2 Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению организацией

Процессный подход — это концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли.

Классическая школа управления, основоположники и их основные ...

... процесс классической школы менеджмента. В центре внимания исследования основные принципы организации управления, предложенные основоположниками классической школы. Цель работы - всесторонне проанализировать подходы классической школы к организации управления. Достижение цели исследования предполагает решение следующих задач: определить основные этапы становления классической школы управления; ...

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое – то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций [.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (Рис. 1.1).

Рис. 1.1. Функции процесса управления

1.Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1.Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во — первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

2.Организация

Организовывать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Организация управления проектами

... допускают серьезные ошибки в своем отношении к менеджменту компании. Целью данной курсовой работы мы ставим изучение системного подхода к управлению проектами. Как следствие мы имеем следующие задачи ... с другими организациями; обеспечение выполнения задач и контроля затрат. Команда проекта - это группа людей, которые участвуют в реализации проекта и подотчетны руководителю проекта. Состав и ...

3.Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

4.Контроль

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Четыре функции управления имеют две общих характеристики : все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром [23; 267].

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

1.Открытие и закрытие системы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

2.Подсистемы.

Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

3.Переменные и системный подход

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные перемены, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: “Какие методы будут здесь наиболее эффективны?”

Следующее, что они могут сделать – изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию [11; 198].

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается “окружающими представлениями “? Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы “Как мы будем делать это?” и “Что мы будем делать дальше?” является : ”Это все зависит от…”. В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

• Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений [5;
• 265].

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. Наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

Ситуационный подход — предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля [9;278].

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса — согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:

1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем [17; 156].

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.
2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

1.3 Современная система управления на предприятии

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации.

Менеджмент «нового качества», исходя из признания организаций как сложных открытых систем, включает принципы, компенсирующие недостатки использования каждой из известных школ.

Что касается системного подхода, то он не определяет конкретно основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Другими словами, системный подход не идентифицирует причины и обстоятельства, вызванные нестабильными средами, снижающими эффективность менеджмента на каждом из уровней организации, что не позволит использовать ряд других принципов менеджмента компетенции для выработки технологий их учета и реакции на них на основе их предвидения и классификации [9;265].

Говоря о подходе ситуационном, изначальная допустимость применения самых разных методов и специфических приемов в управлении организацией ставит под вопрос эффективность функции планирования (в частности финансового).

Согласно теории развития систем, разнородность и неоднозначность среды должны повлечь за собой разнородность и неоднозначность решений менеджмента организации, представленной здесь как элемент среды (системы).

При этом качество выполнения и других функций менеджмента будет стремиться к непредсказуемости, соответствующей непредсказуемости среды, ввиду их взаимоувязанности.

Бихевиористический подход исключает понимание организации как единого целого, на которое работники оказывают влияние и которое в свою очередь воздействует на них. В результате сведения менеджмента к взаимоотношениям людей игнорируются такие его основные функции, как планирование, организация и контроль.

Суть нового подхода должна заключаться в предположении об относительной ограниченности жестко структурированной системы, работающей по системе Тейлора, обусловленной тем, что рано или поздно внутри нее возникает напряжение, которое в результате так называемого «взрыва изнутри», порождает феномен самоорганизации. Самоорганизация делает принципиально отличным от традиционной теории предположение о месте менеджмента и его сущности, поскольку в результате самоорганизации жесткая схема административной иерархии и контроля перестает быть эффективной, уступая место иерархии функциональной и координации функционирования ряда образующихся узлов ответственности. Второй подход действительно становится в условиях нестабильности внешней среды гораздо более эффективным и даже возможным для эффективного менеджмента, в связи с тем, что в условиях непрерывных изменений предметной области менеджмента и предмета труда, целевая функция становится гарантией эффективности отношений на время протекания бизнес-процесса. Причем понятие «временности» начинает принимать здесь ключевой характер, априори предполагая опасность наступления рисков и угроз при игнорировании необходимости обновления методов обеспечения эффективности [17; 237].

Согласно новым веяниям в управлении понятие «manage», изначальный смысл которого переводится с английского языка как «смочь» или «справиться», может относиться к любой сфере деятельности (и не только хозяйственной), любой отрасли и организации любой формы собственности, где существует реальная потребность у двух или более людей совместно и главное, эффективно достигать каких-либо целей. С этой точки зрения менеджмент может иметь место не только на рынке, но и в государственном управлении, призванном этот рынок ограничивать и где эффективность оценивается уже не только в деньгах. Очевидно, единственное отличие такого «управления» будет здесь состоять лишь в несколько других целях и соответственно критериях оценки достижения их эффективности, которые тоже необходимо «смочь» реализовать.

В условиях кризиса мировой и российской экономики необходимо строить системы управления на основе четких финансовых показателей деятельности предприятий. По данным статистики в январе 2009г. финансовый результат убыточных организаций (без организаций, осуществляющих деятельность в растениеводстве, животноводстве, растениеводстве в сочетании с животноводством (смешанное сельское хозяйство), без субъектов малого предпринимательства, банков, страховых и бюджетных организаций) в действующих ценах превысил финансовый результат прибыльных организаций на 184,4 млрд.рублей, или на 5,2 млрд.долларов США (32,9 тыс. организаций получили прибыль в размере 517,4 млрд.рублей, 20,9 тыс. организаций имели убыток на сумму 701,8 млрд.рублей).

В январе 2008г. сальдированный финансовый результат составил (по сопоставимому кругу организаций) +437,7 млрд.рублей, или +17,9 млрд.долларов США.

Сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток) характеризуется следующими данными (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Данные сальдированного финансового результата 2008-2009гг.

Показатели	Млрд.руб.	В % к соответствующему периоду предыдущего года
Январь 2008 г.	+437,7	145,6%
Январь 2009 г.	-184,4	—

В январе 2009г. доля убыточных организаций по сравнению с соответствующим периодом 2008г. возросла на 4,6 процентных пункта и составила 38,9% (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Доля организаций, получивших прибыль (убыток)

в % к общему числу организаций

	Январь 2009г.		Справочно январь 2008г.
	доля прибыльных организаций	доля убыточных организаций	доля прибыльных организаций	доля убыточных организаций
Всего	61,1	38,9	65,7	34,3
из них по организациям с основным видом деятельности:
рыболовство, рыбоводство	67,3	32,7	71,1	28,9
добыча полезных ископаемых	47,4	52,6	62,5	37,5
из нее добыча топливно-энергетических полезных ископаемых	53,9	46,1	66,7	33,3
обрабатывающие производства	56,7	43,3	66,0	34,0
производство и распределение электроэнергии, газа и воды	59,5	40,5	56,8	43,2
из них производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды	59,9	40,1	56,8	43,2
строительство	61,2	38,8	65,1	34,9
оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования	69,2	30,8	73,2	26,8
транспорт и связь	51,9	48,1	53,6	46,4
из них: деятельность железнодорожного транспорта	69,3	30,7	81,8	18,2
деятельность прочего сухопутного транспорта	38,0	62,0	37,4	62,6
транспортирование по трубопроводам	90,5	9,5	92,5	7,5
связь	67,3	32,7	74,0	26,0
операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг	66,4	33,6	68,9	31,1
из них:
управление эксплуатацией жилого фонда	57,9	42,1	54,2	45,8
научные исследования и разработки	72,7	27,3	72,5	27,5

Рис. 1.2. Динамика сальдированного финансового результата российских организаций в январе 2008-2009 гг.

Вывод по главе 1

Таким образом, проводя попытку дать определение менеджмента нового качества, предметом которого будут рассматриваться всевозможные отношения, можно определить его как умение в долгосрочной перспективе, на основе нового качества, эффективно достигать цели организации, несмотря на постоянное влияние всевозможных уже идентифицированных или пока не наступивших тенденций нестабильности сред.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации.

Новая концепция менеджмента, исходя из признания организаций как сложных открытых систем, должна включать принципы, компенсирующие недостатки использования каждой из известных школ. Предметом ее должны быть рассмотрены всевозможные отношения в рамках объекта управления, специфика которых позволит определить менеджмент его как умение в долгосрочной перспективе, на основе нового качества, эффективно достигать цели организации, несмотря на постоянное влияние всевозможных уже идентифицированных или пока не наступивших тенденций нестабильности сред.

http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/Isswww.exe/Stg/d02/48.htm

Там же

http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/Isswww.exe/Stg/d02/48.htm

http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/Isswww.exe/Stg/d02/48.htm