В высококонкурентной и быстро меняющейся среде предприятия должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную поведенческую стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде. В прошлом многие компании могли успешно функционировать, уделяя особое внимание повседневной работе, внутренним проблемам, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится крайне важным внедрить управление, обеспечивающее адаптацию компании к быстро меняющейся бизнес-среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Нет единой стратегии для всех компаний, как нет единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые принципиальные моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах разработки поведенческой стратегии и реализации стратегического управления.
Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности организации не как имманентному ей свойству или параметру, но как можно скорее присущему ей, — в настоящее время является одной из стратегических концептуальных построений в теория управляющей компании.
Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.
Применение информационных систем для управления проектами в компаниях
... материалов и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...
В связи с этим при рассмотрении проблемы стратегического управления возникнут сложные вопросы для легкого решения. Прежде всего такие, как:
- сложные цели организации, в следствие чего цель с позиции эф-фективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;
- несбалансированность в стратегическом положении финансовых потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от “благополучной”;
- необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;
- определение значимости потерь для организации, правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;
- технические вопросы выбора и направленности критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков и так далее.
Особенностью антикризисного управления является его эффективность на любом этапе жизненного цикла продукта организации, ее технологии, за счет того, что действие внешних и внутренних факторов стабильно, но в то же время случайное.
Исходя из этого, рекомендуется оптимизировать существующие громоздкие системы управления эффективностью, которые представляют собой последовательную цепочку этапов: планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также нестабильную обратную связь между целями и достижениями. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности.
При построении и адаптации системы стратегического управления, в том числе антикризисного, обязательно учитывать уникальность экономических событий или невозможность проведения одних и тех же операций в постоянных условиях окружающей среды. Это условие определяется – во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным из менением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар организации).
Первый раздел.
Стратегия и тактика фирмы.
Одна из ключевых составляющих стратегического управления — стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Слово «стратегия» имеет греческое происхождение и означает «искусство развертывания войск в битве”. Однако за последние 20 лет этот военный термин широко использовался специалистами в области управления, в теории и на практике. Стратегия — это набор правил, которыми организация руководствуется при принятии управленческих решений. В то же время стратегию можно рассматривать как всеобъемлющий глобальный план, призванный обеспечить выполнение миссии и достижение экономических целей организации.
Организация управления в международных компаниях
... актуальных. Поэтому проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях и ...
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексной стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна “формальному” стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Определение стратегии фирмы в основном зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако есть некоторые общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые они вписываются.
Области выработки стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой в организации деятельности.
Типы стратегий бизнеса.
Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М.Портера, существует три основных направления стратегии поведения компании на рынке.
Область один, область два, область три, эталонные стратегии развития.
Наиболее распространенные бизнес-стратегии, проверенные практикой и широко освещенные в литературе, обычно называются базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и связаны с изменением статуса одного или нескольких из следующего: продукт, рынок, сектор, положение компании в секторе, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем состоянии или новом состоянии.
Первую группу эталонных стратегий
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, Стратегия развития рынка, Стратегия развития продукта, Вторую группу эталонных стратегий
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции,
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,
выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден в тех случаях, когда брокерские услуги очень расширяются или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий
- стратегия центрированной диверсификации,
- стратегия горизонтальной диверсификации,
- стратегия конгломеративной диверсификации,
Четвертым типом эталонных стратегий
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
Формирование портфеля ценных бумаг. Концепция и критерии оценки (на примере…)
... инвестирования. Целью работы является анализ существующих стратегий управления портфелем ценных бумаг в Сбербанке России, а также определение путей их совершенствования. Задачи исследования: Раскрыть теоретические основы формирования портфеля ценных бумаг и стратегий управления портфелем ценным бумаг Провести анализ стратегий управления портфелем ценных бумаг ОАО ...
- стратегия ликвидации,
- стратегия «сбора урожая»,
стратегия сокращения,
из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эту стратегию внедряют диверсифицированные компании, когда один из секторов плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
- стратегия сокращения расходов,
комбинированную стратегию.
Выработка стратегии фирмы. Шаги определения стратегии.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии
Понимание текущей стратегии очень важно, потому что невозможно принимать решения о будущем, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она преследует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд [5] считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:, Внутренние факторы:
осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля продукции
Анализ портфеля — один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Анализируя портфель продуктов, можно сбалансировать критические бизнес-факторы, такие как риск, денежный поток, продление и погашение.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.
- Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля. вам необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продуктов, которая начинается на уровне отдельного продукта и заканчивается на самом высоком уровне организации.
— фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать,их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. SEB может охватывать один продукт, они могут охватывать несколько продуктов, отвечающих аналогичным потребностям, некоторые компании могут рассматривать SEB как сегменты рынка продуктов.
— Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности сектора такими переменными могут быть размер рынка, степень защиты от инфляции, прибыльность, темпы роста рынка, степень преобладания рынка в мире.
— Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Кадровая политика и кадровые стратегии в организации
... кадровой политикой и разработкой кадровой стратегии на предприятии Анализ кадровой политикой и стратегии управления персоналом ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» Формулирование предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1 Понятие кадровой политики организации Кадровая политика ...
- Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п;
- конкурентная позиция фирмы;
- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли;
- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
— Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
- Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы понять, приведет ли переход продуктового портфеля в новое состояние к достижению целей предприятия. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
- порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
- имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»;
- дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
- сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
- много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
- В зависимости от ответа на эти вопросы руководство может прийти к выводу, что необходимо сформировать новый продуктовый портфель.
— Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Обобщая вышесказанное, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы для анализа продуктового портфеля сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля продуктов, которое должно быть учтено руководством при принятии решения.
Выбор стратегии
Выбор корпоративной стратегии осуществляется менеджментом на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании, с учетом результатов анализа продуктового портфеля, а также характера и сущности реализованные стратегии.
ключевыми факторами,
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать стратегии, которые могут увеличить их силу. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения
Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия
... конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития предприятия определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, ...
Цели фирмы
Интересы и отношение высшего руководства, Финансовые ресурсы фирмы, Квалификация работников,, Обязательства фирмы, Степень зависимости от внешней среды, Временной фактор, Оценка выбранной стратегии
приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения., Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы., Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Выполнение стратегии
На первый взгляд может показаться, что реализация стратегии — это почти то же самое, что «нормальное» управление. Действительно, как только стратегия предприятия определена, рутинная работа по ее реализации должна начинаться дальше, что очень далеко от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Чтобы понять роль и суть этапа реализации стратегии, очень важно иметь в виду следующее. Реализация стратегии не играет роли пассивного средства ее реализации по отношению к принятой стратегии. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но также и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее исполнение стратегии способно компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть при реализации стратегии из-за ее недостатков или появления неожиданных изменений в окружающей среде.
Стадии выполнения стратегии
установление приоритетности
Внесение изменений в организацию приводит к тому, что в ней создаются необходимые условия для реализации мероприятий, соответствующих выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько хорошо организация подготовлена к эффективному внедрению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.
Перестройка организации, Радикальное преобразование, Умеренное преобразование, Обычные изменения, Неизменяемое функционирование
Области проведения стратегических изменений
Стратегические изменения при правильном внедрении носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два раздела организации, которые являются основными при внесении стратегических изменений. Первый слой — это организационная структура, второй — организационная культура.
Анализ организационной структуры с точки зрения процесса реализации стратегии направлен на получение ответа на следующие два вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Управление предприятием в условиях совершенствования организации ...
... по электронной почте. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Особенности организации производства промышленного предприятия Фирмы-производители являются основными производителями промышленной продукции. Предприятие - это отдельный целостный производственный и экономический организм, ...
Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может сам управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если количество сотрудников увеличивается до такой величины, что руководителю уже сложно ими управлять или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых
уровней в управленческой иерархии. В результате могут применяться организационные структуры, такие как подразделения или структура, отражающая создание стратегических бизнес-единиц. Возникновение в организации необходимости выполнения сложных проектов приводит к тому, что матричная структура начинает применяться.
технологии
относятся менеджеры,
Динамизм внешней среды, Стратегия
Второй раздел.
Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”.
Содержание раздела иллюстрирует возможность практического использования ранее обозначенных методических положений для организации стратегического управления компанией.
Общая характеристика предприятия.
Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:
- отливок из серого и высококачественного чугуна;
- отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;
- отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;
- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг. Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.
Наличие вспомогательных цехов завода позволяет изготавливать:
- метелломодельную оснастку и пресс-формы;
- модельные комплекты из дерева;
- товары народного потребления
Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.
Серийность выпускаемой продукции — от единичных заказов до массовых серий.
Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения, расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.
Организационная структура компании литейно-функционального типа. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла 2108 человек.
Основные технико-экономические показатели.
Показатели, характеризующие производство, представлены в таблице 1.
В таблице 1 натуральные показатели представлены в ценах, действующих на конец отчетного периода, поэтому они не сопоставимы.
Совершенствование деятельности складского хозяйства предприятия ...
... Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность республиканского унитарного предприятия «Гомельский завод« Гидропривод». Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности складского помещения РУП «Гомельский завод« Гидропривод». В дипломной работе для достижения поставленной цели ...
Показатели, характеризующие качество продукции, ОПФ и их использование, отражены в таблице 2. Из таблицы 2 видно, что фондоотдача уменьшается. Это происходит из-за снижения общего выпуска продукции. Динамика обновлений и выходов на пенсию показывает, что у фирмы нет средств на замену и ремонт оборудования. По этой причине, помимо удорожания сырья и отсутствия интереса со стороны рабочих, произошло снижение качества продукции. Потери от брака в 1991 г. составляли 1,1%, а к 30 сентября 1994 г. – 5,6%
Анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Оценка финансового состояния предприятия осуществляется путем определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет которых осуществляется по методике, содержащейся в литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из следующих этапов: анализ финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов компании.
Пояснения и выводы из табл. 3: показатель платежеспособности имеет тенденцию к снижению. Учитывая его размер и динамику, можно сделать вывод, что завод неплатежеспособен и его положение из года в год ухудшается.
Коэффициенты ликвидности: данные показатели показывают способность оперативно и полностью погашать краткосрочные обязательства. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать краткосрочные финансовые вложения денежными средствами. Он не должен опускаться ниже 0,33. Из таблицы видно, что условие не выполняется и, кроме того, коэффициент имеет тенденцию к уменьшению. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность компании расплачиваться денежными средствами и полученной дебиторской задолженностью. Этот показатель не должен опускаться ниже 1. Этому условию он удовлетворял лишь в 1991 г., а к сентябрю 1994 г. он снизился до 0,17.
Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает возможность предприятия расплатиться своими текущими активами. Удовлетворительный уровень его находится в пределах 2-1,2, однако на заводе из-за ухудшающегося положения к 30 сентября 1994 г. он равен 1,14.
Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом состоянии.
В 1992-1993 гг. и на 30 сентября 1994 г. этот коэффициент больше предельно допустимого, а в 1994 г. он достигает 5,9, то есть предприятие финансово неустойчиво.
Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и через структуру финансов – источников средств покрытия задолженности. Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия.
Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о финансовой устойчивости. Однако в реальности на заводе с 1992 г. сложилось положение, когда этот коэффициент меньше необходимого.
Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту покрытия задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения завода “Центролит”.
Коэффициент банкротства показывает, что в 1992 г. завод “Центролит” находился на грани банкротства, а к 30 сентября 1994 г. положение завода улучшилось, но все же высокое значение этого коэффициента 0,42 (норматив не больше 0,5), а также ухудшающиеся значения предыдущих показателей не дают сделать вывод о стабилизации.
Анализ и планирование себестоимости продукции на предприятии
... снижения затрат на производство и продажу продукции на промышленном предприятии. В дипломной работе решены следующие задачи: проанализированы затраты и фактическая себестоимость выпускаемой продукции на примере ОАО ... непрерывного процесса производства. именно на основе стоимостных составляющих определяется порядок документирования затрат, то есть планирование рабочего процесса, на основе которого ...
Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся коэффициентом автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.
Таким образом можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении завода “Центроит”. Предприятие неплатежеспособно, имеет очень низкие показатели ликвидности и если не предпринимать никаких мер, то вскоре может обанкротится.
Анализ показателей финансовых результатов.
Выводы и пояснения к табл. 4:
Финансовые коэффициенты рентабельности
продукции определяется отношением результатов от реализации продукции (работ, услуг, товаров) к затратам на производство и сбыт реализованной продукции и показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат на производство и сбыт продукции. С 1991 по 1993 гг. наблюдается устойчивый рост рентабельности продукции, а к 30 сентября 1994 г. она падает. Но это является следствием того, что финансовый год еще не завершен.
Коэффициент рентабельности капитала отражает эффективность использования собственного капитала, а также показывает эффективность использования всего имущества предприятия.
Снижение этого коэффициента в 1991-1993 гг. свидетельствует о снижении спроса на продукцию. В 1994 г. (к 30 сентября) рентабельность капитала увеличивается, однако незначительно. Для более детального анализа используется коэффициент рентабельности основных средств. Он тоже уменьшается, а следовательно на часть продукции завода нет спроса и ее выпуск прекращен. Основные средства же находятся на балансе предприятия, что резко уменьшает их рентабельность.
Коэффициенты оборачиваемости
определяется отношением результатов от реализации к среднегодовой стоимости имущества и отражает скорость оборота (в количестве оборотов на период).
Снижение данного коэффициента на протяжении трех лет говорит о замедлении кругооборота средств предприятия. Коэффициенты оборачиваемости мобильных средств, материальных оборотных средств и готовой продукции дополняют коэффициент общей оборачиваемости капитала и показывают, что это происходит за счет снижения спроса на продукцию завода.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности говорит о резком снижении
коммерческого кредита, представляемого предприятием. На него влияние оказали в основном внешние факторы: инфляционные процессы, распад связей, упадок промышленности. К 1994 г., очевидно, предприятие приспособилось к этим условиям и наладило связи с более надежными партнерами. Об этом же свидетельствует и средний срок оборота дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности и ее средней срок оборота показывает рост покупок в кредит заводом. Особенно большое значение среднего срока оборота говорит об отсутствии у предприятия средств для оплаты долгов.
Фондоотдача основных средств подтверждает, что основные средства используются неэффективно, т.е. из-за отсутствия спроса попросту порстаивают.
Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала показывает тенденцию к бездействию части оборотных средств.
Улучшение значений показателей к 30 сентября 1994 г. говорит о некоторой стабилизации положения и даже некотором улучшении. Это свидетельствует об активизации деятельности предприятия.
Общие выводы из анализа: завод “Центролит” к 30 сентября 1994 г. находился в критическом состоянии:
- неплатежеспособен;
- низкие показатели ликвидности;
- предприятие находилось на грани банкротства;
- спрос на продукцию резко снизился;
- часть производства остановлена.
Исходя из этого очевидно, что большая часть продукции завода не имеет спроса. Это объясняется в основном следующим фактором: предприятие выпускает продукцию для машиностроения, а это одна из отраслей с самым высоким темпом спада производства.. Таким образом предприятие вынуждено менять стратегию, открывать новые “линии бизнеса”, новые направления своей деятельности.
Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.
Анализ внешней среды.
Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в табл. 5.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.
Анализ среды непосредственного окружения.
Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл. 6.
Анализируя данные табл. 6, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.
Анализ внутренней среды.
Результаты анализа отражены в табл. 7. Итогом анализа внешней и внутренней среды является табл. 8 угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.
С помощью табл. 8 представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе:
- погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных средств);
- погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4 млрд. руб.);
- организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом (медной катанки);
- привлечения инвесторов путем продажи им части акций.
Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.
Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее верроятной в данных условиях.
Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой катанки.
В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии, остальные – оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополитстом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно велик.
Оценка позиций предприятия на рынке.
Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской консультативной группы рис. 1, где:
1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);
2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);
3 – непрерывное литье бронзы (0,21);
4 – мебельная фурнитура (0,17);
5 – мебель для прихожих (0,08);
6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);
7 – услуги по отоплению (0,75)
В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев 1994 г.
Комментарии к рис. 1: Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.
В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.
По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.
На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.
Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По расчетным данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”. Предполагается, что через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу в ряд стабильных и даже прибыльных предприятий.
Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение по матрице, являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.
Третий раздел.
Формирование стратегии бизнеса.
Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим матрицы для однородных видов продукции (рис. 2, 3, 4,).
Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как:
- верность торговой марке;
- производство товаров повышенного спроса;
К продуктивной:
- высокое качество;
- дополнительные характеристики изделий;
- работа на заказ.
Рассматривая производство медной катанки, составим рис. 5, где дан общий анализ конкуренции на этом рынке. Завод находится на стадии “вновь пришедших”.
Стратегическая позиция проекта.
Для того, чтобы определить стратегическую позицию завода при внедрении проекта по производству медной катанки, нужно использовать матрицу Мак Кинзи. Планируемый выпуск – 50 т/тн в год.
Основными конкурентами в производстве медной катанки являются: СП “Казкат” г. Джезказган, объем производства 50 т/тн в год; Балхашский металлургический комбинат, объем производства 30 т/тн в год.; ПО “Уралэлектромедь”, объем производства 225 т/тн в год. Определим притягательность рынка, см. табл. 9.
По данным табл. 9, 10, 11 строим матрицу Мак Кинзи (рис.6).
При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находится в предпочтительной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:
- СП “Казкат” – в цене, в соблюдении сорков, в качестве;
- БМК – во всех показателях из-за устаревшего оборудования (средний возраст 15-20 лет);
- ПО “Уралэлектромедь” – в соблюдении сроков поставки и сбытовой сети.
Такие выводы сделаны на основании проектных данных. Цена по проекту уступают только 3 конкуренту из=за их экономики на большом объеме производства.
На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки.
При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети сбыта.
Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе “Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.
Ключевыми факторами, отличающими завод “Цнтролит” в соей отрасли, являются: производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции – организация современного технологического производства; видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и пожелания; Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей; компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.
В дополнение к вышесказанному у завода имеются следующие преимущества: имеется производственный корпус, который удовлетворяет условиям планируемого производства; уже существуют внутренние транспортные коммуникации (автомобильные и железнодорожные), что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства.
Техническое и организационное обоснование стратегии производства новой продукции.
Опуская вопросы технического проектирования производственной системы, отметим, что решение их основано на разработках фирмы “Саутвайдер”, с которой предприятий имеет достаточно устойчивые связи.
Использование современной технологии этой фирмы обеспечит осуществление на высоком уровне организацию производства кабельной катанки на заводе “Центролит”.
Годовой объем производства 50 тыс. тн медной катанки был установлен на основе существующих и перспективных потребностей промышленности региона, а также возможностей технологической линии типа SCR со стандартной производительностью 12 тн/ч (4167 тн/мес).
Объемы производства продукции и ее продажи представлены в табл. 12. Производительность линии 0 12 т/ч. Режим работы – 3/х сменный. Годовая производственная мощность – 69120 тн. Количество рабочих недель в году – 48. Объем производства в октябре 1996 г. – 1000 тн. Объем месячного производства, начиная с ноября 1996 г. – 4167 тн.
Общие издержки производства, включаяпеременные и постоянные затраты, распределенные по годам, представлены в табл. 13.
При определении цены продукции учитывались цены мировых биржевых котировок и цены, действующие на внутреннем рынке. В условиях нестабильной ситуации на внутреннем валютном рынке. В условиях нестабильной ситуации на валютном рынке невозможно установить “постоянную” цену за продукцию.
С учетом прогнозов падения курса рубля цена 1т катанки (по состоянию на октябрь 1996 г.) была установлена в размере 15.762 тыс. руб.
Определив величину постоянных и переменных расходов и цену продукции, можно установить “точку безубыточности”.
Как показали расчеты для того, чтобы производство было безубыточным, необходимо производить 11144 т. в год.
Прогнозы продаж продукции представлены в табл. 14.
С внедрением стратегии организационная структура предприятия не претерпит существенных изменений. Предполагается создание цеха 21, в котором будут работать: непосредственно на производстве катанки – 26 чел.; склад сырья – 12 человек; склад готовой продукции – 9 чел; склад технологических материалов – 3 чел — ИТОГО – 50 человек.
Структурная схема завода представлена на рисунке 7. Производство кабельной катанки войдет как еще одно подразделение и будет подчинено заместителю директора по производству. Система планирования, учета, контроля качества, сбыта, снабжения и управления этого производства не являются новой для персонала служб завода. Таким образом персонал не нуждается в переобучении. Завод не работает на полную мощность, однако увольнять работников, в которых фактически не нуждается не имеет права из-за угрозы социального взрыва. Таким образом с внедрением этого проекта удастся “дозагрузить” часть персонала. По экспериментным оценкам трудоемкость работ служб увеличится на 10/15%, соответственно, это позволит сохранить рабочие места.
Инвестиционные издержки, связанные с реализацией стратегии производства новой продукции.
Для реализации предложений стратегии необходимы крупные инвестиции. Финансовые потребности представлены в табл. 15. Кроме того, заводу необходимо подготовить подготовительные работы. Эти издержки представлены в табл. 16.
Произвести подробные капитальные вложения предприятие самостоятельно не в состоянии, поэтому необходимо получение кредитов. У государства в настоящее время отсутствуют средства для инвестиции, поэтому в полной мере рассчитывать на этот источник не приходится. Коммерческие банки неохотно идут на инвестирование долгосрочных проектов. Необходимо, следовательно, использовать зарубежные кредиты или иные источники.
Итак, общая потребность в кредите составляет 158.671 млн. руб., общая величина собственных вложений – 18100 млн. руб. (на подготовительные работы), общий объем инвестиций составляет 206771 млн. руб. Этот объем инвестиций позволит производить 50 тыс. тн медной катанки в год.
В соответствии с проектом финансирование будет осуществляться в установленные сроки, предусмотренные планом-графиком (табл. 17)
План-график предусматривает, что от начала работ до начала выпуска пробной партии продукции проходит период времени около 21 месяца.
В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск продукции в количестве 1000 тонн.
По плану до 30 сентября 1995 г. предприятие осуществляет финансирование из собственных средств строительства зданий и сооружений, а также проектных работ и разработку документации на общую сумму 48.100 млн. руб. Расходы на технологическое оборудование и приспособления, доставку оборудования, обучение персонала и командировки включены в общую сумму кредитования, обучение персонала и командировки включены в общую сумму кредита. Срок получения кредита закладывается не позднее 30 декабря 1995 г., после выполнения всех необходимых действий, затребованных банком – кредитором, а также представления необходимых кредитных гарантий, как по доставке оборудования, так и заграничного покупателя продукции.
Собственные средства в общем объеме инвестирования будут составлять 23,3%. Из кредитов, составляющих 158.671 млн. руб.; на долю иностранного кредита приходится 85%, доля внутреннего кредита -–15 %. Структура источников финансирования показана на рис. 9.
План финансирования работ отражен в табл. 18. Содержание работ по реализации стратегии представлено на рис. 10.
Экономические результаты и эффективность стратегии.
Предусматривается, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять 30%. Расчеты прибылей с продукции представлены в табл.19. Таким образом, данный проект является выгодным (достигается чистая прибыль больше нормы прибыли на капитал).
Для экономической оценки используется метод дисконтирования потоков (денежных) табл. 20.
Для определения допускаемых отклонений от значений принятых величин, выполнен анализ чувствительности проекта на следующие факторы: изменение цен на выпускаемую продукцию; колебание издержек производства. Для гарантии рентабельности, основные параметры проекта должны иметь самое малое следующие величины (см. табл. 21, 22).
В табл. 23 представлены объединенные сведения о показателях эффективности инвестиционного проекта.
Показатели ликвидности показывают на сколько оборотные средства покрывают краткосрочные обязательства. Оптимальное значение этого показателя более 2. В 1999 и 2000 гг. его величина опускается ниже допустимого потому, что начинается возврат кредита. И уже 2001 г. величина равна нормативной и увеличивается в дальнейшем.
Показатель быстрой ликвидности показывает покрытие краткосрочных обязательств денежными средствами и дебиторской задолженностью и должен быть больше 1. Это условие выполняется на протяжении всего рассматриваемого периода.
Таким образом, высокие показатели платежеспособности подтверждают возможность реального выполнения имеющихся кредитных обязательств.
Показатели финансовой структуры показывают, что на начальных этапах реализации проекта предприятие использует в основном заемный капитал, но к третьему году доля собственного капитала составляет уже 52% активов. Финансовый риск проекта в первый год реализации очень велик, хотя не превышает допустимый (+1), но с каждым годом он уменьшается. Это подтверждает целесообразность кредитования проекта.
Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию – затраты и ценовые показатели в отношении стоимости основных средств. Показатель рентабельности собственных капиталов подтверждает выгодность инвестиции для предприятия.
Показатели эффективности работы показывают на хорошее использование основных средств, а также должным образом покрытие стоимости активов доходами от продажи продукции.
Оценка риска проекта
1. В том случае, если инвесторы не согласятся с двумя основными условиями: срок возврата
кредита будет составлять 4 года с минимум двухлетним сроком отсрочки платежей; выделение
кредита на приобретение запасов сырья и материалов, требуемых для непрерывного выпуска продукции в течение месяца, стратегия становится невыполнимой для завода с двух точек зрения: завод не имеет возможности в настоящих условиях финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для сохранения непрерывности выпуска продукции; завод не сможет выполнить обязательства по кредита вследствие получения чересчур низкой прибыли в более короткие сроки, установленные банком, чем это требуется для полной выплаты по кредитным обязательствам.
2. Проект является очень чувствительным к резкому изменению биржевых цен на медь на мировом
рынке. Единственной защитной альтернативой является соответствующее снижение цен на сырье, необходимое для производства катанки, при условии его достаточности и не удаленности от места производства катанки.
3. При невыгодных условиях формирования спроса на продукцию завода, продажа будет
осуществляться по сниженным (на 2-3 пункта), ценам. В этом случае несколько уменьшается доход от продажи продукции.
Общая оценка стратегии.
Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных издержек “допроектной” продукции; сохранение финансовых “допроектных” задолженностей.
Общая макроэкономическая оценка стратегии
1. Организация современного в технологическом отношении производства позволяет: предоставить
Дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое состояние завода; начать вводить современную современную систему управления производством.
2. Предприятия, которые за счет собственных средств (без дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь первенство в участии процессах реструктуризации.
Общая микроэкономическая оценка проекта.
1. Как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически
выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует выполнение кредитных обязательств.
2. Завод имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с
многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.
3. Завод будет осуществлять выпуск продукции в одной из наиболее перспективных отраслей
народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы.
4. Участие в проекте внешних партнеров, в том числе и заграничных, создает уверенность в
квалифицированном внедрении нового технологического процесса.
5. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации
производства, на новые инвестиционные проекты, а также увеличение производственной мощности предприятия.
Заключение.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой — стратегии сокращения.
Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
