Делегирование полномочий

метки: Руководитель, Делегирование, Решение, Полномочие, Принцип, Организация, Задача, Принятие

За последние сто лет в обществе произошли серьезные изменения. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут процветать. И наоборот, если эти организации и их сотрудники находятся под плохим руководством, они все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благополучию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных задач и забот занимают рабочее время руководителя, не позволяя ему сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден — вы должны научиться распределять свое время так, чтобы извлечь из него максимум пользы. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его основная функция — правильно организовать работу подчиненных.

В теории менеджмента общепризнано «золотое правило»: важнейшее умение лидера — добиваться нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он ловко делегирует свои полномочия артистам, он руководит эффективно. Чем чаще работа передается вместе с частью ответственности, тем выше результаты работы организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулирования объема выполняемой работы может стать ДЕЛЕГАЦИЯ — передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше авторитет и ответственность лидер дает своим подчиненным, тем выше его способность вести за собой людей.

По обществознанию » Роль образования в жизни человека»

... и внутренние раздражители: А) Инстинкт Б) Деятельность В) Интеллект Г) Наследственность Реферат по обществознанию » Роль образования в жизни человека» ... нашего класса принадлежит нашему руководителю - ... и составляет основу его мировоззрения и нравственности. Значение образования в жизни человека исключительно велико. Более того, оно сопровождает человека практически всю его ... вулкана; 6) распределение ...

актуальность

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО «Адиз»

3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на текущем этапе развития менеджмента., Полномочия и их виды.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления возникли более 30 лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий является не максимальное удовлетворение сотрудников, а средство повышения их производительности. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня потребности компаний требуют делегирования полномочий. Ключом к успеху являются: потребности клиентов, надежная межуровневая и межфункциональная коммуникация в компаниях, а также необходимость использования локальных, мгновенных и исчезающих возможностей, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

делегирование полномочий.

Делегирование

Суть делегирования

Цели делегирования

Цели делегирования

Разгрузите топ-менеджеров, освободите их от рутины и создайте лучшие условия для решения стратегических и перспективных управленческих задач.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активировать «человеческий фактор», повысить вовлеченность и интерес сотрудников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию : постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Преимущество делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию творческой рабочей атмосферы в группе. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство поручает сотрудникам бесчисленное количество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это, конечно, просто невозможно, поскольку время и навыки лидера ограничены. Что еще более важно, суть управления — это способность «заставить других делать это». Поэтому в прямом смысле этого слова делегирование — это акт, который превращает человека в лидера.

Процесс делегирования полномочий, Процесс делегирования полномочий.

I этап —	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап —	Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап —	Формулировка обязанностей подчиненных по выполнению возложенных на них задач.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий происходит, когда несколько птиц убиты одним выстрелом.

Делегирование, несмотря на его фундаментальное значение, является одной из наиболее неправильно понимаемых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая в полной мере необходимости делегирования полномочий или того, что необходимо для повышения его эффективности, многие блестящие предприниматели потерпели неудачу в тот момент, когда их организации становились крупными. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно делегировать полномочия, вам необходимо понять связанные концепции ответственности и полномочий организации.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность

Поскольку ответственность — это обязательство, которое берет на себя отдельный сотрудник, он не может делегировать ее или передать ее своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто , что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Действительно, физическое лицо заключает договор с организацией на выполнение обязанностей на определенной должности в обмен на определенную сумму вознаграждения. Подотчетность означает, что сотрудник несет ответственность за результаты своей деятельности перед лицом, которое делегирует ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (де­легируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и получая за нее вознаграждение, работник косвенно соглашается выполнить ее к удовлетворению Sony». Взяв на себя эту ответственность, работа должна разобрать и собрать телевизор в случае его ошибки. Поскольку работник несет ответственность за точное выполнение задачи, руководитель имеет право потребовать, объяснить или исправить плохо выполненную работу.

ответственность не может быть делегирована.

«Больше ответственность сваливать не на кого»

Полномочие

Власть не следует путать с властью, понимаемой как реальная способность действовать или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что человек на данной должности имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея пол­номочий.

Различают два вида полномочий:

Линейные полномочия

Линейные полномочия выражают систему властных отношений, существующих в организации между руководителями и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации, называемую цепочкой команд.

Цепь команд., Штабные полномочия, Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия

обязательного согласования

Параллельные полномочия, Функциональные полномочия

Давайте сосредоточимся на определении того, какие виды деятельности являются линейными, а какие — командными. Традиционно производственная, сбытовая и финансовая функции фирмы относятся к линейным видам деятельности.

Линейные виды деятельности в прямом смысле этого слова — это те виды деятельности, которые напрямую связаны с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Устройство помогает выполнять основные функции, как квалифицированный хирург во время операции. Хирург, вероятно, мог бы спасти жизнь пациента в случае без помощи медсестры, но риск снижается, и с ее помощью работа выполняется более плавно. С другой стороны, медсестра не может успешно завершить операцию — достичь организационной цели — без хирурга.

Конечно, определение того, какие именно виды деятельности следует отнести к аппарату и персоналу, зависит от миссии, целей организации. По словам специалиста по менеджменту Альфреда Чандлера: соответствие Различия в целях приводят к фундаментальным различиям. Например, в большинстве организаций юридические услуги явно связаны с аппаратом. Однако в юридической фирме юристы состав­ляют хребет организации. Точно так же обучение — это обычно работа с оборудованием или просто одна из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание является основным видом деятельности организации, финансы — ключевым видом деятельности почти во всех организациях и, следовательно, относятся к линейному бизнесу. Однако ведение финансовой документации, бухгалтерский учет можно рассматривать как аппаратный актив, поскольку это вспомогательный инструмент для управления финансовыми активами.

Делегирование полномочий — неотъемлемая часть децентрализации. Основная цель делегирования полномочий — позволить децентрализовать управление организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики, а сам процесс включает передачу полномочий подчиненным менеджерам для выполнения специальных задач. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Централизация

Без делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочем месте, которые немедленно реализуются и носят ограниченный и специализированный характер. Централизация характеризуется отсутствием делегирования полномочий и известными пределами компетенции, что приводит к снижению эффективности процесса принятия решений. Чрезмерная централизация нарушает развитие инициативы представителей нижнего уровня руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя

• восприимчивость к новым идеям;

• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

• готовность доверять низшему звену управления;

• осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно; по той или иной причине они могут концентрироваться в основном на его «верхнем» или «нижнем» плане».

Затем в первом случае происходит централизация управленческих полномочий, а во втором — их децентрализация. Следует иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованными или децентрализованными. Полная централизация затруднена тем, что люди имеют ограниченные ресурсы времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное количество задач, усваивая ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет контроль и впадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация для одного аспекта требует в то же время обратного процесса для другого. Следовательно, чрезмерная концентрация решения некоторых проблем в высшем руководстве приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет принято на его нижних этажах, что не добавит им качества, а снизит эффективность и увеличит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и в глубину. В первом случае речь идет об уве­личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной прора­ботке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий опреде­ляется обстоятельствами:

• Издержка­ми, связанными с принятием решений. Чем выше стоимость решений, тем выше уровень их рассмотрения.

• Размеры организации. Чем крупнее компания, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и именно здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Крупные компании требуют максимальной децентрализации полномочий и разделения организации на ряд крупных блоков, управление которыми должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

• Особенности исторического развития и традиции;

• Характер и мировоззрение высших руководителей;

• Наличие необходимых кадров;

• Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

• Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

• Внешние силы в виде государственного регулирования, налоговой специфики, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия произ­водства создавали для нее наиболее благоприятную почву и дава­ли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся

Во-первых

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто­рону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жиз­ни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выра­ботки и принятия решений устранены, и те навязываются им в при­нудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производствен­ных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в органи­зации, их территориальной разбросанности, конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа прини­маемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентра­лизации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполните­лей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объ­ективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенны­ми проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать на практике. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних эта­жах управленческой зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организа­ции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур разработки и принятия решений «встряска» занимает много времени и не всегда бывает успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, который наносит огромный ущерб организации.

множествен­ных —

Поскольку децентрализация не может продолжаться бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она заменяется противоположным процессом: централизацией. Это создает своего рода «маятниковые колебания», которые придают системе управления дополнительную гибкость и стабильность.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности под­разделений является так называемая выборочная централиза­ция, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персо­нальное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качес­тве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций и снижает количество и степень ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа­ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества тре­бующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз­делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органи­зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда­ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации.

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

• степень унификации . Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

• размеры предприятия . На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

• философия менеджмента . Руководители могут предпочитать авторитарную управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

• наличие подходящего руководителя . При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

• использование приемов контроля . Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

• характер деятельности организации . Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

• влияние внешней среды . Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основопо­лагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов.

Поскольку смысл полномочий заключается в пре­доставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые инди­видуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых ре­зультатов . Слишком много управляющих раз­делить и дефинировать полномочия по объему делегируе­мых или приобретаемых прав, вместо того чтобы внача­ле понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходи­мую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъяв­ляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы дей­ствий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивитель­ного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми резуль­татами предполагает, что цели установлены, а планы раз­работаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

деление — это группировка видов деятельности, обеспечи­вающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочия­ми, необходимыми для координации действий этого под­разделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что:

чем яснее определены ожидаемые от управляющего подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию делению), будучи концептуально весьма простым, зача­стую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать опре­деление содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуни­кации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необ­ходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для пере­дачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия реше­ний и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полно­мочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испыты­вают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как ука­зал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляю­щие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчинен­ному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принци­пов управления является принцип единоначалия, который формулируется образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы . При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем. Несмотря на то, что подчиненный может в прин­ципе получить полномочия от двух или более руководи­телей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руко­водителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответствен­ности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответст­венность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполни­тельный комитет, то единоначалия уже не будет. Заста­вить каждого ответственного работника сбытового под­разделения подчиняться не одному управляющему, а каж­дому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности. , Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут