Одна из характеристик современного менеджмента — потребность в высоком профессиональном уровне руководителя, большей интеллектуализации управленческой работы. Основная цель менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.
Внешняя и внутренняя среда, в которой работает организация, подвержена постоянным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, который не заметил крутого поворота на дороге, проверка состояния внешней и внутренней среды организации должна проводиться постоянно.
Разработка управленческого решения — один из важнейших управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложных экономических условиях практически невозможно.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем много тонкостей и подводных подводных камней, хорошо известных профессиональным менеджерам. Общеизвестное мнение о том, что решение легко — сложно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью человеческого участия в нем.
Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Это несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения.
Управленческие решения разрабатываются в каждой организации. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной операционной системой коммуникаций и внутренней культурой. Современную организацию отличает масштабность управленческой деятельности, ее оторванность от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям значительно увеличились информационные потоки, а также возможность эффективно работать с большими объемами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы поддержки, а также поддержки разработки и принятия управленческих решений. Однако есть общая черта, которая характерна для любого процесса принятия решений, где бы он ни происходил. Это единственное ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Принятие государственных решений в управлении инновациями
... государственные управленческие решения в области инноваций; рассмотреть процесс принятия государственных управленческих решений; рассмотреть направления совершенствования процесса принятия государственных решений. Объектом курсовой работы является государственное решение. Предметом данной работы является процесс принятия правительством решений в области управления инновациями. Курсовая работа ...
1. Понятие управленческого решения и его виды
Решение руководства как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал с помощью средств и методов, соответствующих возможностям организации, и достижения наилучших целевых результатов бизнеса.
В середине ХХ века сформировалась «новая школа» менеджмента, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, влияющих на экономические и управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды. Разнообразие факторов и разные направления интересов хозяйствующих субъектов определили использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.
С технологической точки зрения процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий руководителя и аппарата управления по разработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальной производственно-экономической деятельностью проблемы.
Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которого обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее цель и эффективность. Ключевой категорией процесса управления является функция или тип управленческой деятельности, которая отражает совокупность управленческих отношений при формировании воздействия на персонал. Следовательно, функция действует как объективно необходимая область процесса управления, которая имеет конечную цель, время, определенность и эффективность и является наиболее важной функцией цикла управления. Управленческое решение — наиболее оптимальный вариант среди возможных прогностических альтернатив, принимаемых в установленном порядке, имеющий обязательную ценность, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.
Процесс выработки решения, сочетающий формальные и неформальные аспекты, различается степенью человеческого участия в нем. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения: [1, стр.128]
Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанный на то, как мы должны думать, а не на то, что мы действительно думаем. Чем выше количественная определенность рассматриваемого явления, тем больше доля формальной стороны в процессе разработки и принятия решений. Такой подход позволяет принимать рациональные решения, учитывающие не прошлый опыт, а только объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.
Реферат управление качеством в процессе закупок
... случае, если речь идет о позиции внешнего потребителя, управление качеством в процессе закупок предполагает выполнение ряда последовательных шагов, включая деятельность организации до заключения договора, во время его заключения и исполнения. ...
Описательный подход, основанный на утверждении, что в конфликте между сантиментами и разумом всегда побеждает сантимент, поэтому процесс принятия решений завершается неформальным аспектом. Социальная среда, в которой происходит процесс управления, не позволяет руководителю оставаться беспристрастным в отношении содержания и качества решений. Чем меньше уверенности в происходящем, чем хуже количественное понимание проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.
Данный подход позволяет принимать решений:
Интуитивные решения
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Компания с достаточным количеством денег, например, может производить любой продукт. Однако выпускать и продавать с прибылью он сможет только некоторые из своих видов. Также в некоторых случаях менеджер сначала даже не знает возможных вариантов. Поэтому менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с вечной случайностью. Со статистической точки зрения шансы сделать правильный выбор без применения логики невелики.
Решение, основанное на суждении,
Поскольку решение, основанное на суждении, принимается в голове менеджера, оно имеет значительные преимущества, такие как скорость и стоимость его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Возможно, что еще более важно, одного суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Суждение не может быть связано с ситуацией, фактически новой, поскольку у лидера отсутствует опыт, на котором можно было бы сделать логический выбор.
Поскольку суждения всегда основаны на опыте, чрезмерное внимание к последнему смещает решения в направлениях, знакомых лидерам по их предыдущим действиям. Это предубеждение может привести к тому, что лидер упустит новую альтернативу, которая должна быть более эффективной, чем семейный выбор. Что еще более важно, лидер, который чрезмерно склонен к суждениям и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей для вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться
рациональные решения
Управленческие решения напрямую влияют на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов деятельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.
Перечисленные методологические характеристики позволяют выделить некоторые типы управленческих решений.
Важнейшие решения, касающиеся функционирования организации в целом, принимаемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаемые перспективными обоснованиями и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, выработке инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным инвестиционным проектам, или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления).
Модели принятия управленческих решений и процесс принятия и особенности ...
... предприниматься не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1. Модель Карнеги показывает, что ... информацией и интересуется исходом решения проблемы. Создание коалиции способствует развитию управленческого решения, поддерживаемого всеми заинтересованными сторонами. Построение коалиции имеет несколько последствий для принятия решений ...
Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйственных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкретные сроки (средне- или краткосрочные).
Решения такого типа обусловлены инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчастными случаями, природными катаклизмами).
Эти решения принимаются на высшем и среднем уровнях управления высококвалифицированными менеджерами с большим опытом работы.
Повторяющиеся решения с небольшой неопределенностью из-за отклонений от принятой технологии по известным причинам. Подобные решения принимаются на самом низком уровне, часто самими артистами, что отражается в соответствующем должностном лице или инструкциях. Эти решения касаются процедур бухгалтерского учета и контроля, обеспечения производства и регулирования деятельности, социальных процессов. В их основе лежит рациональная организация управления производством, универсальные правила и процедуры внедрения технологий управления.
Перечисленные типы не исчерпывают всего разнообразия управленческих решений, но их универсальность позволяет определить тип решения перед разработкой вариантов.[3, стр. 146-150]
Следовательно, решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, сделанный лицом, принимающим решение, и направленный на достижение цели. Решение можно рассматривать и как организационный акт, и как один из центральных компонентов процесса управления организацией. В работе описаны два подхода к принятию управленческих решений. Один из подходов был рассмотрен американским экономистом М.Х. Месконом, второй — А.Г. Поршневым.
2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих
решений
Принятие решений — многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.
Как свидетельствуют опросы руководителей бизнес-организаций, только 20-25% своего рабочего времени посвящается непосредственному принятию решений в явной форме. График рабочего времени руководителей, составленный экспертами по организационному поведению, показывает, что эти виды деятельности поглощают еще меньшую долю: в среднем 10-15% от общего рабочего времени.
На самом деле фактический выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, отношения, действия, связанные с ним, заставляют нас расширять границы процесса принятия решений.
Процесс выработки и реализации управленческого решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.
Менеджмент: Методы принятия управленческих решений для конкретной проблемы,
... работы будет эффективность коммерческой организации, темой будут способы и методы повышения эффективности организации. Целью данной курсовой работы является изучение методов принятия управленческих решений по конкретной проблеме. Исходя из поставленной цели ...
В организационном аспекте этот процесс представляет собой набор естественно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности фаз, среди которых есть прямые комплексы и обратные связи. Каждому этапу соответствуют определенные рабочие действия, направленные на разработку и внедрение решения. Эту повторяющуюся систему действий обычно называют технологией процесса разработки и реализации решения, которую можно представить в виде алгоритма.
1. Диагностика проблемы.
Первый шаг к решению проблемы — это полное и правильное определение или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. По одной из них, проблема заключается в том, что поставленные цели не достигаются. Другими словами, вы узнаете о проблеме, потому что того, что должно было случиться, не происходит. Однако слишком часто лидеры видят проблемы только в ситуациях, когда что-то должно произойти, но не происходит. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения производительности определенного отдела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим менеджментом. В этом случае вы узнаете проблему, когда поймете, что можно что-то сделать, чтобы улучшить ход дела или использовать представившуюся возможность.
Первым шагом в диагностике сложной проблемы является распознавание и определение симптомов трудностей или возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это также помогает уменьшить количество факторов, которые необходимо учитывать в отношении управления.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация—ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. При получении и обработке информации о ситуации принятия решений целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные характеристики и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. [2,
Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.
Организация процесса управления проблемами для интернет-магазина ...
... управления, ускорение процедур принятия управленческих решений); Снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит распределение бизнес-процессов в организации и управление ... быть получены от внедрения процесса управления проблемами в небольшой организации. А также разработать организацию этого процесса применительно к ...
Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:
- Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок;
- Современностью, — должна основываться на последних данных;
- Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов;
- Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.
Уместностью, — именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений. [8,
Значительно улучшить качество информации, поступающей к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее время значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.
Наиболее известная сфера использования компьютеров — это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию, и передает эту информацию потребителю.
Данные — это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются. [6, с. 59-61]
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Организация проведения аттестации персонала на примере МДОУ Красногорский ...
... организацию, среды. Организация проведения аттестации педагогических работников рассмотрена в трудах Фирсова М.В., Жукова В.И., Топчего Л.В. и др. Профессиональная деятельность социального работника изучалась в работах ... аттестации сотрудников детского сада «Солнышко» г. Красногорска". Содержание курсовой работы условно можно разделить на три части. В первой части рассматривается организация ...
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела).
Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив
этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты, различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиям возврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам. [3,
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
4. Оценка альтернатив.
этап — оценка возможных альтернатив.
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Основные характеристики персонала организации
... - по категории, разряду или классу. Организационная структура, Функциональная структура, Штатная структура, Социальная структура, Ролевая структура Анализ кадрового состава должен проводиться систематически с целью принятия своевременных решений руководителем предприятия и отделом кадров по его ...
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Наиболее ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.
Оценка решения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полноты и взаимосвязанности отношений управления, включенных в решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. [4,
Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. [10,
Управление изменениями в организации (3)
... канцелярская техника; в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; в организационной культуре - ценности, традиции, ... человеческие ресурсы, поскольку к организации могут присоединиться новые люди, что изменит цепочку подчинения. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и ...
6. Реализация.
Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
7. Обратная связь.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. [4,
Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.
Существует множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к. он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.
Процесс принятия решения в организации (на примере факультета
заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета)
Одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.
Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультета заочного обучения подразделения ФГОУ ВПО «Башкирский государственный аграрный университет» (БГАУ).
БГАУ представляет собой бюджетную организацию, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определим оказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультета заключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всего учебного процесса.
Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения [7, стр. 55].
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Рассмотрим иерархическую факультета (рис.3.1):
