Различные формы командного управления являются предметом пристального внимания как ученых, так и профессионалов в области управления. Основная причина такого интереса ясна: высокая динамика технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий, как управление и организация, порождает новые концепции управления.
Сегодня длительный процесс принятия финансовых решений может привести не только к упущенной прибыли, но и к многомиллионным убыткам. По мнению экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно как минимум в 2–3 раза повысить производительность труда и обеспечить действительно высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.
Руководители и владельцы современного бизнеса понимают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но также может быть обеспечен за счет использования ресурсов управления — новых технологий управления. Одна из таких технологий — организация управления организацией — путем создания высокоэффективных управленческих команд.
В этой связи особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями России.
При всем разнообразии теоретических подходов и практических методов решения этих задач в различных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект дает создание команд, направленных на решение конкретных организационных задач. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.
Степень научной разработанности проблемы
Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева — автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Курс успешно реализован как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Последнее десятилетие Лапыгин посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.
Управление командой проекта
... сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться. Организационная структура команды проекта раскрывает взаимоотношения участников проекта внутри команды. Система управления командой проекта включает: ... разработка новой техники и технологии, создание кинофильма, развитие региона и т.д.[2,стр332] Рис. 1.2 Проект как процесс перехода системы ...
Объект исследования
редмет исследования
Цель исследования -, Задачи исследования:
- раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;
- показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;
- выявить условия для эффективного существования управленческой команды;
- выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в процессе работы;
- рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды;
- выявить проблемы формирования управленческих команд на российских организациях.
Структура курсовой работы, Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации
1.1 Понятие и сущность управленческой команды
Управленческая команда — группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.
Команда — это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру. [Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461 — Управленческие команды в бизнесе]
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Этот тип обязательств требует цели, в которую верят все члены команды: миссии. Миссия команды должна включать в себя элементы победы, лидерства, движения вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.
Ни одна группа не становится командой, пока она не признает себя ответственной командой. Подотчетность команды — это набор обещаний, лежащих в основе двух аспектов эффективных команд: приверженности и доверия. Взаимную подотчетность нельзя принудить, но когда команда разделяет общую цель, цель и подход, взаимная подотчетность возникает естественным образом.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
1) техническая или функциональная экспертиза;
Организация исполнения управленческих решений на предприятии
... Целью курсовой работы является изучение и оценка организации исполнения управленческих решений на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Раскрыть теоретические основы организации исполнения управленческих решений. 2. Изучить организацию и контроль выполнения решений. 3. Проанализировать и оценить организацию исполнения управленческих решений ...
2) навыки по решению проблем и принятию решений;
3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
[Неизвестный автор. Формирование управленческих команд [Электронный ресурс] Режим доступа:http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30]
Зачем нужна управленческая команда? Ведь в вопросах бизнеса просто слепое следование моде опасно! И можно смело дать ответ: нет, не всегда она нужна, и более того, есть ряд технических аспектов, которые должен учитывать руководитель, пытаясь создавать управленческую команду.
— Не все сотрудники готовы принять ответственность, что, кстати, типично для России. В организации удобнее, когда нет прав — конечно, в результате вами манипулируют, но это может быть очень удобно. Финансовый директор может жаловаться, что у него ограниченные права подписи, но часто они не справляются с этим, потому что безопаснее работать по приказу сверху. А если члены команды не готовы брать на себя ответственность, тимбилдинг невозможен.
— Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Конечно, на стабильных рынках вы можете себе это позволить, но не на динамичных рынках, где вам нужно принимать важные решения быстрее и чаще…. Например, на фондовом рынке — всегда как на пожаре. Это означает, что члены команды должны быть очень хорошо обученными людьми для координации и оперативных действий. И делать то, что иногда пытаются делать лидеры: делить все решения на те, которые принимает команда, и те, которые принимаются в соответствии с иерархией, — это не вариант, это еще сложнее, потому что сложно сказать все детали и спрогнозировать все возможности.
— Отсутствие общего менеджерского языка — проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто не существует: организация, рынок, окружающая среда не достигли точки, позволяющей создавать общие технологии. Конечно, большие бизнесмены учатся в финансовой академии, зарубежных университетах, несут эти знания в организации и пытаются внедрить новый язык, но такие попытки пока не приняли массового характера. И если у всех топ-менеджеров нет единой организационной «основы», единых технологий, даже управленческая команда не состоится.
С другой стороны, создание управленческой команды — это вопрос «реальных денег». Ведь управленческая команда — это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда — не панацея, но она может минимизировать неопределенность в бизнесе, потому что помогает принять наиболее объективное бизнес-решение: в конце концов, все элементы бизнес-системы участвуют в каждом решении, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: это один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, сознательно стремиться к достижению результатов.
Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей организации такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное, важно для себя решить, готовы ли вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью. [Михайлов И.В. Эффективное управление — Управление организацией № 11 — 2003.]
Управление инновационной деятельностью педагогов дошкольной организации. Часть
... управления. Субъектом управления в инновационном менеджменте может Приоритетные цели инновационного менеджмента это [36, с. 31]: рост и развитие организации ... современного дошкольного учреждения. Инновации проявляются как в форме новых программ, так и в ряде других сфер, которые взаимодействуя между собой, обеспечивают слаженную работу ДОУ. Это включает в ... системы условий для развития творческого ...
Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку управления новый термин: «чувство команды».
В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации WesternElectric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе — это чувство команды, ощущение локтя».
В результате в науке о менеджменте появился новый термин — «чувство команды» (англ. «teamspirit»).
Современный менеджмент все чаще пытается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, которая доказала свою эффективность в управлении крупными промышленными организациями, сегодня мало пригодна. Причин тому две:
резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям
существенное повышение доли творческого труда сотрудников
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает организацию нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Эти специалисты работают более эффективно, если отношения внутри группы можно выстроить таким образом, чтобы сформировать управленческую команду.
Таким образом, для тех организаций, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих проблем становится фактором выживания.
1.2 Этапы формирования и развития управленческой команды
В самом общем виде управленческая команда — это специфическое сообщество специалистов, объединенных формальными и неформальными отношениями, способных вырабатывать эффективные управленческие решения. именно команда способна синтезировать и создавать собственные качества, позволяющие решать сложные задачи.
целеполагающий
Целеполагающий, Межличностный
Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Поведение команды может быть изменено в результате изменений в их производительности, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный
Для реализации лидерского менеджмента в организации нужно совсем немногое: желание самого лидера изменить свои привычные стратегии лидерства, а также желание сохранить команду профессионалов.
Международные организации, влияющие на развитие бухгалтерского ...
... развития и укрепления престижа бухгалтерской профессии. Ее членами являются представители профессиональных организаций из более чем IFAC может быть любая профессиональная организация, союз или объединение бухгалтеров ... могут быть распространены на все страны мира. Согласно первому Уставу, целью деятельности Комитета являлась разработка в интересах общественности единой системы высококачественных, ...
Каким образом это можно сделать? Есть два пути:
Первый способ — пригласить для этого внешних консультантов, которые обладают знаниями и практикой использования этой технологии. Так что первый шаг, связанный с созданием управленческой команды, будет быстрее.
Второй путь — сделать это самому, зная динамику развития группы и методы влияния на нее. Процесс займет больше времени, потребуется больше усилий со стороны лидера, так как ему потребуется больше знаний и контроля над своими действиями.
И первый, и второй способы реальны и уже проверены многолетней практикой внедрения этого метода в организациях. Метод основан на прогнозировании развития групповых процессов, при этом такое развитие не зависит от района, в котором находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда в организации, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.
Разберем развитие группы на примере формирования управленческой команды в организации.
Управленческая команда проходит три основных этапа своего развития: начальный, переходный, продуктивный.
Начальный этап развития группы включает поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, усиление зависимости от формального лидера, как правило, генерального менеджера организации. На этом этапе участники группы общаются поверхностно, в основном решая ситуативные задачи, поставленные непосредственно лидером. Неформальные роли в группе можно распределить, но, как правило, не полностью. Но каждый член группы стремится сохранить свое место в официальной иерархии. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-то или чего-то. При этом такое объединение не связано с достижением целей организации. Происходит механизм подмены целей — на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.
Команда менеджеров может находиться на начальном этапе в течение долгого времени при условии, что сильный формальный лидер будет сдерживать инициативу сотрудников. Сотрудникам постоянно требуется оценка их работы, которую несет формальный лидер. Чаще всего сотрудники стараются передать ответственность за результат деятельности руководителю, так как на него также возлагаются функции окончательной оценки этой деятельности.Может наступить время, когда эти процессы в группе начнут снижаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного контроля и переутомления. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход к этому этапу возможен только в том случае, если формальный лидер ослабит свое лидерство. Что касается бизнеса, он начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, и члены группы будут готовы взять на себя некоторые из них.
Переходный этап группового развития включает проблемы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границ дозволенного с лидером. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Лидеры начинают строить отношения с формальным лидером с разъяснения целей группы и их отношения к работе организации в целом. Основное отличие переходной фазы от других — это проявление новой формы конфликта, которая связана с соотнесением целей сотрудника с целями лидера и организации в целом. Реальное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно только на переходном этапе и, скорее всего, связано с возникновением конфликтов в соотношении целей. Переходные конфликты отличаются от конфликтов начальной фазы еще и тем, что на начальной фазе конфликты могут быть латентными и сохраняться долгое время. На переходном этапе согласование целей возможно только в открытых обсуждениях и спорах. Поэтому сотрудники и руководители начинают открыто выражать свои эмоции и таким образом строить новые отношения внутри группы.
Тема работы Стратегическое планирование деятельности организации ...
... г. В форме: ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы Дипломной работы Студенту: Группа ФИО З-3205 Ермолиной А.Ю. Тема работы: Стратегическое планирование деятельности организации Утверждена приказом директора (дата, номер) от г. 1590/с ...
Продуктивная фаза развития группы начинается, когда сотрудники осознают необходимость открыто выражать эмоции и мнения о целях организации и о своих собственных. Когда есть осознание того, что каждый может открыто высказывать свое мнение, и это будет адекватно воспринято как лидером, так и членами группы управления. Существует традиция высказывать разные мнения и с их помощью приходить к лучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для организации в целом. Возникает забота о гармонии отношений: из соображений сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели организации становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о трансформации управленческой команды в команду.
Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность его работы зависит от ограниченного существования или ограниченного времени для достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно начинается заключительный этап развития управленческой команды. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. [Сартан Г.Н. Тренинг командообразования — Речь — 2005 — 63-82 с.]
Рассмотрев данный параграф, мы увидели что, знание групповых процессов, а также методов управления ими и позволяет создавать управленческие команды, меняющие облик организации. Это новое направление в менеджменте позволит достигать развития бизнеса меньшими затратами человеческих и материальных ресурсов. Но важно не только создать управленческую команду, но и обеспечить условия для ее эффективной работы.
1.3 Условия существования управленческой команды
Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам — и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.
Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии
... Организация выполнения принятых решений. Что касается управленческих решений, то под организацией понимается комплекс работ по их эффективному выполнению. Теория и практика разработали принципы организации исполнения решений, которые необходимо соблюдать. Прежде всего, руководитель ... сначала объясняется общая идея решения задачи, стоящей перед командой. Глубокое и однозначное понимание этого - ...
Уместно провести аналогию с футбольной командой: для того, чтобы команда могла достичь желаемых результатов, тренер собирает ее, бывает, что и перекупает игроков из других команд, если нужно усилить какую-либо линию. Затем с каждым футболистом заключается контракт на определенный срок, обговариваются правила его дальнейшей работы и его взаимоотношения как с тренером, так и с остальными игроками. Когда игрок становится старше определенного возраста, он уходит, и ему на смену приходят молодые игроки. В бизнес-команде должно быть практически так же. [Михайлов И.В. Эффективное управление — Управление организацией №11 — 2003]
— Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала организации. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.
— Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры — деньги, время, количество квадратных метров и т.п. — все, что относится к бизнес-реальности).
3) Очень важное и не всегда учитываемое правило — готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент организация должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей.
4) Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий — совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.
5) Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:
- гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
- «по горизонтали» — о характере взаимодействия членов команды между собой.
К сожалению, как показывает наш консультационный опыт, именно на этом этапе зачастую руководитель, так стремившийся к созданию управленческой команды, прекращает работу по ее стабилизации. В этот момент вдруг все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: раньше — «про любовь», а теперь контракт — юридический документ. Это вызывает тревогу, ведь при составлении контрактов возникает тема не только гарантий для хозяина, но и гарантий для менеджеров, причем денежных гарантий (например, в некоторых организациях создается денежный фонд, из которого менеджер при «незаконном» увольнении получает компенсацию).
Бизнес-планирование развития предприятия
... планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие. ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА В основе всей системы бизнес-планирования лежит бизнес- ... искусством составления бизнес-плана, что обусловлено следующими причинами: 1. Изменяющаяся бизнес-среда ставит всех руководителей перед необходимостью переоценить свои акции на рынке и ...
Если в организации все строится только на отношениях, деньги, права и ответственности не поделены, обязательно наступает момент, когда «любовь» кончается. Незафиксированные отношения формируют у членов команды ожидания, что хозяин когда-нибудь деньгами поделится, и в результате возникает чувство неопределенности, которое когда-нибудь взорвет «управленческую идиллию». Также как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он — отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники — его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем).
В ловушке оказываются обе стороны.
Вспоминается яркий пример из нашей практики. Некая организация, имеющая двух владельцев, была создана в конце 80-х годов, как это было вполне распространено, по «семейному» типу. У владельцев — по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет. И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться… В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в организации пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала… Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям — и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это — типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.
К сожалению, команда — это всегда разговор про порядок, бизнес, деньги и границы, а не про любовь, более того, зачастую любовь бизнесу противопоказана. Отсюда и проблемы при формировании управленческой команды — неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то, как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь — какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…
6) И что совершенно принципиально, хотя и выглядит незначительной деталью: каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда — это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто — действие заключенных контрактов завершается — и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново — весь процесс проходит с нуля.
Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности
... др. 2. Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности. В самом общем случае план - это изображение чего-либо, модель желаемого будущего или система мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один наиболее ...
управленческая команда
Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо учитывать как специфику бизнес-сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Причем важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те или иные достаточно затратные для организации программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Чему, впрочем, тоже находятся объяснения.
Рис. 1 — Набор проектов для формирования профессиональной управленческой команды
Проект по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не прост, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. Так, например, при правильном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2 года. Это позволит не только правильно включить его в бюджет (да, к сожалению, бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без резких движений, не нервировать участников бизнеса более чем это необходимо. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать. [А. Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ — Первым лицам организации посвящается]
Рассмотрев параграф, мы увидели, что управленческая команда — это сложный механизм. И на ее эффективную работу влияют множество факторов. Психологические, социальные, межличностные, коммуникативные — их все должен учитывать в своей работе грамотный управленец.
Таким образом, подводя итог данной главы, были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, руководитель должен ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды. А сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.
Глава 2. Практика создания и деятельности управленческих команд
2.1 Проблемы деятельности управленческой команды
правильно
Но для многих первых лиц такая динамика малоинтересна, им подавай «таблеточные» решения. На словах, конечно, все всё понимают и соглашаются, но инвестировать в перспективные и профилактические мероприятия не спешат. Зато примерно один раз в 6 месяцев обращаются с просьбой поспособствовать в тушении очередного «пожара». Относительно же разработки и внедрения комплекса необходимых мероприятий забывают сразу же после благополучного разрешения очередных «внезапных» неприятностей.
Понятно, что, если погас свет, то можно заменить предохранитель канцелярской скрепкой. Но сразу после этого временного решения, видимо, следует, во-первых, озаботиться подбором предохранителя, во-вторых, проанализировать нагрузку на сеть. Поэтому каждое первое лицо должно хорошо себе представлять, что правильное решение никак не будет событием , но продолжительным процессом , требующим правильной организации. И у руководителя нет большого выбора, ему необходимо либо самому досконально освоить соответствующие принципы, либо привлекать специалистов со стороны. Конечно, речь не идет о том, что первое лицо должно уметь все разрабатывать и реализовывать. Но — освоить на уровне «знать, чтобы руководить» просто необходимо, в противном случае почти наверняка будет реализован один из двух вариантов:
«Безграмотная самодеятельность»: когда руководитель крупной организации старается на инструктивном уровне руководить HR-директором или подрядчиком. Даются беспрекословные «ценные указивки» относительно того, чему и как, например, следует учить персонал. А также относительно набора, адаптации, карьерного роста, мотивации и других аспектов развития человеческого потенциала.
«Безграничное доверие»: когда руководитель организации вообще не вникает в суть предложений своего HR-специалиста или внешнего подрядчика, покупаясь, например, на «подыгрывание» — ему обещают, что он получит именно то, что хочет, главное — выделить искомую сумму.
Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько отличий, суть которых кроется в особенности построения бизнес-процессов в организации.
Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.
В последнее время появился новый вид текучки персонала — текучка менеджеров высшего звена организации. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со старением владельцев бизнеса.
Рассмотрим одну и наиболее распространенных стратегий — увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора — два года менять генерального директора организации. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей — его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из организации выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.
Как подобное ведение бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших в организации длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы организации.
Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных организациях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон инерции. Задела, который был сделан до нового руководства, хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.
Рассмотрев данный параграф, мы увидели типичные ошибки и работе управленческой команда. Так же поняли, что совсем избежать ошибок в любом деле невозможно. Существует масса факторов для того, чтобы они появлялись, и, в первую очередь, человеческий фактор. Но давайте рассмотрим предложения и рекомендации, которые позволят управленческой команде сократить или избежать сложностей в работе.
2.2 Предложения по повышению эффективности деятельности управленческих команд в организации
В реальной жизни руководители различных рангов отнюдь не считают себя членами управленческой команды и к происходящему в организации относятся по-разному. [Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка /А.Фридман// Профессия — Директор — март 2008]
Чтобы было легче узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется — воспользоваться несложным «полевым» инструментом.
Изучим рисунок и расположенные следом за рисунком описания отношений.
Рис. 2 — Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании
управленческий команда руководитель взаимоотношение
Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.
Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных).
Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.
Конфронтацией
Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное правило:
- 1 нарушение — случайность;
- 2 нарушения — закономерность;
- 3 нарушения — статистика.
Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.
Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.
Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.
Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно — какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?
Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе . А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно — если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.
Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.
Саботажем
Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….
конфронтацией
оптимизациия
Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа , менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».
В общем, если сладкий плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то — никаких проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель — оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь — что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.
Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании.
Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но — и не больше.
Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено — сделает. Все, что приказано в рамках «положено» — сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.
Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать … по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко к этому. Не напишите — не обижайтесь.
С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая плохая, бывает и хуже, но — раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать?? В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.
Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем профессионализмом.
Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не сподобились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды? Тоже нет проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь — сколько работы?». В общем, брак исключительно по расчету, никакой любви.
- лояльность
лояльности
Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю, отец солдатам».
Но руководитель так же может быть и вовлеченным.
Вовлеченность
Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.
вовлеченности
- Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» — человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо — человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;
- Подмена положенной по штату работы генерацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции персонажа;
- Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.
Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой — от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но — на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это — один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.
Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….
системы корпоративного управления
Глубоко вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но — одну модель руководителю организации стоит запомнить «всерьез и надолго». [А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ — Первым лицам организации посвящается]
Рис. 3 — «Краеугольные камни» управленческой команды
Рассмотрим подробно, что означает данный рисунок.
