Объект организационной деятельности в рамках возложенных функций выполняет процедуры «подготовки решения» и «утверждения решения» или все операции, связанные с этими процедурами. К операциям процедур относятся: получить задание или его сформулировать, провести информационную работу, провести совещание, сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации и т.д.
Организационные объекты выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например, «принятие решения об усилении организационной активности сотрудников ДЭЗ по созданию кондоминиумов». Решение — это процедура, активация организационной деятельности — это подфункция, создание — общая функция «организации», кондоминиумы производятся для конкретной функции «управления производством».
Целью данной работы является всестороннее изучение субъектов и объектов организационной деятельности.
При написании работы был поставлен ряд задач:
Рассмотреть организационные отношения в системе менеджмента
Проанализировать структуру и компетенцию участников организационной деятельности
Рассмотреть практику управления зарубежной фирмой посредством взаимодействия субъектов и объектов организационной деятельности
Объектом исследования в работе являются субъекты и объекты организационной деятельности, объектом исследования являются организационные отношения.
При написании работы использовались следующие методы исследования: анализ, систематизация, обобщения и др.
Глава 1. Организационные отношения в системе менеджмента
1 Понятие субъектов и объектов организационной деятельности
Организационная деятельность — это создание или совершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организационная деятельность аналогична функции общего управления «организацией». Эту функцию могут выполнять объекты и субъекты организационной деятельности.
В теории управления объекты и субъекты управления определяются их отношением к управленческим воздействиям. Субъект является источником управленческого влияния, а объект — получателем и исполнителем всего или части управленческого влияния, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организационной деятельности является источником воздействия на подчиненных в соответствии с функциями организационной деятельности. Как известно, функция «организация» относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Также, с большой сложностью, эту функцию можно разделить на ряд подфункций.1
Общая характеристика деятельности Управления образования Тракторозаводского ...
... на совершенствование деятельности Управления по делам образования Тракторозаводского района г. Челябинска. Объект преддипломной практики - деятельность по управлению образованием и инновационными процессами в нем. Предмет преддипломной практики - Управление по делам образования Тракторозаводского района г. Челябинска. 1. Общая характеристика деятельности Управление образования Тракторозаводского ...
Относительно организации функционального обучения можно сказать, что субъект организационной деятельности выполняет в рамках требуемых процедур процедуры функции: «принимает решение», «утверждает», «организует выполнение». Объект организационной деятельности в рамках возложенных функций выполняет процедуры «подготовки решения» и «утверждения решения» или все операции, связанные с этими процедурами. К операциям процедур относятся: получить задание или его сформулировать, провести информационную работу, провести совещание, сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации и т.д.
Организация — пространственно-временная структура факторов производства и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в кратчайшие сроки и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
Определение ее характера кадрами и менеджером
Объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно
Поддерживайте как заранее запланированный порядок процесса, так и оперативную и зависящую от ситуации реакцию сотрудника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте
Определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях
Единство рабочих процессов и процессов управление, как результата разумного разделения труда
Организация — это единица государства и процесса, поскольку она обеспечивает стабильные организационные решения, но сама относительно стабильна только из-за постоянного развития внешней и внутренней среды компании.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и специальных функций управления, поддерживает соответствующие вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное деление определяется количеством уровней управления, а также их подчиненностью и отношениями в управлении. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
на подпроцессы промышленного производства
изготавливаемые изделия
пространственные производственные условия
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям
их компетентность в решении определенных проблем
общее взаимодействие этих элементов
Тем самым фирма создается как иерархическая
Основные законы рациональной организации:
упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса
приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи)
обязательное распределение ответственности
короткие пути управления
баланс стабильности и гибкости
способность к целеориентированной самоорганизации и активности
Управление финансами хозяйствующего субъекта и функции финансовой ...
... управления финансами. Главная цель - обеспечение финансовой устойчивости и финансовой независимости. В качестве конечной цели финансового управления можно ограничить взаимосвязь и сопоставимость интересов экономических государств ... субъектов осуществляют оперативное финансовое планирование. Они выполняют следующие функции: осуществляют финансово-кредитное планирование; производят расчеты с ...
желательность стабильности циклически повторяемых действий
На организационную структуру влияют следующие факторы:
размеры предприятия
применяемая технология
окружающая среда
2 Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления — это форма разделения труда по управлению производством. Каждый отдел и место создаются для выполнения определенного набора управленческих функций или заданий. Для выполнения функций подразделения их
должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статичность отделов и должностей и характер взаимоотношений между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение)
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения)
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня)
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная
функциональная
линейно-функциональная
матричная
дивизиональная
множественная
В линейной структуре управления каждый менеджер руководит подчиненными подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Главный недостаток — высокие требования к квалификации менеджеров. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).
Рис. 1. Функциональная структура управления. Д — директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители
На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушается принцип индивидуального управления и затрудняется сотрудничество. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. Под ее руководством линейные менеджеры являются единоличными руководителями, которым помогают функциональные органы. Линейные руководители нижних уровней административно не подчиняются функциональным лидерам верхних уровней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).
Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления. Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.
Иногда такую систему называют системой головного офиса, поскольку функциональные руководители соответствующего уровня составляют кабинет линейного руководителя.
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Управление структурой капитала предприятия (на примере СПК ‘Уленкульский’)
... рыночной стоимости предприятия. Цель работы - изучить управление структурой капитала предприятия. Для реализации выбранной цели определены следующие задачи: теоретически исследовать методику управления структурой капитала на предприятии; проанализировать результаты управления структурой капитала на предприятии; определить пути совершенствования управления структурой капитала предприятия в условиях ...
Рис. 3. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления).
Эта схема давно используется в управлении НИОКР, а сейчас широко используется компаниями, работающими во многих секторах. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 5. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных уровнях управления. Например, структура управления филиалами может применяться ко всей компании, а линейно-функциональная или матричная структура в филиалах.
3 Сравнение
Анализ преимуществ и недостатков управляющих структур позволяет определить критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система предусматривает, начиная со второго уровня иерархии, подразделение задачи управления «по функциям». Штаб-квартира может быть создана в центральных органах и других руководящих органах, образуя иерархию офисов.
Эта структура управления характеризуется:
высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
организацией директивных связей по однолинейному принципу,
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
В идеале, место проведения должно давать советы и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных указаний. Однако в силу своей профессиональной компетенции их сотрудники часто имеют сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если они будут выполнять только рекомендательную функцию, существует риск того, что их работа мало повлияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Управленческие структуры подразделений ориентированы на продукцию, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
организация директивных связей по линейному принципу,
относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
быстрая реакция на изменения рынка,
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).4
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
организация директивных связей по многолинейному принципу,
большие затраты на координацию между инстанциями.
можно различать производственно-ориентированные структуры и проектно-ориентированные структуры. Структура, ориентированная на производство, не ограничена временем. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
в больших затратах на координацию,
в возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).
Их проблемы состоят:
в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому необходимо иметь единый регламент компетенций и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу Корнинг» — на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По их словам, создано 10 производственных советов под председательством директора управления, подчиненных генеральному директору компании. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции менеджмента и решение экономических проблем, связанных с продажами. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют главную задачу — обеспечить максимальное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». Компания осуществляет единое долгосрочное планирование в трех измерениях.
Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу Корнинг»
Глава 2. Структура и компетенция участников организационной деятельности
1 Положения о подразделениях управления и должностные инструкции
Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Следовательно, в управленческий скелет — его организационную структуру — должны проникнуть «управленческие мускулы». Этому способствуют следующие нормативные документы:
положения об отделах и службах
должностные инструкции
Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
общие положения
задачи
функции
права
взаимоотношения с другими подразделениями
ответственность.
Основным элементом структуры управления является должность. В должностных инструкциях четко разграничены обязанности и права сотрудников компании. Они содержат:
общую часть
основные задачи и обязанности
права
ответственность работника
Обычно должностная инструкция является основанием для оценки сотрудника по результатам его деятельности.
2 Совет директоров как орган управления акционерной компанией
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами — президентом, вице-президентом) — Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров).
Уже при поиске вкладчиков первый шаг — создание такого совета директоров.
Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:
хороший состав управленцев,
хороший план дела,
хорошие вкладчики,
хороший Совет директоров.
Функции такого Совета:
Соблюдение интересов вкладчиков:
работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании
способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками
доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов
Финансовое управление и контроль:
рассматривать и принимать финансовые программы
устанавливать и объявлять дивиденды
устанавливать и контролировать политику по акциям
одобрять бюджет на год
предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента
Общие направления и планы:
проверять исполнительскую дисциплину
определять общую политику компании
влиять на содержание и качество долгосрочного плана
представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров
Организация работы с кадрами:
следить за изменениями в оргструктуре
избирать председателя совета и других руководителей
утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом
рассматривать работу президента
одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту
устанавливать оплату председателю и президенту
Оперативный контроль:
одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании
определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом
вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании
Разное:
определять политику окладов, пенсий, премий
следить за моральным климатом
назначать комитеты по отдельным вопросам
Заседание Совета директоров собирается ежемесячно в первый год, два раза в квартал во второй год существования компании и, следовательно, ежеквартально.
Перечень рекомендаций членам Совета:
никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов
не лезьте слишком далеко «на кухню», но и не уходите далеко от нее
встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня
помогайте президенту.
Советы президенту:
никогда не начинайте год, не имея бюджета
установите зону контроля для эффективного управления
установите систему открытых связей с Советом
не перенаправляйте работу наверх
передавайте работу вниз
не управляйте компанией «в прогулке по ней»
учитесь быть сильным и волевым
учитесь общаться на простом языке
знайте, как надо вести документацию
знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня
Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета
Долгосрочный план на 3-5 лет принимается как минимум за три месяца до начала периода.
Рекомендуемое содержание:
доклад по развитию относительно предыдущего плана
анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений)
обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей
основные проблемы: экономические, технологические, политические
Бюджет — это ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
доходы и расходы (помесячно)
поток денег через кассу (ежемесячно)
ежеквартальный балансовый отчет
расходы на основные фонды (ежемесячно)
изменение цен (ежеквартально)
Прогноз на месяц готовится специальным администратором по фактическому исполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:
по продажам
годовому доходу
прибыли
расходам
Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 1
Таблица 1. Форма сводного отчета и прогноза для Совета
|
I квартал |
II квартал |
III квартал |
IV квартал |
Год |
|||||||||||
|
Бюджет |
Факт |
Прогноз |
Бюджет |
Факт |
Прогноз |
Бюджет |
Факт |
Прогноз |
Бюджет |
Факт |
Прогноз |
Бюджет |
Факт |
Прогноз |
|
|
Бухгалтерские данные |
|||||||||||||||
|
Сбыт |
|||||||||||||||
|
Себестоимость |
|||||||||||||||
|
Разница |
|||||||||||||||
|
Расходы: |
|||||||||||||||
|
-Торговые |
|||||||||||||||
|
-Маркетинг |
|||||||||||||||
|
-НИР |
|||||||||||||||
|
-Прочие |
|||||||||||||||
|
Прибыль(убыток) |
|||||||||||||||
|
Инвентаризация |
|||||||||||||||
|
Состояние наличности |
|||||||||||||||
Долгосрочный план, бюджет, прогнозы и общий корпоративный календарь обеспечивают согласованность работы менеджера: сотрудничество между Советом директоров и президентом определяет большинство функций менеджера ниже президентского уровня.
Типовая повестка заседания Совета:
обзор накопившегося
бизнес на основе накопившегося опыта
одобрение финансового доклада
доклад президента
разное
Доклад президента содержит:
текущие прогнозы
разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство)
доклад центра прибылей
доклад по корректировке основных целей
Ограничения прерогатив президента:
бюджет представляется Совету ежеквартально
президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете
до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете
Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним
Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них
все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж
Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):
президент допускает отсутствие прогноза
пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел
изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет
возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой
существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента
тенденции президента «заморозить» Совет техническим языком
тенденции президента перекладывать ответственность на Совет
попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход
Минимум информации для президента:
план-график работ
финансовая отчетность
долгосрочный план
штатное расписание
годовой бюджет
информация о проектах
последний прогноз
Глава 3. Практика управления зарубежной фирмой посредством взаимодействия субъектов и объектов организационной деятельности
Компании в зарубежных странах могут быть созданы одной компанией или могут включать значительное количество компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть через участие в уставном капитале других компаний. Суть системы участия заключается в том, что для управления акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
По данным экспертов ООН, более 60% зарубежных дочерних компаний и филиалов, принадлежащих американским, британским и японским компаниям, полностью принадлежат им, и более 30% являются дочерними компаниями с преобладающим пакетом акций. По другим оценкам, 80% связанных компаний американских компаний и 75% британских компаний полностью принадлежат материнским компаниям или контролируются ими через большинство акций. В свою очередь, 58% прямых инвестиций западноевропейских транснациональных корпораций в США приходится на их 100% дочерние компании и 34% — на компании, в которых им принадлежит более 50% акций. В то же время следует отметить, что в последние годы расширение периметра собственности ТНК, в частности американских и японских ТНК, во многом было связано с приобретением пакетов акций компаний со смешанным владением, особенно в развивающихся странах страны развития.
важно помнить, что сам факт участия компании в акционерном капитале другой компании не всегда свидетельствует о существовании отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается только наличием контрольного пакета ее акций. В практической деятельности акционерных обществ устанавливается определенный минимум контрольного пакета, который значительно уменьшился из-за рассредоточения акций среди массы мелких и средних акционеров. Обычно для управления крупной промышленной компанией достаточно владеть 10% ее акций, а иногда и меньше.
Однако концепция контроля не проста и не ограничивается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контроль за деятельностью компании означает определение ее стратегии, политики, выбор долгосрочных целей и программ, а также решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от сочетания многих факторов, среди которых важны формы связей и зависимостей с материнской компанией и связи с другими ассоциированными компаниями. характерно, что управленческий контроль со стороны материнской компании над деятельностью ассоциированных компаний в значительной степени проходит через установление производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других ограничений.
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят по совокупности различных показателей, включая финансовые, личные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы взаимосвязанных промышленных, финансовых, коммерческих и других фирм. Однако не только для крупных, но и для малых и средних предприятий владение другой фирмой остается наиболее удобным способом привлечения иностранных средств для установления контроля над более сильной фирмой над более слабой.
Важную роль в современных условиях играют холдинговые компании, то есть холдинговые компании, созданные с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, в основном промышленных предприятий. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company — в Англии, affiliated company — в США).
Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль деятельности принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования).
Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления:
- высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;
- средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;
— низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.
Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management).
Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление — ее практическую реализацию.
Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.
Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.
В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.
Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.
Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.
В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.
Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.
Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.8
Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.
Заключение
По итогам проделанного исследования необходимо отметить следующее:
Организаторская деятельность — это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационной системы. Объекты и субъекты организационной деятельности определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект организационной деятельности является источником воздействия на подчиненных в соответствии с функциями организационной деятельности. Субъект организационной деятельности выполняет в рамках требуемых функций процедуры: принимает решение, утверждает, организует выполнение. Объект организационной деятельности в рамках порученных функций выполняет процедуры: подготовку решения и согласование решения или все операции, относящиеся к данным процедурам.
Субъектами организационной деятельности на уровне страны в РФ являются Президент РФ, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы РФ, Председатель Правительства РФ, федеральные министры и т.д. Содержание ряда статей Конституции РФ регулирует основные права и обязанности первых лиц государства — субъектов организационной деятельности РФ. К субъектам организационной деятельности компании относятся директор (генеральный директор, президент, ректор и др.), главный инженер (технический директор), заместитель директора по производству, заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по капитальному строительству, начальник отдела кадров, начальник отдела технического контроля и др.; коллективные органы компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешние органы (пожарная служба города, МЧС и др.).
Организаторская деятельность основных субъектов хозяйственных и общественных организаций включает общие и конкретные (специфические) виды деятельности. Общие виды деятельности изложены в виде положений об отделах и службах и должностных инструкций.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/subyektyi-i-obyektyi-organizatorskoy-deyatelnosti/
Живица В.И.; Новая модель хозяйствования для государственных предприятий; Москва; В.И. Живица: Право и экономика; 2010; 232 c.
Поро Даниель; Переговоры о зарплате; Москва; Манн, Иванов и Фербер; 2010; 176 c.
Коготкова И.З., Гусева М.Н.; Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений; Москва; Эгвес; 2011; 472 c.
Шеер Август-Вильгельм; Управляя менеджерами; Москва; Альпина Бизнес Букс; 2012; 224 c.
Гагарский В.А.; Хватит платить за все! Снижение издержек в компании; Питер; В.А.Гагарский; 2012; 288 c.
Виногродский Б.Б.; Искусство управления миром; Москва; Эксмо; 2013; 352 с.
Кузин Д.В.; «Другой» менеджмент. Метафизика современного управления; Москва; Издательский дом Международного университета; 2014; 312 c.
Евстегнеев Александр; Быстрые деньги; Москва; АСТ; 2014; 256 c.
Рэй Майкл; Высшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минуту; Москва; Манн, Иванов и Фербер; 2014; 224 c.
Хоровиц Бен; Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов; Москва; Манн, Иванов и Фербер; 2014; 320 c.
Екшикеев Т.К.; Развитие методологии управления затратами на принципах маркетинга взаимодействия; Москва; ИВЭСЭП; 2014; 429 c.
Ефимова С.А.; Бизнес-синергия, или Как раскрыть скрытые возможности Вашего бизнеса; Москва; Дашков и Ко; 2014; 240 c.
Кларк Дори; Персональный ребрендинг. Как изменить свой имидж, сохранив репутацию; Москва; Манн, Иванов и Фербер; 2014; 867 c.
Филлипс Чарльз; Быстрое и эффективное мышление. 50 задач, которые научат делать только правильный выбор; Москва; Эксмо; 2015; 160 c
