Актуальность темы. В современных условиях экономического развития важнейшей и необходимой задачей любой организации является повышение уровня квалификации и эффективности как отдельных сотрудников организации, так и потенциала персонала в целом. Персонал организации является прямым отражением конкурентоспособности этой организации: чем более квалифицирован персонал, тем более конкурентоспособной является организация.
Несмотря на талант и трудолюбие руководящего состава, большая часть работы ложится на плечи рядовых специалистов. В связи с этим немаловажную роль играет разработка таких специалистов.
Осведомленность о направленности экономической политики в стране, адаптация к ее условиям, функционирование в условиях нестабильности внешней среды и острой конкуренции — это важнейшие направления деятельности предприятий сегодня. Чтобы стать конкурентоспособной организацией и инициировать инновационную реструктуризацию, желательно иметь высококвалифицированный персонал, способный решать поставленные задачи. Следовательно, развитие персонала
- одна из ключевых задач, поставленная перед каждой организацией, которая заботится о своём будущем.
Но что делать, если персонал развивается, а организация по-прежнему неэффективна ?! И как сделать так, чтобы после первого разового успеха не возникло настроения обывательского самодовольства и самодовольства в рядах кадров, чтобы жить за счет былых заслуг. В этом и заключается основная проблема — достижение баланса. Ведь, чтобы старания организации не были напрасными, персонал организации должен соответствовать определённым критериям: во-первых, быть лично заинтересованным в развитии организации, в которой работает; во-вторых, иметь достаточный уровень квалификации и быть способным быстро и качественно работать в условиях многозадачности, даже если поставленные задачи связаны с новой деятельностью; в-третьих, персонал должен нести личную ответственность, как внутреннюю, так и внешнюю, за полученный результат.
И.В. Сталин в своё время сказал: «Кадры решают всё». Таким образом он сформулировал сущность политико-партийного управления обществом. Однако для того, чтобы это управление было наиболее эффективным и оптимальным, необходимо не только правильно подобрать персонал, но и, что не менее важно, правильно расположить управленческий персонал. На сегодняшний день такое отношение, на мой взгляд, не утратило смысла и значения. Поэтому так велико значение управления развитием персонала.
Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационные стратегии организации
... Оборонительная инновационная стратегия фирмы «Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на ... результатам. именно такая стратегия как нельзя лучше соответствует современным условиям динамичного технического ... персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную ...
Цель исследования — изучить с социологической точки зрения методологию управления развитием персонала в организации для выработки рекомендаций по повышению эффективности управления.
Данная цель достигается путём решения следующих задач:
1. Раскрыть смысл системы кадрового развития.
2. Изучить структуру развития персонала в организации.
3. Исследовать типы участников рабочего процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово-монтажной компании «Security Pro».
4. Разработать рекомендации по повышению эффективности развития персонала в исследуемой организации.
Объект исследования — Персонал организации.
Цель исследования — управлять развитием персонала в организации как процессом повышения эффективности организации.
Проблема исследования связана с необходимостью изучения моделей для повышения эффективности управления организацией и недостаточными знаниями в области социологии.
Степень научной разработанности проблемы. Сфера управления развитием персонала широко изучается в различных аспектах не только среди западных исследователей, но и среди отечественных ученых. Иностранные авторы, работающие над этой темой, включают Кристиана Фрейлингера и Йоханнеса Фишера и их работу «Управление изменениями в организации». А также Лейф Эдвинссон и Майкл Мэлоун и их книга «Интеллектуальный капитал». В книге говорится, что каждая из идентифицированных ими форм «капитала» является следствием человеческого знания. И именно их сочетание определяет скрытые источники стоимости, при которых рыночная оценка компании становится необычайно высокой.
Среди отечественных авторов, занимающихся проблематикой управления развитием персонала, стоит отметить Кибанова Ардальона Яковлевича, доктора экономических наук, с его многочисленными работами в области управления персоналом, например, «Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и подбор персонала при приеме на работу и аттестация, отпуск кадров », Елена Сергеевна Яхонтова, доктор социологических наук, и ее работа« Стратегическое управление персоналом »и другие.
Гипотеза исследования — Управление развитием персонала можно рассматривать как социокультурный феномен, влияющий на жизнь компании.
Эмпирической основой диссертации является ПРОСТРАНСТВЕННЫЙ анализ компании и опрос сотрудников Security Pro LLC».
Научная и практическая значимость исследования заключается в том, что эмпирические данные, полученные в результате социологического исследования, могут быть учтены в практике социального менеджмента при разработке стратегии управления развитием персонала в организации.
Структура работы. Исходя из поставленной цели и обозначенных целей исследования, была сформирована следующая структура работы, состоящая из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.
Первая глава диссертации посвящена изучению теоретико-методологических основ управления развитием персонала в организации. Рассматривается персонал организации как социальная общность; изучается структура управления развитием персонала в организации.
Вторая глава посвящена изучению специфики управления развитием персонала в ООО «Безопасность Про». Проанализирована система повышения квалификации персонала, представлены результаты проведенного социологического исследования, даны рекомендации по эффективному управлению персоналом в организации.
Организация как функция управления
... . 1. Определение понятия «Организация как функция управления» Функция организации формирование, или уточнение структуры организации определение способов управления; установление параметров организации, режимов работы ее подразделений ... структуре; 3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их ...
Заключение содержит основные положения и выводы о проделанной работе.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
В текущей экономической ситуации необходимо правильно расставить приоритеты, определить важнейшие векторы развития организации. Состав, количественное соотношение отдельных групп рабочих и квалификация персонала — показатель, показатель организации. В связи с этим управление развитием персонала является приоритетным для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность.
Во-первых, нам необходимо прояснить, что мы подразумеваем под терминами «управление», «развитие» и «управление развитием».
Управление — это деятельность, основанная на конкретной цели, которая создает условия для становления, стабилизации, неуязвимого функционирования и обязательного роста компании.
Развитие — это деятельность, направленная на достижение ранее недостижимого результата. Эта деятельность может происходить с определенной скоростью и иметь особый характер изменений. Если мы говорим об относительно постепенных количественных, в большей степени, изменениях, то мы подразумеваем эволюцию (от лат. evolutio) — развёртывание. Если же говорить об относительно быстрых, преимущественно качественных и кардинальных изменениях, то это революция (от позд. лат. revolutio) — поворот, переворот, превращение.
Управление развитием — это процесс, направленный на постепенное или резкое изменение количественных или качественных характеристик соответственно с целью достижения профессионального и карьерного роста персонала, в частности, и трансформации и роста компании в целом.
1.1.
1.1 Персонал организации как социальная общность
Социальное сообщество — это реальная совокупность людей, которые находятся в одинаковых условиях жизни и имеют общие ценности, нормы, интересы и социальные связи.
Существуют определённые признаки для определения типа социальной общности, такие как:
- Количественный состав: количество взаимодействующих лиц может варьироваться от двух участников до нескольких движений.
- Продолжительность существования колеблется от нескольких минут, часов и дней до тысяч лет.
- Плотность общения между людьми может варьироваться от сплоченной команды до совершенно расплывчатых составов.
В связи с этим социальные сообщества можно разделить на два типа: групповые сообщества и массовые сообщества. Персонал организации принадлежит только к социальному сообществу группы.
Важная роль в процессе изменения и развития сотрудников организации отводится идентификационному ядру. Это та часть рабочего коллектива, которая в наибольшей степени воплощает в своей деятельности цели, нормативное отношение к ценностям и образцам рабочего поведения, которые наиболее четко отражают потребности современного общества.
Для социально-психологической и моральной идентификации работника с трудовым коллективом, для закрепления в системе устойчивых стереотипов и образцов поведения, ценностей, норм и мотиваций в структуре личности работника необходим достаточно длительный период времени, приблизительно 5-10 лет.
Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
... персонала в управление организациями - явление довольно редкое. Однако, на наш взгляд, этот способ внутрикорпоративной социальной ответственности заслуживает особого внимания. Концепция участия персонала в системе корпоративного управления предполагает различные возможности вовлечения персонала в этот процесс. Персонал ...
Когда в организации происходит совмещение персоналом социальных ролей, т.е. каждым работником реализуется двоякая роль, например, он является и исполнителем, и организатором, вдохновителем и координатором, то здесь мы уже говорим о многоуровневости социальных интересов. И эта характеристика рабочего коллектива порождает в коллективе определенный круг социальных проблем. К таким проблемам относятся проблема социальной конкуренции, возможностей повышения статуса, социальные конфликты, а если ситуация достигает критического уровня, возможна и моббинг персонала.
Моббинг персонала — один из видов психологического давления. Он может проявляться в незнании со стороны сотрудников другого сотрудника, признанного ими изгоем, с целью подавления в нем личности, удовлетворения любых собственных интересов. Моббинг персонала также возможен с подачи руководителя, например, когда законных оснований в увольнении сотрудника нет. Очень часто мы сталкиваемся с женскими издевательствами, они также являются наиболее серьезными и имеют разрушительные последствия для жертвы издевательств.
Для предотвращения социальной напряженности в коллективе важно уметь вовремя выявлять эти проблемы, давать правильную оценку степени их актуальности, максимально точно классифицировать их и предоставлять своевременную и достоверную информацию для принятия управленческих решений.
Специфическая структура социальных отношений в коллективе и распределенная ими система убеждений и мотиваций являются отличительными чертами социальной организации.
Французский инженер и исследователь, основатель административной школы менеджмента Анри Файоль в своей концепции «организация-машина» говорит о безличности организации и о формально-рациональных отношениях, поддерживает четкую иерархию управления. Человек в этой системе управления является элементарной ячейкой, и функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координация, а также контроль работы различных частей организации.
А. Файоль утверждал, что административные функции доступны до некоторой степени всем участникам трудовых отношений на любом уровне организации, и не рассматривал управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Следовательно, по мере увеличения уровня организационной иерархии увеличивается и уровень административной ответственности, и наоборот.
Организационный процесс, по мнению Файоля, — это определение и создание общей структуры компании с учетом поставленных конкретных целей. В свою очередь, это порождает необходимость формирования всей конструкции, четко определяет местоположение и четко разграничивает функции каждого из компонентов этой конструкции. Такое образование А. Файоль назвал это «социальным организмом», который можно строить с различными вариациями.
Процесс организационного проектирования начинается с создания простейшей организации, в которой лидер является одновременно менеджером и исполнителем. По мере расширения компании и появления нескольких дополнительных сотрудников значительная доля «бремени» в исполнительном секторе снимается с плеч менеджера.
По мере роста количества членов рабочего коллектива между руководителем компании и рядовыми художниками появляется промежуточное звено — мастер, при этом у каждой новой группы художников должен быть свой мастер. В связи с увеличением количества мастеров появляется необходимость в новой должности — заведующего мастерской, а наличие заведующих, численность которых два и более, предполагает создание должности начальника отдела и т.д. На каждом новом уровне руководства есть примерно четыре-пять подчиненных рядовых исполнителей.
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... За время практики я научился применять на практике все ... обеспечивающей высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность руководителя ...
Наиболее важным аспектом административной теории Анри Файоля является единоначалие и четкое распределение ответственности. Теория основана на административной «пирамиде» с разными уровнями управления, состоящей из формальных связей.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления:
1) Разделение труда.
2) Власть и ответственность
3) Дисциплина
4) Единоначалие (единство распорядительства)
5) Единство действий
6) Подчинённость личных интересов общим
7) Вознаграждение персонала
8) Централизация
9) Иерархия
10) Порядок
11) Справедливость
12) Стабильность персонала
13) Инициатива
14) Корпоративный дух
Целью разделения труда является увеличение количества и качества продукции при неизменных затратах усилий при одновременном сокращении количества целей на отдельного работника.
Право распоряжаться ресурсами компании, направлять и кооперировать усилия персонала для выполнения задач, поставленных для достижения поставленной цели, является инструментом власти, а там, где есть власть, есть и ответственность. Ответственность некоторым образом контролирует процесс выполнения заданий и обеспечивает их благополучное завершение.
Наряду с ответственностью, в процессе управления незаменима и дисциплина, которая предполагает применение определённых санкций к работникам за невыполнение ранее обозначенных договорённостей.
Принцип единоначалия основывается на том, что для работника авторитет руководителя не подвергается сомнению и, соответственно, получать какие- либо распоряжения и указания по поводу выполнения своей работы он должен от своего непосредственного начальника. При этом каждая группа работников одного руководителя имеет свою цель и разработанный план действий для её достижения.
Каждый участник трудового процесса должен чётко осознавать, что личные интересы не могут превалировать над интересами общего дела, и за разделение интересов компании, за качественное выполнение своих должностных обязанностей производится оплата труда в соответствии с ранее обговорёнными условиями, которые должны удовлетворять как персонал организации, так и саму организацию.
Иерархическая система управления — необходимость, и если при такой системе интересы компании находятся под угрозой, то необходимо незамедлительно усовершенствовать систему.
Если руководитель может обеспечить своих работников собственным оборудованным рабочим местом, знает его потребности, и справедлив к нему, то такой руководитель имеет возможность иметь трудовые отношения с лояльным к компании персоналом, который будет стараться трудиться с полной отдачей.
Анри Файоль в своей теории указывал на недопустимость воплощения в управлении принципа «разделяй и властвуй», он считал более разумным и продуктивным, если в организации будет царить гармония и дух коллективизма.
Современная модель управления организацией. Формирование модели ...
... четкой подчиненности, порядочности. Под системой управления персоналом понимается совокупность всех звеньев, управляющих персоналом организации. Например, инновации в бизнес-процессе могут сэкономить время сотрудников компании. Методы производства стали более гуманными ...
Создателем другой теории управления является американский инженер и исследователь Фредерик Тейлор, он основал школу научного управления и разработал ряд принципов, из которых и состоит управление, которые могут быть применены ко всем видам социальной деятельности.
Первый принцип заключается в научном изучении каждого отдельного вида трудовой деятельности. Этот аспект является значимым для дальнейшей деятельности организации. Путём научного изучения разрабатываются определённые критерии для оценки деятельности персонала. Здесь мы уже говорим о втором принципе Тейлора — отбор, тренировка и обучение исполнителей и руководителей на основе научных критериев. Следующие принципы тесно связаны друг с другом и имеют схожие черты с принципами Файоля, к таким принципам относится сотрудничество администрации с трудовым коллективом и равномерное и справедливое распределение обязанностей, разделяющее планирование и управление.
В своей теории Тейлор утверждает, что отбор людей, которые способны удовлетворить рабочие требования и дальнейшая их подготовка и обучение для работы по конкретному направлению лежит на плечах руководства, является обязанностью организации. Подготовка кадров к профессиональной деятельности является определяющим моментом для повышения эффективности работы всей организации. И когда персонал организации всесторонне «подкован» в области своей специализации, он должен осуществлять именно ту работу, в которой разбирается, во избежание рисков, с которыми организация может столкнуться. При этом, специализации труда одинаково важна как на управленческом, так и на исполнительном уровне.
Большое значение Фредерик Тейлор отводит созданной им системе дифференциальной оплаты труда, в которой проявляется прямо пропорциональная зависимость заработной платы от увеличения производительности труда.
Главная идея Тейлора заключалась в становлении управления как системы, основанной на определённых научных принципах и осуществляемой специально разработанными методами и мероприятиями, необходимостью применять нормы и стандарты не только к технике производства, но и к труду, организации труда и самому управлению.
Научное управление у Тейлора сосредотачивается именно на работе, которую выполняли рядовые исполнители, то есть на самом нижнем уровне организации. Происходит интерпретация человека как фактора производства, рабочий является механическим исполнителем предписанных ему инструкций, разработанных путём научного изучения, для реализации поставленных задач и достижения целей организации.
Труд для Тейлора является главным источником эффективности, и чтобы работники заботились только о выполнении своих обязанностей, он разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, применил на практике научные подходы отбора, расстановки и стимулирования труда персонала.
Система организационных мер включает в себя: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро и сбор социальной информации.
Основные принципы школы научного управления:
1. Рациональная организация труда
2. Формальная структура организации
3. Разграничение исполнительных и управленческих функций.
И Фредерик Тейлор и Анри Файоль в своих концепциях упоминают о необходимости распределения ролей в организации для наиболее эффективного управления. Более подробно изучением ролей в команде занимался доктор психологических наук, профессор Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания).
Оценка эффективности труда персонала на примере ОАО СК ‘Росгосстрах-Жизнь’
... организации, социальным сообществам. [24] Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня кажется совершенно очевидным. Например, в Японии организация ... подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, которые необходимы для повышения эффективности управления персоналом. а) ... определяется писаными и тем более неписаными правилами. Однако на самом деле обычно ...
Исследования команд Белбина при участии Колледжа менеджмента Хенли начались в 1967 году, более 10 лет он занимался эмпирическими исследованиями, экспериментальным построением команд и наблюдением за ними. Эксперименты не были призваны подтвердить или опровергнуть ранее выдвинутую концепцию, наоборот, экспериментальным путём была разработана теория.
В результате экспериментов в Хенли появилось понятие командных ролей и выделения 9 поведенческих характеристик в дополнение к существующим функциональным ролям:
1) Генератор идей
2) Исследователь ресурсов
3) Координатор
4) Шейпер (мотиватор)
5) Аналитик — стратег (критик)
6) Душа команды (вдохновитель)
7) Работник компании (реализатор, рабочая пчёлка)
8) Педант (контролёр, завершитель)
9) Специалист
Белбин разделял командные роли в группы по характеру деятельности, так он выделил три группы: «люди действий», «социально направленные», «интеллектуальные роли». К группе «Люди действий» он отнёс такие командные роли как шейпер, работник компании и педант. Такие роли как координатор, исследователь ресурсов и душа команды состоят в группе «Социально направленные». К группе «Интеллектуальные роли» принадлежат роли генератора идей, аналитика — стратега и специалиста.
Роли в команде можно группировать и по направлению деятельности: «руководство и организация работы», «идеи и предложения», «те, кто собственно работает».
Группа «Руководство и организация»:
— Координатор — организовывает процесс, распределяет полномочия, принимает решения, достаточно спокоен. Направляет потенциал каждого члена команды в нужное русло для наиболее эффективного использования. Ориентируется на результат, людей, ценности и время.
- Мотиватор — это относительно жёсткий лидер, ориентированный на поставленные цели и задачи, нервозен. Успех и победа — в приоритете.
- Вдохновитель — это тот человек, который вносит гармонию в коллектив. Умеет разряжать напряжённую атмосферу и стабилизирует эмоциональный фон в команде.
Как мы видим, эти роли дополняют друг друга с точки зрения руководства командой, во избежание дисбаланса в коллективе.
Группа «Идеи и предложения»:
- Генератор идей — обладает высокими умственными и креативными способностями, что помогает ему при решении самых сложных задач. Способен создавать огромное количество новых идей.
- Исследователь ресурсов — тот, кто оказался в нужное время в нужном месте.
Экстраверт, полон энергии, коммуникабельный. Он черпает всю необходимую информацию извне, и развивает идеи скромных и безынициативных работников. Максимально активен.
— Аналитик — стратег погружается вглубь проблемы, чтобы найти оптимальное решение, занимается доскональным изучением всех нюансов и деталей, которые в свою очередь из-за возможного поверхностного рассмотрения были упущены из поля зрения генератора идей и исследователя ресурсов.
Управление мужским коллективом
... Как они могут быть такими лицемерами?». Этот вопрос многое объясняет. Деятельность компании соответствует деятельности коллектива, участники которого, с одной стороны, озабочены прибылями, а с другой - ... и принижает чувство собственного достоинства. Поэтому менеджеров поощряют активно поддерживать своих сотрудников в их стремлении освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого ...
Эти роли могут совмещаться и в одном человеке, иногда одна из ролей будет преобладать, а порой роли могут быть просто сопоставимы.
Группа «Те, кто собственно работает»:
- Для достижения необходимого команде результата есть работник, именно для него разрабатывается план действий, даётся подробная инструкция с поставленными задачами для выполнения и достижения поставленной цели.
- Специалист — работает по узконаправленному профилю, в отличие от работника, зато в своей зоне компетенции его невозможно превзойти.
- Контролёр — человек, для которого важно обеспечить максимальную защиту команды от ошибок. Степень внимания к деталям превышает обычную.
Нельзя сказать, что роли в этой группе максимально совместимы, так как сильные стороны одной командной роли являются слабой стороной другой, но при этом возможность присутствия у одного человека есть.
Мы рассмотрели командные роли по Белбину и, стоит отметить, что при отсутствии хотя бы одной из этих ролей, команда начнёт ослабевать и станет подвержена конфликтным ситуациям.
А теперь рассмотрим матрицу стилей руководства разработанную американскими психологами, специалистами в теории менеджмента Робертом Блейком и Джейном Моутоном, иначе говоря управленческую решётку Блейка — Моутона, включающую в себя 5 основных стилей руководства, ориентированных либо на людей, либо на производство.
Подход, ориентированный на людей, характеризуется тем, что внимание руководителя направлено на персонал организации, на его потребности и ожидания, всячески поддерживает хорошие отношения со своими подчинёнными, он открыт для жалоб и предложений. Руководитель компании при таком подходе придерживается мнения о том, что персонал организации это основа успеха всей компании, поэтому если коллектив удовлетворён, то и организация становиться более эффективной.
Второй подход, ориентированный на производство (задачу) основан на сосредоточении внимания руководителя на организационных задачах, пренебрегая порой интересами работников. Руководители, придерживающиеся данного подхода, положительно оцениваются у вышестоящего начальства, в связи с этим не возникает критически напряжённых отношений с подчинёнными.
Управленческая решётка Блейка — Моутона изображена на рисунке 1.
Рис. 1. Управленческая решётка Блейка — Моутона (матрица стилей управления)
управление персонал трудовой торговый
На вертикальной оси «забота о людях» ранжируется по шкале от 1 до 9, а на горизонтальной оси представлена «забота о производстве», которая в свою очередь тоже проранжирована по шкале от 1 до 9. Стиль руководства зависит от этих двух критериев, 9 позиций по вертикали и 9 позиций по горизонтали в совокупности дают 81 вариант стиля управления. Так как никакого конкретного смысла из номера того или иного квадрата мы не сможем извлечь, да этого и не требуется, Блейк и Моутон решили описать наиболее характерные позиции матрицы, ими являются пять крайних позиций.
Позиция 1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство).
Управление деловой карьерой и продвижением персонала
... работы влияет на корпоративную карьеру, это часть карьеры. Различают несколько видов и типов карьеры. Классификация типов и типов деловой карьеры менеджера: варианты обслуживания и профессионального продвижения персонала в организации. Понятие «корпоративная карьера» отражает ...
В данной позиции руководитель характеризуется как отчасти равнодушный, безынициативный человек, в экстренной ситуации ищущий поддержки и помощи со стороны. Он скорее «похож на комнатное растение», дорожит своим «местом на солнце», ему комфортно. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. Но рано или поздно при самых серьёзных трудностях всё — таки придётся пересмотреть стиль руководства, либо попрощаться с руководителем.
Позиция 1.9 — загородный клуб (социальное руководство).
При таком стиле управления руководитель будет высоко цениться в рядах своих подчинённых, иметь дружеские отношения и поддержку в трудной ситуации со стороны сотрудников. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, устраивает частые тимбилдинги, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Такой стиль управления опасен тем, что сотрудники могут злоупотреблять доверием и хорошим к себе отношением, или вовсе «подсидеть» своё начальство.
Позиция 9.1 — авторитет и подчинение. Руководитель, придерживающийся данного стиля управления стремиться достичь максимальной эффективности выполняемой работы. Он считает, взаимодействие с подчинёнными на уровне «друзей» является проявление мягкотелости и приводит команду к посредственным результатам. Между руководителем и исполнителями всегда есть дистанция, но сохраняется групповая дисциплина. Достоинствами таких менеджеров является высокая степень ответственности, организаторский талант и интеллектуальные способности высокого уровня.
Позиция 5.5 — организация (производственно — социальное управление).
Этот стиль управления характеризует руководителя как человека, который виртуозно балансирует между двумя сферами: «заботой о людях» и «заботой о производстве». Однако, как говориться, «за два дела возьмёшься, ни в одном не преуспеешь», так и здесь подобный стиль управления не способствует развитию и продвижению вперёд всего производства, а коллектив некоторой степени предоставлен сам себе. Такой руководитель отличается прогрессивностью взглядов, нестандартностью мышления, постоянством и заинтересован в успехе начинаний.
Позиция 9.9 — команда. Руководитель, придерживающийся данной позиции, обеспечивает в своём коллективе высокий моральный настрой и высокую производительность, за счёт сознательного приобщения подчинённых к целям организации. Он не просто делает так, чтобы сотрудники трудились в комфортных для них условиях, а внушает им, что то и их дело тоже, что вместе они смогут достичь наивысшего результата. Руководитель мотивирует персонал к самостоятельному совершенствованию для достижения поставленной цели, он «разжигает в них огонёк» и допускает к процессу активного принятия решений, чтобы персонал чувствовал себя единой командой вместе с руководителем. Это повышает удовлетворённость трудом всех работников и наилучшим способом увеличивает производительность.
Для Блейка и Моутона оптимальным стилем управления было поведение руководителя в позиции «команды». Это наиболее эффективное управление, с повышенным вниманием, как людям, так и к производству, где руководитель и подчинённый движутся в одном направлении, преследуя единую цель.
Управленческая решётка Блейка — Моутона позволяет руководителям оценить свою позицию на сегодняшний день и начать процесс усовершенствования стиля управления, если в этом есть необходимость.
В этом параграфе мы говорили о персонале организации, как о социальной общности. Мы выяснили, что персонал организации относится, к групповой социальной общности, что идентификационному ядру отводится важнейшая роль в процессе изменения и развития сотрудников организации. Узнали о многоуровневости социальных интересов, уделили внимание рассмотрению теорий управления Анри Файоля и Фредерика Тейлора. Изучили систему командных ролей по Белбину и проанализировали матрицу стилей управления Блейка и Моутона. В связи с этим мы заключили и выделили основной посыл проработанного нами материала — персонал организации, имея огромное количество вариаций к своему управлению, является основой, неким «зерном» для становления эффективной компании.
1.2 Структура управления развитием персонала в организации
Главной задачей структуры управления развитием персонала является обеспечение эффективного использования потенциала компании, а также профессионального и социального развития.
Развитие является изменением, а наиболее часто встречаемая трудность — это сопротивление коллектива и нежелание развиваться. Люди противятся переменам не только потому, что они им вредят, но и в том случае, если в перспективе они принесут им пользу. Одной из основных причин такого сопротивления является боязнь и неготовность выйти из своей зоны комфорта. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Неотъемлемой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника.
Существует ряд причин, по которым развитие персонала становиться необходимым условием не только для компании, но и для сотрудников организации:
1) Отсутствие у сотрудника чёткого представления о путях развития компании и ожиданиях руководителя.
2) Обмен знаниями внутри компании сделает её более независимой и защитит в случае потери ценного сотрудника.
3) Обучение персонала является страховкой компании при всевозможных рисках.
4) Развивая персонал организации компания сможет забыть о застоях в производстве.
Для правильной организации процесса обучения для начала необходимо определить потребности, затем сформировать бюджет обучения, определить цели и критерии оценки обучения. Затем необходимо правильно подобрать программу и методику обучения и приступать к самому процессу обучения. После получения профессиональных навыков и знаний следует снова вернуться к определению потребностей.
Для предотвращения социальной напряженности в коллективе важно уметь вовремя выявлять эти проблемы, давать правильную оценку степени их актуальности, максимально точно классифицировать их и предоставлять своевременную и достоверную информацию для принятия управленческих решений.
Специфическая структура социальных отношений в коллективе и распределенная ими система убеждений и мотиваций являются отличительными чертами социальной организации.
Руководитель мотивирует персонал к самостоятельному совершенствованию для достижения поставленной цели, он «разжигает в них огонёк» и допускает к процессу активного принятия решений, чтобы персонал чувствовал себя единой командой вместе с руководителем. Это повышает удовлетворённость трудом всех работников и наилучшим способом увеличивает производительность.
Подход, ориентированный на людей, характеризуется тем, что внимание руководителя направлено на персонал организации, на его потребности и ожидания, всячески поддерживает хорошие отношения со своими подчинёнными, он открыт для жалоб и предложений. Руководитель компании при таком подходе придерживается мнения о том, что персонал организации это основа успеха всей компании, поэтому если коллектив удовлетворён, то и организация становиться более эффективной.
Если компания планирует начать процесс внедрения нововведений в производство, то неотъемлемой частью управления развитием должны стать инновации, которые бросают вызов традиционному управлению.
В современных рыночных условиях внедрение в процесс управления инновация является необходимым условием для конкурентоспособной борьбы. С развитием новых технологий и с развитием инновационной деятельности компаний, мы получаем совершенно новый продукт, способный произвести революции в промышленной отрасли и, следовательно, повысить в несколько раз эффективность организации.
Примитивное руководство там, где руководитель характеризуется как отчасти равнодушный, безынициативный человек, в экстренной ситуации ищущий поддержки и помощи со стороны. То есть индивиды, составляющие тот или иной трудовой коллектив, являются и носителями определенных качеств (профессиональных, социальных, социокультурных и т.д.).
Он скорее «похож на комнатное растение», дорожит своим «местом на солнце», ему комфортно. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. Но рано или поздно при самых серьёзных трудностях всё — таки придётся пересмотреть стиль руководства, либо попрощаться с руководителем. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании.
При социальном стиле управления руководитель будет высоко цениться в рядах своих подчинённых, иметь дружеские отношения и поддержку в трудной ситуации со стороны сотрудников. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Такой стиль управления опасен тем, что сотрудники могут злоупотреблять доверием и хорошим к себе отношением, или вовсе «подсидеть» своё начальство. Авторитет и подчинение. То есть индивиды, составляющие тот или иной трудовой коллектив, являются и носителями определенных качеств. Руководитель, придерживающийся данного стиля управления стремиться достичь максимальной эффективности выполняемой работы. Он считает, взаимодействие с подчинёнными на уровне «друзей» является проявление мягкотелости и приводит команду к посредственным результатам. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Между руководителем и исполнителями всегда есть дистанция, но сохраняется групповая дисциплина. Достоинствами таких менеджеров является высокая степень ответственности, организаторский талант и интеллектуальные способности высокого уровня. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. На сегодняшний день такое отношение, на мой взгляд, не утратило смысла и значения. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании.
Важно понимать, что любые мероприятия по развитию персонала организации являются тщательно продуманным планированием. Приведём пример. Организация, имея в числе своих сотрудников специалиста — эколога, допустим, решила сократить эту должность, при этом предложив сотруднику вакантное место уже не просто специалиста — эколога, а место специалиста — эколога — агронома. Так компания избавилась от ряда проблем: раньше у компании был сотрудник, который выполнял исключительно свои должностные обязанности и получал за это заранее обговоренное вознаграждение, теперь же у компании по-прежнему есть этот же сотрудник, у которого уровень вознаграждения не изменился, а функционал прибавился. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Естественно, этот сотрудник проходил курсы по повышению квалификации, и теперь он знает и умеет в два раза больше. Но, спустя время, появляется новая должность, снова с такой же формулировкой, только теперь вместо специалиста — эколога — агронома, сотруднику предлагают пойти на курсы повышения квалификации по специальности — Специалист по ГО и ЧС (специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям).
С первого взгляда может показаться, что сотрудник вообще не заинтересован в таком развитии с учётом того, что вознаграждение за труд остаётся прежним, и это при том, что сотрудник постоянно повышает свою квалификацию в различных профессиональных областях. Но если посмотреть на ситуацию с другого ракурса, то мы отчётливо видим, что компания должна «пылинки сдувать» с этого сотрудника, ведь он получил знания, закрепил их опытным путём и в любом случае он в выигрыше, в отличие от организации, которая может понести колоссальные убытки. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Это был пример того, что при реализации развития персонала, необходимо прибегнуть к стратегическому планированию и грамотно произвести процедуру обучения персонала, чтобы это принесло пользу и повысило уровень эффективности организации. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Развитие является изменением, а наиболее часто встречаемая трудность — это сопротивление коллектива и нежелание развиваться. Люди противятся переменам не только потому, что они им вредят, но и в том случае, если в перспективе они принесут им пользу. Одной из основных причин такого сопротивления является боязнь и неготовность выйти из своей зоны комфорта. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника.
Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Неотъемлемой частью управления развитием должны стать инновации, которые бросают вызов традиционному управлению. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников. Нередко они перерастают в образы-символы, воздействующие на духовный и эмоциональный мир человека и оказывающие влияние на формирование его убеждений, ценностных ориентацией эстетических образов. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Неотъемлемой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Также, организация, имея в числе своих сотрудников специалиста — эколога, допустим, решила сократить эту должность, при этом предложив сотруднику вакантное место уже не просто специалиста — эколога, а место специалиста — эколога — агронома. Так компания избавилась от ряда проблем: раньше у компании был сотрудник, который выполнял исключительно свои должностные обязанности и получал за это заранее обговоренное вознаграждение, теперь же у компании по-прежнему есть этот же сотрудник, у которого уровень вознаграждения не изменился, а функционал прибавился. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Естественно, этот сотрудник проходил курсы по повышению квалификации, и теперь он знает и умеет в два раза больше. Но, спустя время, появляется новая должность, снова с такой же формулировкой, только теперь вместо специалиста — эколога — агронома, сотруднику предлагают пойти на курсы повышения квалификации по специальности — Специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям. С первого взгляда может показаться, что сотрудник вообще не заинтересован в таком развитии. С учётом того, что вознаграждение за труд остаётся прежним, и это при том, что сотрудник постоянно повышает свою квалификацию в различных профессиональных областях. Но если посмотреть на ситуацию с другого ракурса, то мы отчётливо видим, что компания должна «пылинки сдувать» с этого сотрудника, ведь он получил знания, закрепил их опытным путём и в любом случае он в выигрыше, в отличие от организации, которая может понести колоссальные убытки. Это был пример того, что при реализации развития персонала, необходимо прибегнуть к стратегическому планированию и грамотно произвести процедуру обучения персонала, чтобы это принесло пользу и повысило уровень эффективности организации. В связи с этим управление развитием персонала является приоритетным для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность.
Существует такое понятие как моббинг персонала, и если среди сотрудников он распространён, то можно забыть о дальнейшем развитии персонала организации, так как является одном из видов психологического давления. Он может проявляться в незнании со стороны сотрудников другого сотрудника, признанного ими изгоем, с целью подавления в нем личности, удовлетворения любых собственных интересов. Моббинг персонала также возможен с подачи руководителя, например, когда законных оснований в увольнении сотрудника нет. Чаще всего встречается женский моббинг, он же является самым серьёзным и несёт разрушительные последствия для объекта моббинга. Агрессия, порождаемая моббингом, имеет такие черты агрессии как настойчивость, мужество, храбрость, отвага, воля, амбиции — это нормальные качества личности, необходимые для нормального развития общества. Главное видеть границу, сохранить равновесие и не допустить перехода данных качеств в насилие, жестокость.
Если компания планирует начать процесс внедрения нововведений в производство, то неотъемлемой частью управления развитием должны стать инновации, которые бросают вызов традиционному управлению. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника.
Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации.
В современных рыночных условиях внедрение в процесс управления инновация является необходимым условием для конкурентоспособной борьбы. С развитием новых технологий и с развитием инновационной деятельности компаний, мы получаем совершенно новый продукт, способный произвести революции в промышленной отрасли и, следовательно, повысить в несколько раз эффективность организации. Компания, имея в числе своих сотрудников специалиста — эколога, допустим, решила сократить эту должность, при этом предложив сотруднику вакантное место уже не просто специалиста — эколога, а место специалиста — эколога — агронома. Так компания избавилась от ряда проблем: раньше у компании был сотрудник, который выполнял исключительно свои должностные обязанности и получал за это заранее обговоренное вознаграждение, теперь же у компании по-прежнему есть этот же сотрудник, у которого уровень вознаграждения не изменился, а функционал прибавился. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Естественно, этот сотрудник проходил курсы по повышению квалификации, и теперь он знает и умеет в два раза больше. Но, спустя время, появляется новая должность, снова с такой же формулировкой, только теперь вместо специалиста — эколога — агронома, сотруднику предлагают пойти на курсы повышения квалификации по специальности — Специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям. С первого взгляда может показаться, что сотрудник вообще не заинтересован в таком развитии. С учётом того, что вознаграждение за труд остаётся прежним, и это при том, что сотрудник постоянно повышает свою квалификацию в различных профессиональных областях. Но если посмотреть на ситуацию с другого ракурса, то мы отчётливо видим, что компания должна «пылинки сдувать» с этого сотрудника, ведь он получил знания, закрепил их опытным путём и в любом случае он в выигрыше, в отличие от организации, которая может понести колоссальные убытки. Это был пример того, что при реализации развития персонала, необходимо прибегнуть к стратегическому планированию и грамотно произвести процедуру обучения персонала, чтобы это принесло пользу и повысило уровень эффективности организации. В связи с этим управление развитием персонала является приоритетным для компании.
