Планирование и организация управленческих решений

метки: Управленческий, Решение, Планирование, Контроль, Процесс, Результат, Модель, Контрольный

Процесс разработки управленческих решений связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Функции принятия управленческих решений стали предметом самостоятельного исследования с возникновением современной науки об управлении, т.е. в начале XX века [2, c. 55].

Современные организации характеризуются в беспрецедентном росте количества руководителей высшего и среднего звена; наделение каждого руководителя профессиональной обязанностью по принятию управленческих решений в соответствии с делегированными полномочиями; наличием специалистов, не являющихся руководителями, которым делегированы полномочия по принятию управленческих решений; коллективность и рациональность разработки управленческого решения. В этой связи, изучение основных принципов принятия управленческих решений является весьма актуальной задачей [1, c. 99].

При выполнении работы использовалась специальная и учебная литература таких авторов как А.З. Гасанов, Г.Я. Гольдштейн Б.В. Литвак, Р.А. Фатхутдинов и др.

Объект — управленческие решения.

Предмет — планирование и организация управленческих решений.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей принятия управленческих решений.

Задачи работы:

1) рассмотреть сущность, классификацию и критерии качества управленческого решения;

2) изучить технологии выработки управленческих решений;

3) исследовать механизмы контроля за реализацией управленческих решений.

1. ЗНАЧЕНИЕ И РОЛЬ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность управленческого решения

Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления [5, c .15].

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз).

В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 1) [3, c. 74].

Рис. 1. Цикл управления

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных [4, c, 21].

Введение. Теория и практика принятия управленческих решений

... и роль управленческих решений в эффективности деятельности организации; классификацию управленческих решений и ее использование в организации управления; модели, методологию и организацию процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений в современных компаниях; методы разработки и выбора управленческих решений в условиях ...

Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д.

Строительными блоками теории принятия управленческих решений являются генерация альтернативных решений, их реализация, контроль и анализ результатов действий.

Существенное отличие теории принятия управленческих решений от смежных наук состоит в том, что предметом теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на получении и анализе информации качественного характера. К подобным методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериального и содержательного анализа [7, c. 39].

Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что суть управленческой профессии — это принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы.

В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной [6, c. 44].

Таким образом, с функциональной точки зрения управленческое решение — это как процесс выбора приемлемых мер из заданного набора, так и процесс разработки мер, которые ранее не были определены. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д.

1.2 Классификация управленческих решений

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на множестве классификационных характеристик.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям [10, c. 35]:

1) сфера деятельности;

2) сроки действия;

3) цели;

4) вид лица принимающего решение (ЛПР);

5) уникальность управленческого решения;

6) полнота исходной информации;

7) степень обоснованности решения;

8) ранг управления;

9) масштабность решения;

10) объект воздействия решения;

11) метод формализации;

12) форма отражения;

13) способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения [8, c .37].

Экономические решения призваны дать ответ на вопросы [9, c. 55]:

• что производить?
• какое количество продукции найдет сбыт?
• какой уровень производственных затрат оптимален?
• по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?
• какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы [11, c. 55]:

Организация управленческого учета в строительстве

... принятие мер по устранению отклонений. Недостаточный уровень проработки вопросов, связанных с организацией управленческого учета и контроля затрат в строительной сфере, определил выбор предмета, целей и задач исследования. Целью курсовой работы ...

• где географически следует разместить производство?
• какие производственные помещения потребуются для организации производства?
• каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные меры по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Решения технического менеджмента решают проблему выбора технологии производства, технического оснащения производственных подразделений компании и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия [13, c. 36].

По длительности и влиянию на перспективы развития управленческие решения делятся на оперативные, тактические и стратегические.

Операционные решения играют корректирующую роль непосредственно в процессе производственной деятельности компании, решая внезапные проблемы, не терпящие задержек.

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера [12, c. 49].

Стратегические управленческие решения призваны гарантировать, что организация выполняет свою миссию и, следовательно, ее выживание в высококонкурентной среде.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. [15, c. 29]

Некоммерческие управленческие решения не преследуют напрямую экономических целей. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации [14, c. 72].

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными).

Приоритетность определенных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, бюджетом времени, доступным для принятия и реализации управленческих решений.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации возникают как часто повторяющиеся стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы.

Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений [25, c .32].

Нестандартные проблемы в любом случае требуют выявления составных элементов, имеющихся ограничений, разработки и анализа множества приемлемых решений этой проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности [15, c. 44].

Понятие управленческой деятельности

... собственному содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций — планирования, прогнозирования, анализа, принятия решения, контроля и др. Система данных функций сопровождает любой управленческий процесс. Степень их тяжести может ...

Решение принимается в условиях уверенности, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных решений.

Примером могут служить вложения в депозитные сертификаты или государственные облигации.

Решение считается принятым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. В этом случае сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов [24, c. 48].

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения, основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе.

В соответствии с критерием достоверности управленческие решения могут быть интуитивными, оценочными и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждениях, в зависимости от характера людей, принимающих решение, делятся на сбалансированные, импульсивные, инертные и рискованные.

В зависимости от ранга руководства или уровня иерархии управленческие решения делятся на решения верхнего, среднего и нижнего уровня. В современных организациях большинство решений принимается на промежуточном уровне. Решения высокого уровня часто готовятся и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные — предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации [24, c. 49].

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они делятся на внешние и внутренние решения. В этом случае следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды.

Решение внешнего управления предназначено для регулирования связей организации с внешним миром в интересах выполнения миссии или достижения целей организации.

По способу формализации и представления управленческие решения могут принимать форму текстового документа, графической или математической модели. Чаще всего используются комбинированные методы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции [24, c. 50].

При этом графические построения, как правило, сопровождаются пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенные формы: план, программа, заказ, заказ, инструкция и запрос.

Форма рефлексии имеет большое значение в сложных организационных системах с вертикальными и горизонтальными связями управления.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц.

В этом отношении метод передачи различает устные, письменные и электронные управленческие решения.

Итак, в зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. По длительности и влиянию на перспективы развития управленческие решения делятся на оперативные, тактические и стратегические. По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения.

1.3 Критерии качества управленческих решений

Под качеством управленческого решения принято понимать набор параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и гарантирующих реальность его реализации.

К основным параметрам качества управленческих решений относят [16, c .72]:

• степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. Когда проблема формулируется в основном качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
• уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;
• показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;
• степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия, обеспечивающие его высокое качество и эффективность. К таким условиям относятся [16, c. 74]:

• использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;
• учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
• структурирование проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение многовариантности решений;
• обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
• правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
• создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;
• наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Практическое выполнение перечисленных условий для обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и затратно.

Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам).

В последнее время наметилась тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса контроля.

Таким образом, под качеством управленческого решения обычно понимают набор параметров решения, которые удовлетворяют конкретных потребителей и гарантируют реальность его реализации. К основным параметрам качества управленческих решений относят: степень энтропии проблемы, уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Структура управленческого решения

Процесс принятия решений во многом определяется четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 2. [23, c. 43]

Рис. 2. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A _opt , которая наилучшим образом соответствует цели А. Слабо структурированное решение представлено на рис. 3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения [17, c. 35].

Рис. 3. Слабо структурированное решение

В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко [17, c. 37]:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2 Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1 Описание проблемной ситуации 2.2 Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3 Формулировка проблемы 2.4 Оценка ее важности 2.5 Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1 Определение целей фирмы 3.2 Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5 Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1 Расчленение задачи на подзадачи 5.2 Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3 Построение моделей и проведение расчетов 5.4 Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5 Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6 Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7 Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1 Анализ эффективности вариантов решения 6.2 Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1 Проработка решения с исполнителями 7.2 Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3 Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1 Подготовка рабочего плана реализации 8.2 Его реализация 8.3 Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4 Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров [22, c. 21]:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• задание целей и их относительной важности;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.

Следовательно, процесс принятия решений во многом определяется четкостью его структуры. На практике, разумеется, все проходит не так гладко: подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; и т.д.

2.2 Распределение полномочий на принятие решений

управленческий решение полномочие информационный контроль

Возможны два направления распределения полномочий [21, c. 39]:

• делегирование полномочий,
• централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

• решения по инвестициям,
• финансовые решения,
• персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

• решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

• решения по инвестициям в пределах бюджета,- решение о персонале.

Высокое делегирование:

• текущие производственные вопросы,
• решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

• величина предприятий,
• номенклатура продукции,
• компьютеризация управления,
• динамика НТП,
• изменчивость окружающей среды,
• приемлемость цен спроса,
• межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2) [18, c. 54].

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля

2.3 Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — это опасность проигрыша, это означает отрицательное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск [19, c. 39]:

• общий (угрожает предприятию как целому);
• специальный по фактору (сырьевой, энергии, персоналу, капиталу);
• специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
• специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 4).

Рис. 4. Инструментарий снижения влияния риска

Итак, под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — это опасность проигрыша, это означает отрицательное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Можно различать риск: общий (угрожает предприятию как целому); специальный по фактору (сырьевой, энергии, персоналу, капиталу); специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); и т.д.

2.4 Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы — ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 5.

С точки зрения EMMM, центральным моментом является построение модели — абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика [20, c. 32].

Рис. 5. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость — 5$. Полная прибыль составит z = 20x-5x,

где x — число проданных единиц продукта, x и z — переменные, причем x — независимая, z — зависимая переменная; числа 20 и 5 — параметры.

Это соотношение — модель определения прибыли фирмы. Предположим, что изделие изготовлено из стали, а у фирмы есть 100 кг стали. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так [19, c. 69]:

z = 20x — 5x (1)

4x = 100. (2)

Здесь уравнение (1) — целевая функция, а уравнение ресурсов (2) — ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x — 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$.

Обратите внимание, что это значение не является действительным решением, а скорее информацией, которая служит рекомендацией или руководством, чтобы помочь руководителю принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года).

Полученный результат менеджер не применяет напрямую как решение, а сравнивает его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты EMMM, эти результаты недостижимы. Если это так, вам необходимо выделить дополнительные ресурсы или усилия, чтобы устранить проблему, построить модель и исправить ее.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении обратной связи с исходной моделью. Эта модель может быть изменена при тестировании в различных условиях и будущих управленческих решениях. Результаты могут указывать на то, что проблема не была полностью решена ранее, и это требует модификации или перестройки исходной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы [19, c. 70].

Классификация ЭМММ приведена на рис. 6.

Рис. 6. Классификация ЭМММ

В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Ниже приводится краткий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенна линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы) [19, c. 71].

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты имеют вероятностный характер и должны содержать некоторые неопределенности и возможность наличия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа общих проблем с запасами в большинстве коммерческих компаний. Эта функция частного управления значительно увеличивает расходы любого бизнеса. Сетевые модели — это больше диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа. Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решений характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными таблица 4.

Таблица 4

Частота использования и относительная важность процедур

Процедура	% пользователей	Ранг полезности	Общий ранг	Место по важности
Линейное программирование	83,8	2	2,4	2
Имитационные модели	80,3	1	1,25	1
Сетевые модели	58,1	4	6,9	4
Теория очередей	54,7	7	12,7	5
Дерево решений	54,7	3	5,5	3
Анализ замещений	38,5	5	13,0	6
Интегральное программирование.	38,5	6	15,6	7
Динамическое программирование	32,5	11	38,8	10
Марковские процессы	31,6	10	31,6	9
Нелинейное программирование	30,7	9	29	8
Программированные результаты	20,5	8	39	11
Теория игр	13,7	12	88	12

Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:

• имитационным моделям,
• линейному программированию,
• графам (деревьям) решений,
• сетевым моделям,
• теории очередей (задачам массового обслуживания),
• анализу замещения,
• интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в таблице 5.

Таблица 5

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Сфера управления	% респондентов
Статистический анализ	98,4
Имитация на компьютерах	87,1
Сетевые методы	74,1
Линейное программирование	74,2
Теория очередей	59,7
Нелинейное программирование	46,8
Динамическое программирование	38,7
Теория игр	30,6

Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными таблице 6.

Таблица 6

Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом

Сфера управления	% респондентов
Планирование проектов	66,2
Бюджеты капвложений	59,6
Планирование продукции	56,4
Анализ запасов	51,6
Бухучет	50,0
Планирование маркетинга	46,8
Контроль качества	41,9
Размещение предприятий	40,3
Эксплуатация	48,7
Управление персоналом	32,3

Итак, этот инструментарий (экономико-математические модели и методы — ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Полученный результат менеджер не применяет напрямую как решение, а сравнивает его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты EMMM, эти результаты недостижимы. Если это так, вам необходимо выделить дополнительные ресурсы или усилия, чтобы устранить проблему, построить модель и исправить ее.

3. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕШЕНИЙ

3.1 Понятие, содержание и виды контроля

Контроль — это одна из функций менеджмента. Содержание проверки — определение фактических значений и их сравнение с целевыми значениями. При обнаружении расхождений между фактическими и заданными значениями проводится анализ их причин. По результатам анализа необходимо принять меры по исправлению текущей ситуации, привлечь к ответственности и выявить уроки для будущих решений и их реализации. Исходя из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа [21, c. 36].

Контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. С другой стороны, это процесс мониторинга прогресса и оценки результатов, полученных в процессе реализации принятых управленческих решений.

Основная причина необходимости контроля в управленческой деятельности — это та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается в очень конкретное время, которое соответствует конкретной информации, внешним и внутренним условиям. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения [21, c. 38].

Объектом контроля может быть не только работа, выполняемая на фирме, в организации или учреждении, но и работа руководителя и ее результаты. Информация, полученная в ходе мониторинга, определяет как текущие меры управления, так и дальнейшие действия по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет достижение, так или иначе, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения — путем планирования или путем импровизации — отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

Следует иметь в виду, что контроль — это не самоцель, а экономический процесс, допустимость, прибыльность и надлежащая организация которого должны оцениваться в соответствии с бизнес-целями и ограничениями.

Подобная переплетенность предопределила формирование и внедрение в деятельность предприятий, организаций и учреждений всеобъемлющую концепцию планирования, контроля, отчетности и менеджмента, получившую название «контроллинг».

Если рассматривать контроль вне рамок контроллинга, а ограничиться его стержнем — сравнением заданного и действительного значений, то следует различать контроль по критерию «зависимости от процесса». Такой подход важен для правильности оценки управленческого решения. ¹

Непосредственная зависимость от процесса имеется, если носитель контроля сам определяет реализуемые или подлежащие ответственности результаты [20, c. 19].

Косвенная зависимость от процесса имеется, если деятельность по контролю осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями по отношению к лицу, ответственному за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса имеется, если лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависят от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать: ²

• собственно контроль — это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;
• проверка (ревизия, аудит) — это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям [20, c. 20]:

• а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);
• б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

• в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);
• г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);
• д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);
• е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

Итак, контроль — это одна из функций менеджмента. Содержание проверки — определение фактических значений и их сравнение с целевыми значениями. Основная причина необходимости контроля в управленческой деятельности — это та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Объектом контроля может быть не только работа, выполняемая на фирме, в организации или учреждении, но и работа руководителя и ее результаты.

3.2 Система и основные принципы организации контроля

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы [20, c. 21].

1. Выбор концепции контроля. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента — «контроллинг» или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и контроли.

2. Определение цели контроля. Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

3. Определение объектов контроля. При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

4. Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

5. Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию «зависимости от процесса».

6. Определение методов контроля. По направлению может быть выбран прогрессивный контроль — от положения вещей к его отображению или ретроградный — от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

7. Определение объема контроля. В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на эффективность контрольной работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом.

Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.

8. Определение действий по контролю. При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные к проведению контрольных мероприятий могут действовать разрозненно.

9. Определение точек контроля. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

10. Определение средств контроля. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.

11. Определение областей контроля. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.

12. Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.

13. Определение способа сообщения результатов контроля. По результатам контроля как правило составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

1) осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

2) двустороннее общение с сотрудниками;

3) достаточность контрольных мероприятий и действий;

4) установление жестких, но достижимых стандартов;

5) вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Итак, создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы: выбор концепции контроля; определение цели контроля; определение объектов контроля; определение контролируемых норм; определение субъектов контроля; определение методов контроля; определение объема контроля; определение действий по контролю и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных.

Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д.

Строительными блоками теории принятия управленческих решений являются генерация альтернативных решений, их реализация, контроль и анализ результатов действий.

Все управленческие решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий.

К основным параметрам качества управленческих решений относят: степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

Неопределенность любого управленческого решения обусловливает необходимость контроля. Внедрение в деятельность организаций всеобъемлющую концепцию планирования, контроля, отчетности и менеджмента получила название «контроллинг».

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/planirovanie-upravlencheskih-resheniy/

1. Абрамов, А.В. Менеджмент / А.В. Абрамов. — М.: Сфера, 2015. — 190 с.

2. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. — М.: Дело и сервис, 2015. — 464 c.

3. Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. — Москва: СИНТЕГ, 2015. — 400 c.

4. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. — М.: КноРус, 2014. — 168 c.

5. Краткий курс по управленческим решениям. М.: Окей-книга, 2015. — 128 c.

6. Кремень, М.А. Психология принятия управленческих решений / М.А. Кремень, В.Е. Морозов. — М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. — 224 c.

7. Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. — М.: КноРус, 2015. — 224 c.

8. Малышев, В.С. Управленческие решения / В.С. Малышев. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 870 c.

9. Пономарев, В.П. Принятие инновационных решений как управленческая компетентность / В.П. Пономарев. — М.: ТЕЗАУРУС, 2015. — 176 c.

10. Райзберг, Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: Учебное пособие / Б.А. Райзберг. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 384 c.

11. Рубчинский, А.А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / А.А. Рубчинский. — М.: Юрайт, 2014. — 526 c.

12. Самойлов, В.Д. Государственно-правовое регулирование социально-экономических и политических процессов / В.Д. Самойлов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2016. — 271 c.

13. Самойлов, В.Д. Государственное управление. Теория, механизмы, правовые основы: Учебник / В.Д. Самойлов. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 311 c.

14. Тебекин, А.В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2016. — 572 c.

15. Трофимов, В.В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. — М.: Юрайт, 2015. — 336 c.

16. Урубков, А.Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. — М.: Дело АНХ, 2016. — 240 c.

17. Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. — М.: Издательский дом Дело, 2014. — 238 c.

18. Уфимцева, О.Ю. Управленческие решения / О.Ю. Уфимцева. — М.: Наука, 2016. — 160 с.

19. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. — Москва: Наука, 2013. — 240 c.

20. Федотов, Д.А. Управленческие решения / Д.А. Федотов. — М.: Наука, 2015. — 199 с.

21. Фирсова, И.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. — Москва: Высшая школа, 2015. — 544 c.

22. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. — М.: Academia, 2013. — 240 c.

23. Чурсеев, А.В. Управленческие решения / А.В. Чурсеев. — М.: Наука, 2015. — 209 с.

24. Юшко, Д.В. Управленческие решения / Д.В. Юшко. — М.: Наука, 2015. — 189 с.

25. Яковлева, Д.А. Особенности принятия управленческих решений / Д.А. Яковлева. — М.: Сфера, 2015. — 70 с.