Организации создают структуры для обеспечения координации и контроля деятельности своих отделов и сотрудников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные отношения в организациях лежат в основе многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения целей необходимо понимать структуру работы, отделы и функциональные подразделения. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношение и поведение сотрудников. В организациях используется структурированный подход для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Это предполагает использование разделения труда, контроля, децентрализации и ведомственной деятельности. это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Его можно понимать как устоявшуюся схему взаимодействия и согласования технологических и личных элементов. На схеме любой организации показан состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако он не принимает во внимание такой фактор, как поведение человека, которое влияет на порядок взаимодействия и его координацию.
1. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, . Структура управления
Таким образом, организационная структура отражает упорядоченный набор подчиненных и тесно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей .
При разработке структуры управления необходимо:
- определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);
- увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;
- организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;
- адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;
- приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.
Особое внимание следует уделить решению проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:
«Организация внеурочной деятельности по английскому языку»
... методической темы: «Организация внеклассных занятий на иностранном языке». Особенности организации внеурочной деятельности по английскому языку 1. Направления внеурочной деятельности В документах ФГОС ... различия Добровольный характер, Внеурочный характер занятий, Большая самостоятельность и инициативность 2. Принципы организации внеурочной деятельности Принципы добровольности и массовости, ...
- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;
- решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;
- содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.
2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:
- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:
- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;
- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;
- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;
- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).
Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей, не следует забывать, что любая организационная структура является, в конечном счете, формой объединения людей. Поэтому необходимо уделять пристальное внимание уровню подготовки и квалификации персонала, их навыкам и способностям. Иногда именно из-за несовершенства персонала организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных
Руководящие органы призваны организовывать, регулировать и координировать процесс производства, а также процессы обеспечения социальных, общественных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы тесно связаны и не могут протекать независимо друг от друга.
Управление структурой капитала предприятия (на примере СПК ‘Уленкульский’)
... рыночной стоимости предприятия. Цель работы - изучить управление структурой капитала предприятия. Для реализации выбранной цели определены следующие задачи: теоретически исследовать методику управления структурой капитала на предприятии; проанализировать результаты управления структурой капитала на предприятии; определить пути совершенствования управления структурой капитала предприятия в условиях ...
Необходимость полностью разработанного дизайна структур очевидна: в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных единиц и в установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:
- определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;
- выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;
- обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.
Развитие организационных структур управления может осуществляться разными способами. К этим методам относятся: аналогия, структурирование целей и задач управления, аналитико-экспертное моделирование и, наконец, на основе анализа информационных потоков, циркулирующих в системах управления. В то же время по большей части невозможно достичь организационной гибкости с помощью одного метода. Одновременное использование для этого нескольких методов позволяет создавать конструкции, более подходящие для самоадаптации.
Метод аналогий, широко использовавшийся в недавнем прошлом, основан на распространении опыта компаний с рациональной организационной структурой на группы компаний сектора с аналогичными характеристиками. Предприятия в основном группируются по составу и объему выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям поставки и реализации и количеству сотрудников. В каждой группе выбирается компания, которая является лучшей по организации управления и конечным результатам деятельности, и признается ориентиром при определении желаемых параметров организационной структуры управления. Таким образом, появляется возможность сэкономить время и деньги на формировании организационных структур.
стадии зарождения
Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит в основном от своевременного и полного выполнения функций управления. При этом их реализация не означает просто циклическое повторение одной и той же работы. Функция — категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Следовательно, организационные структуры управления, через которые реализуются присущие ему функции, также должны быть динамичными. Созданная в целом структура должна соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые
В настоящее время широко распространено долгосрочное планирование организационной структуры, изменение отношений между централизацией и децентрализацией в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые подробно описываются и объясняются с помощью диаграмм и должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.
По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:
- установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);
- разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;
- подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;
- создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;
- составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;
- расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.
Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.
3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Существует множество типов управленческих структур и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций: сложные, многофункциональные и чрезвычайно гибкие. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе, современные организационные структуры функционируют успешно, пока они остаются верными основным идеям и правилам линейно-функционального управления.
3.1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
Организационная структура, представляющая собой определенный порядок задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения поставленных целей. Он развивается и изменяется под влиянием особенностей стратегии фирмы, ее внутренней сложности и изменений внешней среды. Спектр конструкций широк — от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных структур современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в сфере деятельности, характере и сложности производимой продукции, размере, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Поэтому структура небольшой коммерческой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкий спектр машин и оборудования. В свою очередь, организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы с ней несопоставима. У малого бизнеса нет сложных проблем организационной структуры. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).
Однако проблемы с организационной структурой возникают не только в крупных компаниях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, управление проектами также необходимо средним предприятиям. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур,
Линейно-функциональные структуры.
 |
Важность коммерческих, производственных и финансовых организационных функций предприятия">функций предприятия широко признана и часто лежит в основе структуры организации. Согласованность этих функций определяется на уровне, выше которого находится только руководитель предприятия. Это положение справедливо независимо от основы, на которой осуществляется группировка видов деятельности в рамках предприятия, и от важности функций конкретного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Продажи, финансы, обработка данных и другие специфические для компании функции выполняются вице-президентами. Управляющие отчитываются передними. И так далее в иерархии задачи подлежат дальнейшей функциональной фрагментации в соответствии с процессами.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творчества работников, а также на экономию за счет роста масштабов производства товаров или услуг. Однако поддерживать синергию между различными функциями сложно. Выполнение различных функций требует разного времени, целей и принципов, что затрудняет координацию и планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных видов деятельности, удовлетворением строго ограниченных перспектив и отчетностью об эффективности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. трудно отследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может не функционировать должным образом из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации основана на централизованном управлении, которое нелегко адаптировать к диверсификации продукции.
линейной структурой
 |
|||
 |
|||
линейно-функциональной структуры
продуктовая структура управления
дивизиональной структуре
Переход от использования строго функциональных схем управления компанией в пользу дивизиональной структуры для организации деятельности по подразделениям достаточно четко прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике существует определенное ограничение в отношении децентрализации, и его допустимые пределы установлены. Это связано с тем, что стали отчетливо видны отрицательные стороны излишней свободы подразделений и компаний в выборе направлений производственной деятельности и в принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство компаний теряет возможность контролировать производственную и хозяйственную деятельность подразделений и возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшее руководство многих компаний, не упраздняя дочерние компании, получившие достаточную независимость, вносит существенные изменения в свою организационную структуру, подчиняя их в гораздо большей степени своей власти.
Форму подразделения можно рассматривать как комбинацию организационных единиц, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Его смысл состоит в том, чтобы объединить автономию подразделения с централизованно управляемым процессом распределения ресурсов и измерения производительности. Хотя компании-подразделения могут легко проникнуть в смежные отрасли, существует опасность чрезмерного расширения. Поэтому многие из этих фирм, выходя на новые рынки, не смогли адекватно оценить свои результаты и принять инвестиционные решения. Компании-подразделения также подвержены риску изменений, нарушающих выбранную логику работы организации.
известно, что предприятия, переходящие к продуктовому типу структурной организации, изначально были функционально организованы. По мере расширения организаций менеджеры по производству, продажам и другие руководители, а также инженеры сталкивались с проблемами растущего масштаба. Функции менеджера становились все более сложными, а диапазон контроля ограничивал его возможности по увеличению числа подчиненных. Выходом из положения была продуктовая реорганизация. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов ( рис. 4).
Структуризация по продукту
При структурировании по продуктам ответственность за получение прибыли в первую очередь лежит на менеджерах отделов. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
Территориальная структуризация
С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6 ).
Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.
 |
Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения ( табл. 1).
Таблица 1
|
Линейно-функциональные |
Дивизиональные |
|
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов |
Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
|
Наиболее эффективны в стабильной среде |
Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
|
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг |
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
|
Обеспечивают экономию на управленческих расходах |
Ориентированны на оперативное принятие решений |
|
Предусматривает специализацию функций и компетентность |
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода |
|
Ориентированны на ценовую конкуренцию |
Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
|
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка |
Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий |
|
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования |
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
|
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы |
Быстрое решение сложных меж функциональных проблем |
|
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений |
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
3.2 ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Проектное управление
Первый вариант, Второй вариант, Третий вариант, Проектные структуры
матричная структура
 |
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.
3.3 БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ
Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации централизованной системы осуществляется реформирование организаций, их реструктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.
Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффективные и действенные организационные связи, координация и реализация решений, адаптация структур к рынку практически повсеместно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического кризиса.
В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании ; набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.
Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая ‘ форма организации сточки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.
В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.
Тем не менее со временем роль и действенность бюрократической организации снижались. В условиях современных революционных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возможности использования бюрократических систем существенно сокращаются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.
Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание штатов и т. п.).
Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, подавление инициативы и свободы творчества работников, многоступенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командование некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».
С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон — автор знаменитых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, — отмечал он, — растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:
где X— число новых сотрудников, набираемых каждый год;
- К— число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе подчиненных;
- l— интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию;
- m— количество человеко-часов, потраченных на улаживание дел в учреждении;
- n— количество дееспособных подразделений.
Среди ученых существует согласие по поводу шести характеристик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должностных обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандартизированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаимоотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что координация деятельности осуществляется на высших уровнях организации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.
Иерархическая командная цепочка
Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.
Специализация должностных обязанностей.
До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации.
Единые нормы и правила., Профессиональная карьера.
До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффективность организации. Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работника к повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха — это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.
Безличностные отношения., ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.
С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.
В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.
Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/tipyi-organizatsionnyih-struktur-upravleniya/
1. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – 576с.
2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005. т- 372с.
3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.
4. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.
5. Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.
6. Ефремов О.Ю. Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000. – 399с.
