В настоящее время в России формируются условия и предпосылки для широкого использования методов и средств развития стратегического управления крупными и даже малыми предприятиями. В связи с этим многие компании разрабатывают стратегии, направленные на достижение максимальной эффективности во всех сферах своего бизнеса. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия
Стратегия — это изображение организационных действий и управленческих подходов, используемых для достижения организационных целей и задач организации.
Стратегическое планирование — довольно дорогостоящий процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, обладающих не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии нельзя делегировать кому-либо и является одной из важнейших сфер его личной ответственности. Акционеры компании также должны серьезно отнестись к выбору стратегии.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.
Важность этой темы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики и сильной конкуренции компаниям просто необходимо спланировать свой бизнес, чтобы выжить и завоевать свое место на рынке. Организациям нужны стратегии для поиска способов достижения своих целей и выполнения своей миссии. Выявление теоретических основ создания бизнес-стратегии позволит нам понять важность применения стратегического планирования на практике.
Объектом данной курсовой работы является ОАО «Транснефть».
Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:
- рассмотреть теоретико-методологический аспект моделирования бизнес-процессов;
- исследовать бизнес-процессы ОАО «Транснефть»;
- рассмотреть пути совершенствование бизнес-процессов ОАО «Транснефть».
Предмет курсовой работы — корпоративные стратегии.
1. Теоретико-методологический аспект корпоративных стратегий, .1 Основные понятия корпоративных стратегий
корпоративный управление бизнес
Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ через ...
... фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых конкурентоспособность невозможна. Экономическая тенденция, известная как меркантилизм, для достижения положительного сальдо ... преимущества выступают инновации. Стратегия основана на тесных связях с партнерами, облегчении доступа ко всем видам ресурсов, определении того, что должно производиться в больших масштабах, и какие направления бизнеса ...
Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
- действия по достижению диверсификации;
- шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
- нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
- создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.
Бизнес-стратегию создают руководители высшего звена — топ-менеджеры. При этом они в первую очередь отвечают за анализ сообщений и рекомендаций от менеджеров нижнего уровня. Ключевые руководители производства также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно в том, что касается производства, которое они возглавляют. [1]
Стратегическое планирование — довольно дорогостоящий процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, обладающих не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии нельзя делегировать кому-либо и является одной из важнейших сфер его личной ответственности. Акционеры компании также должны серьезно отнестись к выбору стратегии.
Как правило, профессионалы в области управления рекомендуют сначала разработать стратегию для каждого бизнес-подразделения, а уже потом приступать к разработке стратегии для бизнеса в целом. Однако опыт показывает, что такой подход очень дорог как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:
- Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы;
- Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем);
- Разработка детальных бизнес-стратегий для наиболее важных бизнес-направлений;
- Уточнение бизнес-стратегии с учетом стратегий, разработанных бизнес-единицами;
- Разработка детального плана реализации стратегии.
Разработка предварительных стратегических концепций позволит вам в кратчайшие сроки сформировать оптимальный портфель активов и расставить приоритеты в масштабах компании. В результате будут разработаны детальные стратегии только для приоритетных бизнес-единиц, что значительно снизит затраты и повысит качество принимаемых решений.
Стоимость диверсифицированной компании формируется за счет стоимости бизнес-единиц в ее портфеле, а также бизнес-центра.
Процесс создания стоимости
Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:
- формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
- формирование организационной структуры.
Эффективная корпоративная стратегия должна:
Управление социальным развитием коллектива ООО «ОРтранс»
... отметим, что социальное развитие организации представляет собой развитие социальной среды и сферы социальных отношений, основанное на законах практической деятельности людей, проявляющееся во всестороннем улучшении качества жизни работников трудового коллектива. Управление социальным развитием организации представляет ...
- содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
- представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
- позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
- обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.
Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:
- видение и ожидания акционеров компании;
- глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
- основные тенденции на отечественном рынке;
- отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
- видение и ожидания менеджеров компании.
Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:
- четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);
- установить цель и контрольные параметры бизнеса;
- определить тип предприятия и способы управления собственностью;
- проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);
- выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
- определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;
- установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);
- установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.
1.2 Уровни стратегического управления
Следовательно, стратегия — это набор решений и действий, направленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы компания могла максимизировать свою экономическую ценность, необходимо учитывать тот факт, что существует три уровня неразрывно связанных стратегий, анализ которых необходим для достижения поставленных целей. Рассмотрим три уровня: корпоративный, корпоративный или корпоративный и функциональную стратегию.
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.
Управление конфликтами в малом бизнесе. Введение Управление конфликтами
... в организации. Во второй главе конфликтные ситуации анализируются на примере малого бизнеса ООО «Звезда». В третьей главе курсовой работы я предложил рекомендации по устранению конфликтных ситуаций в анализируемой организации. Предмет исследования в данной курсовой работе - конфликт в организации, а тема - управление конфликтными процессами в организации. ...
Корпоративная стратегия также включает вопросы, касающиеся финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегические цели на уровне компании могут быть, например, следующими: открыть новый бизнес за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.
В целом, бизнес-стратегия определяет, каким бизнесом должна заниматься ваша компания, а также учитывает широкий спектр деловых возможностей. [2]
Корпоративная стратегия — второй уровень часто характеризуется как конкурентная или бизнес-стратегия. Фундаментальный вопрос здесь: как и с кем конкурировать на том или ином рынке? В компании бизнес-уровень состоит из менеджеров отдельных бизнес-единиц, составляющих организацию, а также обслуживающего их персонала. Основная роль этих менеджеров заключается в преобразовании общего направления и намерений, исходящих с уровня компании, в конкретные стратегии для групповой и индивидуальной деятельности.
Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:
- Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
- Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
- Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
- Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
- Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?
В целом, бизнес стратегии — это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише
Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь
На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования к разработке и внедрению программы освоения различных профессий или автоматизации производственного процесса. [3]
Итак, функциональные стратегии — это оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.)
1.3 Бизнес-еденицы корпоративных стратегий
Как правило, эксперты по менеджменту рекомендуют сначала разработать стратегию для каждого бизнес-подразделения, а уже потом приступать к разработке стратегии для бизнеса в целом. Мы рекомендуем такую последовательность:
- Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
- Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).
43 стр., 21342 слов
Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...
... определению позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании, а также различные стратегии по формированию стратегии в конкурентной среде; ¾ Выделить особенности изменения стратегии позиционирования при ... рекомендаций по обновлению и корректировке стратегии позиционирования компании при выходе на международный рынок для армянской компании «Gevorkian Winery». Для достижения данной ...
- Разработка детальных бизнес-стратегий для наиболее важных бизнес-направлений.
- Уточнение бизнес-стратегии с учетом стратегий, разработанных бизнес-единицами.
- Разработка детального плана реализации стратегии.
Развитие предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный корпоративный портфель и определить приоритеты компании на ближайшее время. В результате будут разработаны детальные стратегии только для приоритетных бизнес-единиц, что значительно снизит затраты и повысит качество принимаемых решений. [4]
Чтобы гарантировать качество и эффективность системы контроля, необходимо проверять и контролировать систему посредством непрерывных или периодических оценок.
Создание бизнес-стратегии гарантирует эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земельных и технологических, и на этой основе стабильное положение на рынке в условиях конкуренции. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.
При формировании бизнес-стратегии также необходимо учитывать проблемы, возникающие в процессе планирования как на уровне компании, так и на уровне подразделения. Сюда входят вопросы о доступности информации, власти и отношениях собственности.
Без четкого понимания этих вопросов невозможно оптимально определить стратегию компании, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависеть от типа бизнес-объединения.
Обязательным условием разработки и реализации стратегии развития бизнеса акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников деловых отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.
Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) — важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, руководство компании приступает к его последовательной реализации.
Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эта информация не всегда содержится в квартальной финансовой отчетности или других традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать специальную подборку объективных и взаимосвязанных отчетов, которые могут создать четкую и красочную картину ситуации, в которой находится компания. Чтобы корпоративная ИТ-система могла создавать эти отчеты, она должна успешно выполнять четыре важные задачи. [5]
Модернизация бизнес-стратегии через брендинговые проекты
... доверие и кошелек. Сама бизнес-стратегия нагляднее всего может быть представлена в виде «колеса конкурентной стратегии» Портера (рис. 2). В процессе реализации бизнес-стратегии компания обычно создает один или ... бренд-консультанты, бренд-менеджеры, директора по маркетингу, рекламе и коммуникациям - и они могут и должны участвовать в разработке и контроле бизнес-стратегии. Многие из них кроме ...
Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Их следует рассчитывать таким образом, чтобы их формирование можно было легко проследить по первичным данным, характеризующим финансовые и коммерческие операции. Руководители высшего звена и члены совета директоров должны иметь возможность понять корень проблем компании или увидеть семена открывающихся возможностей.
Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего — недельной) давности. Более короткие сроки обработки данных создают условия для более гибких и почти мгновенных стратегических решений.
В-третьих, настройка отчетов на основе потребностей и технических требований конкретных пользователей. Членам совета директоров, которые выбирают конкретную глобальную рыночную стратегию, и руководителям, которые определяют региональный опорный рынок, чтобы воплотить эту стратегию в жизнь, нужно немного пищи для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Другими словами, действующая в компании ИТ-система должна предусматривать подготовку отчетов в различных версиях, ориентированных на строго определенную эталонную цель.
В-четвертых, использование во всех отчетах набора основных показателей эффективности, охватывающих наиболее важные компоненты корпоративного портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных — как позитивных, так и негативных — изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стивенсона, ИТ-комплексы очень значительного числа американских компаний еще не включают ни общекорпоративные наборы показателей, ни основанные на них системы «отчетности. [6]
Роль информационных технологий в стратегическом управлении не ограничивается созданием описанных выше отчетов. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты — например, Hewlett-Packard и Intel — создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»
«Оптимизация организационной структуры управления как фактор ...
... структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. Характер связей между отдельными элементами организационной структуры определяет ее тип. По этому критерию выделяют следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейнофункциональная; матричная; ...
Несомненно, выполнение столь сложных задач требует очень больших затрат со стороны акционерного общества. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса. [7]
2. Исследование бизнес-процессов ОАО «Транснефть», .1 Краткая историческая справка и направления деятельности ОАО «Транснефть»
Краткая характеристика предприятия.
Открытое акционерное общество Открытое акционерное общество по транспортировке нефти ОАО АК «Транснефть» создано постановлением Правительства Российской Федерации от 14 августа 1993 г. 810 в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. 1403. Учредитель — Правительство Российской Федерации. ОАО «АК» Транснефть «зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 г., свидетельство № 026.800.
Основные направления деятельности:
- Оказание услуг в области транспортировки нефти и нефтепродуктов по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами;
- Проведение профилактических, диагностических и аварийно-восстановительных работ на магистральных трубопроводах;
- Координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и других объектов трубопроводного транспорта;
- Взаимодействие с трубопроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти и нефтепродуктов в соответствии с межправительственными соглашениями;
- Участие в решении задач научно-технического и инновационного развития в трубопроводном транспорте, внедрение нового оборудования, технологий и материалов;
- Привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции объектов организаций системы ОАО «АК «Транснефть»;
- Организация работ по обеспечению охраны окружающей среды в районах расположения объектов трубопроводного транспорта.
История: В 1878 году в России появился первый нефтепровод протяженностью 10 км, по которому в декабре было прокачано 841 150 нефтяных контейнеров. К концу 1914 года общая протяжённость нефтепроводов в России составляла 1280 км. Первый подземный нефтепровод появился в 1936 году (маршрут Ишимбай — Уфа).
В 1964 году сдаётся в эксплуатацию нефтепровод «Дружба» (8900 км трубопроводов, из них 3900 км на территории России).
За девятую пятилетку (1971-1975) в СССР было проложено рекордное по протяженности количество магистральных трубопроводов — почти 19,2 тыс. км. Самым крупным из них был трубопровод Усть-Балык — Уфа — Курган — Альметьевск. По меркам его должны были строить четыре года, но фактически построили за 18 месяцев — таких темпов мировая практика еще не знала. Тюменская нефть имела выход в европейскую часть страны и на экспорт через порт Новороссийск, куда поставлялось черное золото по трубопроводу Куйбышев — Тихорецкая — Новороссийск, построенному в те же годы.
Линейно-функциональная структура управления
... линейно-функциональную систему управления. Предметом изучения выступает сама организация. Объектом - тип организационной структуры. Структурно тест состоит из трех частей, в которых последовательно раскрывается тематика работы. Линейно-функциональная структура управления Классический подход к организационным структурам ...
Компания является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. зарегистрировано Московской регистрационной палатой как открытое акционерное общество «Транснефть» 26 августа 1993 года.
Миссия — стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортных компаний региона, действуя в интересах общества, потребителей, акционеров и сотрудников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшая экологическую ситуацию в регионах.
Тип организационной структуры — линейно-функциональная, построенная по «шахтному» принципу.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Основы линейных — функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.).
По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Достоинства линейно — функциональной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно — функциональной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления;
- аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Вывод: линейно — функциональная структура, построенная по «шахтному» принципу может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Управление качеством продукции
... европейские, американские и азиатские предприятия. А качество продукции - главный фактор конкуренции между компаниями. Что такое качество продукции? Это понятие регулируется ГОСТ 15 467-79 «Менеджмент качества продукции. Основные понятия. Термины и определения. ...
2.2 Анализ ключевых факторов успеха ОАО «Транснефть»
Таблица 2.1.1. Ключевые факторы успеха ОАО «Транснефть»
Наименования факторовУдельный вес (%)ОценкаПримечание1.1 Модернизации оборудования, внедрения современных технологий и методов производства нефтяной продукции.75Предприятие за последние 5 лет, произвёл замену устаревшего оборудования на новое, более производящее и отвечающие требованию заказчиков.1.2 В 2005 г. Было смонтированно оборудование по выпуску нефтепровода.65Востребованность на рынке нефтяной продукции.1.3 Использование новых технологий в области производства.65Внедрение новых технологий по транспортировке нефти в 2010 г.2.1 Современная система менеджмента качества в соответствии с требованиями внешних и внутренних стандартов.75Производство продукции на основе соблюдения нормативно-технической документации, отвечающей требованиям заказчика и высокого качества.2.2Внедрения элементов Бережливого производства, как эффективного инструмента для достижения снижения себестоимости продукции, а в конечном счёте-повышения своей конкурентоспособности.55Повышения культура-качества и культура-производства.3.1
