Актуальность темы исследования заключается в том, что в настоящее время в условиях жесткой конкуренции благоприятная внутренняя ситуация становится обузой в пользу компании. Поэтому так важно изучить организационную структуру, чтобы правильно ею управлять и улучшать по мере необходимости.
Объект исследования — организационная культура в компании.
Объектом исследования является анализ эффективности существующей в компании «Адидас» организационной культуры».
Цель исследования — разработать и подтвердить рекомендации по повышению эффективности работы сотрудников Adidas».
Для достижения указанной цели в курсовом проекте решаются следующие исследовательские задачи:
- Изучите организационную культуру, выделите основные виды и методы их определения.
- Обосновать необходимость определения организационной культуры и ее роли в успешном развитии и функционировании компании.
- Разработка и проверка проектных и практических предложений и рекомендаций по повышению эффективности работы сотрудников компании «Адидас».
Методы исследования. В работе используются общенаучные методы исследования, такие как наблюдение, описание, сравнение, методы научной индукции и дедукции, методы научной экстраполяции и интерполяции. При изучении данной проблемы требуется комплексный междисциплинарный подход, поэтому в данной работе используются не только общенаучные методы, но и методы прикладной социологии, такие как партисипативное наблюдение и исследование.
Эмпирической основой исследования послужили результаты материалов опроса и включенного наблюдения, результаты анализа сайта компании «Адидас» и сравнение информации на официальном сайте с ответами сотрудников одного дочерних предприятий компании в Санкт-Петербурге.
Структура исследования. Курсовой проект включает введение, 3 раздела и 6 абзацев, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также выводы, список источников и литературы и приложений, которые должны дополнять основной текст.
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ, Понятие, элементы и типы организационной культуры
Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура», появились еще в начале 50-х годов прошлого века, однако сама проблема природы и содержания организационной культуры привлекла серьезное внимание исследователей только спустя несколько десятилетий. В последние годы исследователи и руководители организаций также начали использовать эту концепцию, имея в виду общий климат организации и характерные способы работы с людьми, а также ее убеждения и провозглашенные ценности.
Методы управления и совершенствования организационной культуры
... работы - изучить влияние организационной культуры на поведение сотрудников компании. В задачи моей работы входит: Раскрыть смысл организационной культуры. Определите, как организационная культура влияет на организацию и поведение сотрудников. Показывает методы управления и повышения организационной культуры. ... авторами в определение организационной культуры. Ценности определяют поведение человека, ...
Большинство профессионалов согласны с тем, что организации, как и нации, имеют свою собственную культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура» и т.д.
Наиболее полным и отражающим понятие организационной культуры можно считать определение Эдгара Шейна, которое звучит следующим образом. Организационная культура — паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
В целом, понятие «организационная культура» складывается из нескольких элементов, представленных на рисунке 1.
Рис. 1. Элементы корпоративной культуры
Рассмотрим кратко каждый элемент:
Традиции компании — это совокупность убеждений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между сотрудниками, которые выступают регуляторами взаимоотношений.
Миссия компании — это основная цель, смысл существования организации, выраженный в преимуществах, которые организация приносит заинтересованным сторонам, в основном клиентам.
Цели компании — конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.
Базовые ценности — это обобщенные цели и средства их достижения, играющие роль основополагающих норм человеческой деятельности.
Стиль общения — это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников организации как между собой, так и с управленческой командой.
Образец поведения — это устойчивый алгоритм действий, который должен привести человека, выполняющего их, к определенной цели в процессе работы.
Корпоративная пресса — это специализированное периодическое издание, полностью посвященное компании, рекламный инструмент для продвижения и поддержки компании.
История компании — последовательность реально произошедших событий.
Девиз компании — это слоган, который определяет путь, выбранный компанией для достижения своей цели и реализации своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.
Коммуникация — важный элемент, соединяющий элементы организационной культуры. именно в процессе взаимодействия и обмена информацией генерируются общие идеи и ценности. В.А. Спивак выделяет следующие функции организационной культуры:
- продуцирование и накопление духовных ценностей;
- оценочно-нормативная — сравнение реального поведения человека с идеальным;
- регламентирующая и регулирующая — применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
- опознавательная — способ включения в жизнь общества;
- смыслообразующая — участие культуры в определении человеком смысла в жизни, своего существования;
§ коммуникационная — через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
Формирование корпоративной культуры организации (на примере ООО Маркилюкс)
... (г. Москва) по управлению корпоративной культурой в компании. Гипотеза дипломного исследования: разработка модели управления корпоративной культурой представляет собой комплекс мероприятий с выявлением приоритетных направлений, отражающих состояние существующей корпоративной культуры данной организации. Методологической основой диссертации ...
функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
§ рекреативная — восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.
Помимо общей культуры, организация может иметь множество «местных» субкультур: уровни, подразделения, профессиональные, региональные, национальные, возрастные, гендерные и другие группы.
В организации может существовать также и контркультура. Этот тип появляется во время стресса или кризиса, когда существующая система поддержки рушится, и люди пытаются восстановить какой-то контроль над своей жизнью внутри организации.
Типология организационной культуры столь же разнообразна, как и ее концепция. Один из вариантов классификации дал американский исследователь Уильям Оучи, который выделил три основных вида:
- Рыночная культура, характеризующаяся преобладанием ценностных отношений и вниманием к прибыли. Источником власти в такой культуре является владение ресурсами.
- Бюрократическая культура, основанная на правилах, правилах и процедурах. Источником власти здесь служит должность членов организации.
- Клановая культура, дополняющая предыдущие.
Он основан на внутренних ценностях организации, которыми руководствуется деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
Теперь остановимся подробнее на типологии, предложенной Джеффри Соненфельдом. В западном классическом менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур — baseball team, club, academy и fortress. Каждый из них имеет разный потенциал для поддержания здоровья и успеха компании и по-разному влияет на карьеру сотрудников.
«Бейсбольная команда» (baseball team) возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В таких организациях промежуток времени между принятием решения и выяснением его правильности минимален. Поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании борются за них. Низкоэффективные сотрудники «быстро выходят на скамейку запасных».
«Клубная культура» (club) характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. Стабильная и безопасная среда способствует получению сотрудниками преимуществ с учетом возраста, опыта и должности. Повышение по службе получают только сотрудники этой компании, а карьерный рост идет медленно и постепенно. От сотрудника на каждом новом уровне ожидается понимание всех тонкостей своей работы и овладение навыками.
«Академическая культура» (academy) предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. Организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве и не имеют ничего против медленного карьерного роста. Однако, в отличие от клубной культуры, работники редко переходят из одного отдела в другой. У каждого есть свое конкретное направление, в котором он совершенствует свой профессиональный опыт и навыки.
Преимущества эффективного корпоративного управления
... корпоративного управления? 4. Назовите основные этапы управления стоимостью бизнеса. Темы докладов и рефератов. 1. Основные принципы эффективного корпоративного управления. 2. Хорошее корпоративное управление как фактор корпоративной эффективности. 3. Управление ... организаций. Основные принципы эффективного корпоративного управления являются: 1. Права акционеров: система корпоративного управления ...
«Оборонная культура» (fortress) может возникнуть в условиях необходимости выживания. В этой культуре нет гарантий постоянной занятости, нет возможности для профессионального роста, поскольку компаниям часто приходится проходить реструктуризацию и сокращать штат сотрудников, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.
По месту организации и степени влияния на нее типы культур различают как бесспорные, слабые и сильные.
Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.
Слабая культура практически не содержит общих организационных ценностей и норм; он легко поддается внутренним и внешним воздействиям и изменениям под его воздействием. Такая культура разделяет членов организации, противостоит друг другу, усложняет процесс управления.
Сильная культура открыта для внутреннего и внешнего влияния: она подразумевает прозрачность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними. Он активно впитывает все лучшее и, как следствие, только укрепляется.
Сила культуры организации определяется тремя показателями:
- «толщина» культуры;
- степень разделяемой культуры членами организации;
- ясность приоритетов культуры.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура — это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. Помимо множества определений организационной культуры, существует множество различных типов. Более того, помимо общей культуры в организации могут быть как местные, так и контркультуры.
1.2 Методы определения культуры и факторы, влияющие на нее
Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.
Управленческие службы изменили свое отношение к культуре организации и стали более активно использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.
Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:
- национальная культура;
- организационная культура данной организации;
- управленческая культура/«стиль руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.
Эдгар Шейн предлагает рассматривать 3-хуровневую структуру организационной культуры:
Этика и культура компании
... тип организационной культуры - совместно-последовательный (частная и государственная собственность). Образ, иллюстрирующий подобный тип деятельности, - конвейер. При совместной последовательной деятельности результаты появляются за счет последовательной передачи определенных рабочих объектов. Чтобы организация ...
1. Познание культуры организации начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п.
2. «Подповерхностный» уровень — изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
— «Глубинный» уровень — включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и общепринятые предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Показатели анализа организационной культуры:
Разделяемость взглядов.
§ «Широта» — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему коллективу членов организации.
§ Конфликт — это ситуация, в которой решающей является не одна организационная культура, а другая.
«Сила» — степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; а также широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Основными методами поддержания корпоративной культуры являются:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.
Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция менеджмента на критические ситуации и организационные кризисы.
Глубина и масштаб кризиса могут потребовать от организации укрепить существующую культуру или ввести новые ценности и нормы, которые в некоторой степени ее изменяют.
Моделирование ролей, обучение и тренировка.
Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять свои роли. Менеджеры могут специально включать важные «культурные» идеи в программы обучения и повседневную рабочую помощь подчиненным.
Критерии определения вознаграждений и статусов.
Культуре в организации можно научиться через систему вознаграждений и привилегий, которые обычно связаны с определенными моделями поведения, которые указывают на ценности, имеющие значение для организации.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
Критерии принятия решений по человеческим ресурсам могут помочь или помешать укреплению культуры организации.
Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:
§ исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
§ исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
Консалтинговые компании России. Направления деятельности. Выбор ...
... элементом работы, то теперь руководители компаний понимают взаимосвязь между обучением персонала, производительностью труда и эффективностью бизнеса. Просматривая карту деловой активности в области консалтинга по ... предприятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях с офисами в городах. Просматривая карту деловой активности в области консалтинга по стране в целом, можно ...
§ исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.
В изучении корпоративной культуры можно выделить несколько методов:
- Метод системного анализа.
- Статистические методы, они представлены на рисунке 2.
Рис. 2. Статистические методы, используемые при оценке корпоративной культуры организации.
организационный культура рабочий команда
3. Методы опроса.
4. Социометрические методы.
Голландский исследователь Герт Хофстеде изучал сходства и различия культур в разных странах. Для этого он разработал методологию исследования, которое проводил в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности было обработано 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность — женственность; индивидуализм — коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус.
Создание корпоративной культуры, если это не делается специально, происходит спонтанно, оно формируется из «фрагментов» культур, принесенных другими людьми, а не предыдущими коллективами.
Руководитель предприятия играет первостепенную роль в развитии культуры. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
Более глубокое понимание культурных аспектов групп организаций необходимо не только для понимания того, что в них происходит, но и для определения основных задач лидеров и руководства. Организационная культура также создается усилиями лидеров, и одной из очевидных функций лидерства должно быть создание культуры, управление ею или даже ее уничтожение.
Ни культуру, ни лидерство нельзя понять отдельно друг от друга. Единственной, действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею.
Следовательно, если необходимо осуществить «культурные изменения» в организации, сначала необходимо изучить и измерить существующую корпоративную культуру. Это можно сделать с помощью различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, наиболее распространенными из которых являются: статистический, социометрический, системный анализ, методы опроса.
Выводы по первому разделу
— Исходя из вышесказанного, следует, что концепция культуры помогает объяснить различные тенденции, происходящие в организации, и нормализовать их. Если вы понимаете динамику культуры, столкновение с неизвестной и, казалось бы, иррациональной моделью поведения людей в организации вряд ли вызовет тревогу.
- Определив доминирующую культуру, можно лучше понять не только причины различий между определенными группами людей и организаций, но и причины их сопротивления определенным трансформациям.
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «АДИДАС»
2.1 Характеристика ООО «Адидас»
Более 90 лет компания Adidas была символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году в Германии, когда сапожник Адольф Дасслер из Херцогенаураха изготовил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого спортсмена было оборудование, которое помогло бы ему добиться лучших результатов. Идея оказалась настолько удачной, что сегодня компания добилась значительных успехов как в спорте, так и в бизнесе и представляет широкий ассортимент товаров от баскетбольной и футбольной обуви до спортивной одежды и обуви для туризма.
Система корпоративного управления: формирование совета директоров
... системе корпоративного управления. Об этом свидетельствует приведенный в книге А. Cadbury - это история слияния двух автомобильных гигантов: американской компании Chrysler и немецкой компании Daimler ... и сформулированы следующим образом. Директор рассматриваемой компании не может быть независимым, если он является: сотрудником рассматриваемой компании или имеет члена семьи, являющегося исполнительным ...
Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. Год спустя название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» — знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме «семейного бизнеса». В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брендов Salomon и Taylor Made.
По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.
За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.
Текущий состав компании:
Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер
§Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)
§Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)
§Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. <#»justify»>Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.
Девиз — «Невозможное Возможно».
В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части:
1. Научно-техническая — исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.
2. Финансово-экономическая — извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество).
— Социальная — создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.
Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками.
В данной работе будет рассмотрен один из 35 магазинов «Адидас» в Санкт-Петербурге. Основная деятельность связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.
Муниципальное управление в сфере культуры и досуга
... управления сферой культуры и досуга. Предмет исследования - муниципальная администрация в сфере культуры и досуга. Цель исследования - комплексный анализ теоретических и практических аспектов муниципального управления в сфере культуры и досуга. Задачи исследования: рассмотреть теоретические аспекты муниципального управления в сфере культуры и досуга; проанализировать управление в сфере культуры и ...
Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 3:
Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Адидас»
Данная организационная структура управления — линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Обязанности распределяются следующим образом:
Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. В его обязанности входят: принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом, ведение основной документации магазина.
Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в обязанности входит управление зарплатой и льготами.
Технический персонал (2 человека) несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, оборудование против краж, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).
Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.
В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.
Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 — продавцы мужского зала, 5 — продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.
Режим работы оптимальный, при его составлении учитываются такие факторы, как объём покупательских потоков и их распределение в течение дня. Предусматривается время на подготовительную — заключительную работу с включением сотрудника в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.
Таким образом, можно сказать, что «Adidas-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и продавцы-кассиры.
2.2 Оценка организационной культуры организации
Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями, поскольку не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура может оцениваться положительно или отрицательно, существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив ее при помощи одного метода. Поэтому для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:
Организация PR-деятельности компании (на примере корпорации «Amway»)
... – это управление всей совокупностью коммуникативных процессов с целью достижения взаимопонимания и поддержки. Паблик рилейшнз – система связей с общественностью, предполагающая многократную деятельность по улучшению взаимоотношений между организацией (фирмой) ...
- определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;
- характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;
— Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении.
В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда организационная культура «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club).
Повышение получают только работники компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.
В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:
Непринятие неопределенности.
Высокая степень непринятия неопределённости, что объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.
Дистанция власти.
Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:
- принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;
- каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;
- руководители и подчиненные общаются на «ты»;
- одинаковые правила для всех.
Индивидуализм — коллективизм.
В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.
Мужественность — женственность.
В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.
Подводя итог, следует отметить, что компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то ж время, несмотря на такое положение вещей, организационная культура «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.
Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.
Во-вторых, сотрудникам выдается форма, которая играет определённую роль в сплочении коллектива. Издается корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать свое мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников.
Также, существуюшие в компании нормы и правила являются навязанными руководством против воли сотрудников. Они направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе. К тому же все ритуалы носят больше формализованный характер и не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.
Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас» — Германии, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.
В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой несоответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель — развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.
При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать такие направления её совершенствования, как создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя и совершенствование иерархии ценностей работников.
Таким образом, компания проводит много мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном руководстве. В то же время существуют и определенные недостатки, например, плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.
Выводы по второму разделу
- В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.
- «Адидас» старается обеспечивать своих сотрудником всем необходимым: устройство по ТК РФ, соцпакет, гибкий график, форма, скидки на продукцию.
— Необходимо больше внимания уделять стимулированию персонала, адаптации международных ценностей непосредственно к местным реалиям.
РАЗДЕЛ 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АДИДАС»
1 Процедура создания рабочей команды организации
В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых — отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:
1. Упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов.
Это позволит коллегам лучше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, соответственно, трудовое поведение будет более понятным, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику.
2. Руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли.
Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность коллектива. Для «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять инициативу и тормозит развитие компании.
Создание рабочей команды посредством влияния на коллектив личности руководителя.
Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для компании тип — рабочая команда, которая поставляет продукт или предоставляет какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.
Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации.
Во-первых, общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели.
Во-вторых, обеспечить сотрудникам прохождение специального тренинга, направленного на сплочение коллектива, создание команды. Данный тренинг поможет решить следующие задачи:
- стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;
§ проявить и разрешить межличностные конфликты, улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;
повысить работоспособность и дисциплину.
Для мотивирования сотрудников на прохождение данного тренинга, его проведения необходимо организовать в нейтральном месте, например, на турбазе. Так как он займет несколько часов, его осуществление должно проходить посменно, чтобы организация не понесла никаких убытков. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.
С ролью тренера справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер перед трудоустройством в компанию проходит обучение в специальной школе менеджмента «Адидас», на базе собственного корпоративного института.
Такие тренинги следует проводить с периодичностью в 6 — 8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз — закрепить результат проведения программы.
При внедрении данной программы компания получит ряд положительных результатов:
§ формирование понимания и осознание общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;
§ улучшение психологического климата, повышение работоспособности и дисциплины, а также усиление лояльности сотрудников;
проявление и разрешение конфликтных ситуаций, улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;
- применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.
Таким образом, для решения проблем компании должно быть организовано проведение периодического тренинга. Он поможет увеличить сплоченность коллектива и обеспечить принятие ими ценностей компании. Организация тренинга не потребует больших вложений, поскольку его проведение будет обеспечено силами конкретного магазина, а непосредственным исполнителем станет сам менеджер, уже обученный необходимым для этого навыкам.
3.2 Обоснование эффективности предлагаемых проектных рекомендаций
Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения потребностей работников. Для этого предлагается проведение следующих мероприятий:
Размер оплаты труда.
Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Это обеспечит 2 положительных момента: сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, соответственно увеличивается размер оплаты труда; организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.
Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.
В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе.
Повлиять на сложившуюся ситуацию можно мотивированием сотрудников путем предоставления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.
Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.
Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:
- создание эффективной команды;
- совершенствование иерархии ценностей работников.
Для большего эффекта в коллективе ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.
После реализации предложенной программы, компания получит профиль, корпоративной культуры, необходимой для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации на сотрудников, коллектив будет сплоченным, готовым к развитию. К тому же каждое из мероприятий является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает «Адидас» в ходе своей деятельности.
Эффект от внедрения перечисленных мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной культуры, таких как доминантные характеристики (у работников появится чёткое определение миссии, цели организации) и стиль лидерства.
Таким образом, как уже было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через человеческий фактор. Отсюда — разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо компании.
Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации — вот, что позволит в полной мере оценить успешность деятельности «Адидас», а не количество получаемой прибыли.
Выводы по третьему разделу:
- Для увеличения сплоченности коллектива, лучшего понимания целей и миссии компании, в постоянную практику компании должен быть введен такой метод, как проведение тренинга.
- Необходимо провести меры по введению премиальной части оклада.
Это не только мотивирует сотрудников на лучшее выполнение своих обязанностей, но и повысить уровень продаж, следовательно, увелится и прибыль компании.
- Потребность в новых кадрах можно снизить, если как следует мотивировать существующих сотрудников на стремление к карьерному росту. В состав нормативно-правовой базы должны входить
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура — это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.
Можно отметить, насколько широка типология корпоративной культуры, разносторонне само понятие, поскольку ранжировать его можно по разным признакам, видно, насколько важна единая корпоративная культура для отдельно взятой компании.
В результате проведенного исследования в организационной культуре ООО «Адидас» был выявлен ряд положительных и отрицательных моментов.
Основные результаты исследования:
- В компании присутствует, главным образом, ориентация на результат, не уделяется достаточное внимание человеческому фактору.
- Коммуникационные связи носят формальный характер.
- Ритуалы и традиции также слишком формализированы.
Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования и возможность их внедрения:
- создание эффективной команды;
- разработка и внедрение корпоративного кодекса;
- совершенствование ценностей для лучшего удовлетворения сотрудников.
Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что изучение внутренней культуры на предприятии заметно сказывается на его функционировании и успешности. Соответственно, уделение должного внимания проблемам в организационной культуре, их своевременное решение позволит компании лучше взаимодействовать со своими работниками и усиливать свою конкурентоспособность на рынке.
В целом стремление к совершенствованию должно быть направленно на вытеснение организационной культуры компании «Адидас», ориентированной исключительно на соблюдение правил, и извлечение прибыли, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.
Конституция Российской Федерации. — СПб.: Издательский Дом «Литера», 2009.
Литература:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovoy/korporativnaya-kultura-kak-osnova-upravleniya-organizatsiey/
2. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.- 2007. — № 16. — С.22.
3. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко — М.: Дашков и Кº, 2009. — 136с.
- Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Учебник Издательство: Магистр, 2010г
- Зеленова О.И. Организационная культура и лидерство в мультинациональных организациях — 2008 (Приоритетные национальные проекты. Образование)
- Изотов, В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата — 2006. — № 4. — 58с.
- Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. — №4. — с.132
- Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А.Капитонов — Альфа-пресс, 2005. — с.163Шейн Э. Организационная культура и лидерство Издательство: Питер, 2008. — 336 с.
- Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики — [Электронный ресурс]: #»justify»>.Лахмоткина Ю.И. Организационная культура как фактор повышения конкурентоспособности российского бизнеса. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Специальность
Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. — 2007. — № 13-14.
— Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34.
Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.
- Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 652 с.
- Официальный Интернет-сайт ООО «Адидас» — [Электронный ресурс]: http://www.adidas.com/ru/homepage.asp
16.Смирнова, И.А. -Корпоративная культура организации: психолого акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова <http://www.universitybooks.ru/cat.asp?o=44138>
- КДУ <http://www.universitybooks.ru/phouses.asp?ph=%CA%C4%D3>, 2009. — 358с.
- Третникова, И.Ю.
Культурные традиции организаций / И.Ю.Третникова Управление компанией — 2007. — № 2. — 64с.
