Процесс бюджетирования в организации

метки: Предприятие, Система, Бюджетирование, Совершенствование, Диплом, Бюджет, Показатель, Развитие

В условиях развития рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью компании все больше зависит от уровня информационной поддержки отдельных ее подразделений и служб.

Следует особо подчеркнуть, что многие фирмы используют дорогостоящий механизм планирования, когда цена готовой продукции формируется исходя из общей стоимости и определенного процента рентабельности.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного гибкого управления предприятием, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией. В бюджете предприятия отражаются результаты планирования и контроля в виде плановых, прогнозных и фактических данных и отклонения фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается реальное развитие промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, работа предприятия анализируется и контролируется. Таким образом, бюджет выступает в качестве важного ориентира в развитии деятельности по достижению целей предприятия.

Бюджет выражается в целевых показателях, вариантах достижения целей, последствиях появления альтернатив на цели, фактических результатах реализации управленческих решений, отклонениях от запланированных результатов. Его также можно определить как процесс принятия решений, посредством которого компания оценивает возможность притока и оттока товаров.

Следует отметить, что в России тема бюджета как метода управления финансовыми активами фирмы не изучалась и не освещалась как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, опубликованных в журналах и газетах.

Актуальная задача любого бизнеса на этом этапе — повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкуренции и жестким ограничением внешних ресурсов.

В отечественной научной литературе доминируют переводные источники. Российские ученые, наряду с зарубежными, пытаются адаптировать существующие бюджетные системы к условиям развития торговых отношений внутри отечественных хозяйствующих субъектов. Из первоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и Д. Сисела , Б. Колласа , Д. Ирвина , Г. Бенвенисте , Д. Хана , Р. Брейли и С. Майерса , П. Грэй , В. Максвелла и Л. Миллера и др.

Планирование деятельности предприятия в условиях рынка

... менеджеры. Цель курсовой работы - ознакомиться с проблемами планирования и прогнозирования хозяйственной деятельности предприятий. Задачи данной работы – изучить основные методы планирования и прогнозирования на предприятии, их функции и цели; проанализировать особенности планирования в условиях динамичности ...

В последнее время появилась работа по дому, которая рассматривает проблемы разработки бюджетной организации с учетом особенностей российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования отечественных ученых В.П. Панагушина , Э.С. Минаева , М.М. Алексеевой , Р.А. Фатхутдинова , И.Т. Баланова , Е.С. Стояновой , В.В. Ковалева , С.А. Стукова , И.А. Бланка и др.

Бюджет является первым этапом в развитии регулярной системы экономического управления и помогает оптимизировать финансовые потоки и ресурсы предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребности, затраты и повысить конкурентоспособность предприятия. Особое внимание необходимо уделить бюджету как важнейшему звену между стратегическим и оперативным управлением всей деятельностью компании, направленному на координацию экономических процессов компании и, как следствие, на повышение ее конкурентоспособности. Поэтому аргументируется необходимость бюджета для различных компонентов финансово-экономической системы государства, и это определяет актуальность выбранной темы.

Объект исследования выпускной квалификационной работы — ООО «Татьяна».

Предмет исследования — бюджетный процесс в организации.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение методических аспектов бюджета для повышения эффективности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• определить основные принципы бюджетирования;
• выявить подходы к бюджетному планированию;
• рассмотреть организацию процесса бюджетирования;
• выполнить оценку бюджетирования на предприятии;
• разработать приоритетные направления бюджетного периода;
• осуществить анализ исполнения сводного бюджета.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание и принципы бюджетирования

Бюджетирование — один из основных управления компанией. уже давно активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальное управление эффективностью бизнеса и достижение целей и вех. Наиболее «продвинутые» российские компании уже успешно используют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у профессионалов с опытом бюджетирования возникают вопросы, требующие уточнения. А как насчет тех национальных компаний, которые только сейчас начинают внедрять бюджетные процессы.

В основе концепции ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей — ССП, разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии с планом развития компания разрабатывает карты, отражающие ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Личные». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы — ключевые показатели эффективности КПЭ. С точки зрения финансов компания представлена ​​стратегией роста доходов или стратегией сокращения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение этих показателей характеризует успех компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели — объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделения являются неотъемлемой частью бюджетных показателей компании. Соблюдение бюджетных показателей должно быть отражено в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и задачами персонала.

Финансовый механизм бюджетных учреждений

... открываются с разрешения органа, исполняющего соответствующий бюджет. Инструкция по бухгалтерскому учету в бюджетных учреждениях разделяет все целевые средства целевые средства на содержание учреждения и другие мероприятия; средства родителей на ...

Компания, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должна иметь план развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и прогнозов на будущее, а на основе видения того, какой должна стать компания со временем. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра [ 49, c. 145].

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от указанного пути, поэтому на каждом «повороте» предприятию необходимо просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой теме, можно найти разные определения понятий «бюджет» и «бюджет». В рамках данной статьи автор предлагает использовать терминологию.

Бюджет — это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения ориентиров.

Составление бюджета — это непрерывный процесс подготовки и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, которые необходимо довести до сведения компании, надеющейся на правильное исполнение бюджета.

К числу основных задач бюджетирования относится

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Как и в любой другой процедуре, бюджет должен составляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования в штыки». Некоторые воспринимают это просто как дополнительную работу, которую они пытаются им навязать, другие опасаются, что бюджет выявит недостатки работы их отделов, а другие могут даже не понять, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров соблюдать бюджетные процедуры, необходимо использовать пресловутый «административный ресурс».

Бюджетное регулирование, сам бюджет, система мотивации: все это должно быть утверждено внутренними распоряжениями компании, за невыполнение которых сотрудники должны быть наказаны. Поэтому вторая составляющая бюджета — это организационные процедуры. Третий ключ к успеху — автоматизация всего процесса бюджетирования. В крупных компаниях объем информации огромен, но какой бы значимой она ни была, ее нужно обрабатывать вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджета — это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые прописаны в бюджетном положении.

Бюджетирование в системе управленческого учета

... предприятии; Постановка на учет и исполнение бюджета. Объектом исследования является бюджет предприятия. В работе представлены: введение, две главы, заключение, список использованной литературы. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Бюджет - это план ...

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторым компаниям достаточно составить единый бюджет: доходы и расходы или денежный поток. Однако для эффективного планирования деятельности компании при выходе рекомендуется получить все три бюджетных модуля. Экономическая эффективность предприятия определяется бюджетом доходов и расходов, денежные потоки планируются непосредственно в бюджете денежных потоков, а ожидаемый баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. финансовым директорам вряд ли скажут, что в отсутствие хотя бы одного из трех бюджетов основа планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Общую схему формирования бухгалтерской отчетности на основе операционных можно найти в любом учебнике по бюджетному или управленческому учету, поэтому мы не будем приводить ее в рамках данной статьи. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российской холдинговой компании.

Следует отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного бюджета работа по планированию не заканчивается. Прежде всего, полученные данные являются источником для управленческого анализа, например, для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается фаза исправления, утверждения и решения проблемных проблем. Весь процесс составления бюджета входит во второй круг, и в результате часть количественной информации попадает в категорию «обязательных», а другая — в категорию ближайших пересмотренных планов.

Принципы эффективного бюджета основаны на здравом смысле и довольно просты. Чтобы сравнивать и анализировать данные за разные периоды, процесс составления бюджета должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Давайте рассмотрим основные правила, которым должна следовать каждая бюджетная компания.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, не путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития [23, c. 12].

Пятилетний плановый период включает еще четыре квартала. Кроме того, этот период планирования всегда сохраняется: после первого квартала к четвертому добавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В результате прогнозы доходов и расходов более точны, чем статическое бюджетирование. При регулярном планировании полевой персонал адаптируется к требованиям и согласовывает свою повседневную деятельность с целями компании.

Статистика государственного бюджета

... безнадежные долги и др.). К основным показателям статистики государственного бюджета отно­сятся (см. табл.1): доходы; официальные трансферты; расходы; кредитование минус погашение (чистое кредитование); превышение доходов ... пе­реводимая фискальными, экспортными и импортными государственны­ми монополиями, а также прибыль от государственных монопольных за­купок и продаж валюты (доходы акцизного типа) ( ...

Во-вторых, при статическом бюджете горизонт планирования значительно сокращается к концу года, чего нельзя сказать о «скользящем» бюджете. Например, компания, которая раз в год утверждает бюджет на следующий год в ноябре, имеет планы только на следующие два месяца в октябре. А когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заказ которых нужно было разместить за три месяца до сдачи, то есть в октябре.

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае отбрасывается вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать.

Бюджет — ключевой элемент системы внутреннего контроля и корректировки вектора развития бизнеса. Бюджетный контроль позволяет быстро отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Следовательно, система управления бюджетом — это система управления отклонениями. это система управления объездным движением, а не система отслеживания и «устранения» объездных путей.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если цель развития компании изменится в середине бюджетного периода, формальное исполнение утвержденного бюджета может стать препятствием. Соответствующие статьи должны быть предусмотрены в бюджетных положениях, позволяющих своевременно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного планирования. Для корректной оценки реализации использованием бюджетирования необходимо формализовать виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Таким образом, бюджет в случае реализации описанного комплекса мероприятий является эффективной технологией управления бизнесом.

1.2 Методология и виды бюджетирования

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

• бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);
• сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность

предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др [37, c. 64].

Доходы и расходы: формирование, фактическое состояние, пути эффективного ...

... между доходами и расходами. Этот показатель является наиболее важным в деятельности предприятия и характеризует уровень его успешности или неудач. Финансовые результаты деятельности предприятия определяются прежде всего качественными показателями выпускаемой предприятием продукции, уровнем ...

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

• доходы от реализации продукции;
• доходы от прочей текущей деятельности;
• доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

• его дефицита (превышения расходов над доходами);
• если плановая рентабельность продаж и собственного капитала

находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• Подготовка операционного бюджета;
• Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается списком:

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Вопросы и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Управление прибылью от продаж диплом

... надбавок) от продажи товаров и суммой издержек в обращении. Прибыль неразрывно связана ... от организации повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления ... сотрудников компании. Прибыль является также основным источником формирования доходов бюджета (федерального, ...

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата.

В целом к бюджету продаж предъявляются требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, месяц, безнадежный долг [12, c.

39].

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.
• Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется универсальная формула [35, c. 78]:

ТМС готовой ТМС готовой

продукции на + Планируемый объем = Планируемый + продукции на (1)

Планирование производства и реализации цельномолочной продукции, ...

... варианта. В рамках данной курсовой работы рассматриваются следующие вопросы: организация производства цельномолочной продукции на перерабатывающих предприятиях; организация управления переработкой молочной продукцией; планирование производства и реализации ЦМП; планирование производственных затрат и экономической эффективности производства масла; пути усовершенствования ...

начало периода производства продукции объем продаж конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Стимулирование сбыта продукции предприятия (на материалах ОАО ...

... переменных; - рассмотреть методы стимулирования продаж и проблемы организации стимулирования сбыта продукции современного российского предприятия; - дать маркетинговую характеристику и провести анализ системы стимулирования сбыта продукции ОАО «Промприбор»; - выработать рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта. Предметом исследования является маркетинговая ...

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр [36, c.146].

шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия).

Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала

1.3 Организация процесса бюджетирования на предприятии

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

Целесообразно создание новой организационной управления предприятием, определяющейправа и ответственность

руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования [28, c. 90].

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и

информационной предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров).

Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,

регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать внутренние нормативные документы:

• положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;
• план счетов налогового учета;
• положение о формировании налоговой отчетности;
• положение о системе управленческого учета и отчетности;
• классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и
• классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

• составить набор аналитических показателей для подразделений;
• обеспечить их сопоставимость во времени и
• определить набор стандартных аналитических форм.

Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов).

Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

• формулирование целей и задач предприятия;
• финансовое планирование и контроль за реализацией планов;
• учет и контроль результатов;
• расчет параметров для анализа отклонений от плана;
• принятие решений по регулированию отклонений (сохранение

положительных отклонений отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис.1) [17, c.11].

Рис.1. Инфраструктура бюджетного процесса

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит основных этапов:

• бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);
• бюджет производства, включая его обеспечение;
• бюджет административных расходов;
• инвестиционный бюджет;
• финансовый бюджет.

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, «откатывается» назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие установками.

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

• постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
• анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
• оценка проекта бюджета;
• утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: « Доходы» и « Расходы». Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

• доход, полученный в планируемом периоде