Актуальность темы. В современных условиях каждая компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему необходимо знать, как анализировать рыночные возможности, выбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять реализацией маркетинговых усилий.
В России реализация стратегической маркетинговой деятельности осложняется тем, что опыт реального маркетингового приложения очень невелик, во многих компаниях, даже крупных, необходимость организации маркетинговой службы как самостоятельного подразделения не осознается. Мало внимания уделяется вопросам планирования, обычно сотрудники имеют лишь общее представление о целях организации.
Однако динамичное развитие бизнес-среды постоянно ставит перед менеджерами ряд проблем, одна из которых — повышение конкурентоспособности товаров и услуг. Ее решение невозможно без анализа факторов внешней и внутренней среды организации, анализа конкуренции и других важных элементов бизнес-среды.
Таким образом, суть стратегического маркетинга основана на современном поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и получение преимущества перед своими конкурентами посредством специальных рыночных мероприятий. Грамотное и обоснованное маркетинговое решение поможет бизнесу выжить в неблагоприятной внешней среде.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства. Поэтому тема данной работы является актуальной.
Целью написания данной дипломной работы является изучение теоретических основ стратегии маркетинга, анализ эффективности конкурентных преимуществ и факторов успеха ООО «Сервис-СБ», разработка направлений совершенствования маркетинговой «Сервис-СБ».
Специфика маркетинговых коммуникации в организации на примере компании Unilever
... развития маркетинга внесли В.Д. Маркова5, Е.В. Майдебура6, А.Л. Разумовская7 и другие. Объект исследования. Объектом исследования данной дипломной работы является маркетинговые коммуникации Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является специфика маркетинговых коммуникаций в организации ...
Для реализации поставленной цели решаются задачи:
- изучить содержание маркетинговых виды, подходы к их формированию;
- проанализировать эффективность применяемой предприятии ООО «Сервис-СБ»;
- выявить направления совершенствования маркетинговой предприятии;
- провести мероприятия по формированию имиджа ООО «Сервис-СБ».
Объектом исследования является маркетинговая деятельность компании ООО «Сервис-СБ».
Предмет исследования управление маркетинговой деятельностью.
Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, таких, как О.С. Виханский, Питер Дойл, Ф. Котлер, О.Д. Андреева, В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина, В.Р. Веснин и публикации в периодической печати.
Информационная база исследования — данные, предоставленные предприятием ООО «Сервис-СБ».
Актуальность, цель, задачи, объект, объект исследования определили выпускную квалификационную работу. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегии маркетинга; во второй главе проводится анализ эффективности применяемых выявляются конкурентные преимущества предприятия; в третьей главе рассмотрены проблемы и направления совершенствования маркетинга на предприятии.
ГЛАВА 1. Место и роль стратегии маркетинга стратегий предприятия
1.1 Экономическая сущность маркетинговой Четкого разграничения между некоторыми аспектами менеджмента и маркетинговой существует. Но последнее еще больше связано с изучением потребностей потребителей, адаптацией к ним и влиянием на них для достижения целей организации.
Котлер Ф. определяет маркетинговую «логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия» [7. С. 14].
Согласно Веснину В.Р., маркетинга — формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия [20. С. 33].
Чернявский А.Г. трактует маркетинговую «рациональное логическое руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи» [8. С. 22]. маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки маркетинга разрабатывается подробная программа мероприятий по производству и реализации товаров с назначением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.
планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает этапы, отображенные на рисунке 1.1.
| Программа фирмы | Задачи и цели фирмы | Планы развития хозяйственного портфеля | Стратегии роста фирмы |
Рис. 1.1. Этапы планирования
Маркетинг разработан с целью увеличения продаж и разделения рынка для увеличения прибыли в долгосрочной перспективе.
Но в то же время разработка маркетингового комплекса, включая разработку продукта, его позиционирование с использованием различных мер по стимулированию продаж, тесно связано с управлением. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами [1. С. 78].
В зависимости от маркетинговой формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.
При формировании маркетинговой следует учитывать 4 группы факторов:
тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах);
состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты направление их деятельности;
управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных зонах.
Тактика маркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое [2. С. 86]. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса;
- расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;
расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;
увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;
- улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;
- провести мероприятия по стимулированию персонала.
Отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
Кроме того, зависимости от уровня организационного развития разрабатываются напрямую. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, отражающая общую стратегическую линию развития и совокупность ее возможных направлений с учетом существующих рыночных условий и возможностей компании. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам [3. С. 102]. На уровне отдельных товаров формируются функциональные основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).
Ключевым моментом в развитии маркетинга является анализ внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга [4. С. 146]. Кроме того, в ходе исследования рынка необходимо проанализировать взаимосвязь «потребление-продукт», специфику конкуренции на рынке в данном секторе, состояние макросреды и потенциал сектора в регионе в котором компания собирается работать.
Достаточно широко признанным подходом, позволяющим проводить совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [5. С. 56].
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, общий вид которой представлен на рисунке 1.2.
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | ПОЛЕ «СИВ» | ПОЛЕ «СИУ» |
| Слабые стороны | ПОЛЕ «СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
Рис. 1.2. Матрица SWOT, Затем следует ответить на вопросы:
имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться
делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.
Правильнее было бы рассмотреть возможности, которые открываются не только для данной компании, но и для ее конкурентов на эталонном рынке, на котором компания работает или намеревается работать. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы [7. С. 267].
Комбинацию «слабые стороны — возможности» предлагается использовать для внутренних преобразований. должна быть образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Комбинация «сильные стороны — угрозы» считается возможной для использования в качестве потенциальных выгод. должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.
Комбинацию «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как сдерживающие факторы развития. Организация должна разработать стратегию, которая позволит ей устранить слабые места, в то же время пытаясь предотвратить нависшую над ней угрозу.
При обработке следует помнить, что возможности и угрозы могут двигаться в противоположных направлениях. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если конкурент ее воспользуется. Или, наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительную силу для организации, если конкуренты представляют собой такую же угрозу.
Для оценки конкурентных позиций компании используется методический бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы [8. С. 275]. Как правило, сравнительный анализ проводится параметрам:
рыночная доля;
- качество и цена продукции;
- технология производства;
- себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
- уровень производительности труда;
- объем продаж;
- каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
- качество менеджерской команды;
- новые продукты;
- соотношение внутренних и мировых цен;
- репутация фирмы;
конкурентов и планы;
исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.
Это сравнение необходимо, чтобы определить, что нужно фирме, а что нужно изменить. Результаты SWOT-анализа и сравнительного анализа позволяют провести комплексную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.
В ходе исследования важно проанализировать взаимосвязь «потребитель — продукт», т. Е. Изучение поведения потребителей.
Направлениями изучения потребителей является:
отношение потребителей к компании;
отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) [9. С. 34];
уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);
- намерения потребителей;
- принятия решения о покупке;
- поведение потребителей в процессе и после покупки;
мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).
также необходимо изучить отношение потребителей к конкурирующим брендам.
1.2 Виды маркетинговых Наиболее распространенными являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Матрица возможностей представлена на рисунке 1.3.
Рынок
маркетинговой стратегии организации" width="134" height="159" align="left">Старый Новый
|
Проникновение на рынок, глубокое внедрение |
Развитие рынка, расширение границ рынка |
| Разработка товара | Диверсификация, активная экспансия |
Рис. 1.3. Матрица возможностей по товарам и рынкам
Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом [10. С. 102]. К данному типу относятся группы:
концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок [11. С. 18]. К стратегиям данного типа относятся:
усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта;
— развития продукта направлена на рост продаж за счет которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, обновления однородной группы товаров. Основным инструментом этой группы является анализ продуктовой политики и сегментации.
итерированного роста — связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли [11. С. 19]. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
обратной вертикальной интеграции — направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри;
вперед идущей вертикальной интеграции — выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи.
диверсифицированного роста — реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся:
концентрической диверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса [12. С. 101];
горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
— конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации развития.
целенаправленного сокращения — реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная [13. С. 94]. К данному типу стратегий относятся
ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
«сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу;
сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы;
- сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [14. С. 235-236].
М. Портер считает, что существуют три основные области выработки поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества).
Первое направление касается лидерства в минимизации производственных затрат. Этот тип стратегии связан с тем, что компания получает самые низкие затраты на производство и продажу своей продукции. В результате он может получить большую долю рынка благодаря более низким ценам на аналогичные продукты. Маркетинг же при данной должен быть высоко развит.
Таким образом, низкозатратное лидерство обеспечивает надежную защиту, потому что менее эффективные компании конкурируют первыми.
Второй тип стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним продуктом, а работает в своем четко определенном сегменте и в своих намерениях должна исходить не из потребностей рынка в целом, а из вполне конкретных клиентов. В этом случае компания может снизить затраты или проводить политику специализации на производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг [15. С. 31].
Дифференциация может принимать разные формы: имидж бренда, признанное технологическое превосходство, внешний вид, послепродажное обслуживание.
Третье направление развития связано со специализацией в производстве продукции. В этом случае компания, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять узкоспециализированную производственную и маркетинговую деятельность. Это приводит к тому, что покупатели выбирают эту марку даже по довольно высокой цене. Компании, реализующие эту стратегию, должны иметь высокий научно-исследовательский потенциал, высококлассных дизайнеров, отличную систему для обеспечения высокого качества продукции и хорошо развитую систему маркетинга. Цель данной лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты [16. С. 56].
Важным критерием его классификации является рыночная доля. Исходя их этого, выделяют четыре типа конкурентных
лидера. Компания-лидер на товарном рынке занимает доминирующее положение, признанное конкурентами. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении стратегий:
расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара;
оборонительная — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам;
наступательная — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках;
демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.
«бросающего вызов» — характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика [17. С. 18]. Возможны два варианта:
фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест;
фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.
«следующего за лидером». за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов;
специалиста. Специалисту интересен только один или несколько сегментов, а не рынок в целом. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа [18. С. 24-25].
Характеристика и анализ различных типов маркетинговых стратегий позволяют сделать вывод о том, что они во многом дополняют друг друга и повторяются. Более того, на практике, как правило, фирмы разрабатывают и применяют определенную комбинацию большого набора возможностей. Выбор наиболее подходящего из них осуществляется различными методами с учетом факторов, влияющих на работу и развитие предприятия.
Логическим продолжением маркетинга является комплексное маркетинговое давление (классическое «4р» — товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль.
Таким образом, настоящий маркетинг — это сегментация, дифференциация и позиционирование. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество. Этапы разработки комплекса маркетинга рассмотрим на рисунке 1.4.
Рис. 1.4. Этапы разработки маркетинга
Сегментация позволяет проводить систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные концепции ассортимента товаров и услуг, которые обеспечивают компании конкурентное преимущество на рынке. Сегментация — это процесс разделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями [19. С. 22]. Выделяют макросегментацию, задача, которой заключается в идентификации рынка товаров, то есть определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию, цель, которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.
1.3 Модели формирования Эффективная маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертов, бюджеты на маркетинговые исследования выросли в среднем в 3-4 раза за последние несколько лет. Это объективное требование, потому что без точной и полной информации невозможно преобразовать знания, имеющиеся в компании, в экономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.
Фирма должны изучать, прежде всего, потребителей. вы должны понимать, чего хочет потребитель, почему он этого хочет, как часто он этого хочет и как он это использует. Одним из примеров является недавнее исследование потребления консервированных напитков. В последние годы потребление напитков в банках в Российской Федерации начало резко сокращаться. При всех, казалось бы, неоспоримых преимуществах банки потребители предпочитают напитки в стеклянных бутылках. Причиной явления стало стойкое убеждение, что в составе консервированных напитков есть металлические смеси, из которых состоит банка, а это приводит к изменению вкуса напитков и вредно для здоровья. В результате производители жестяных банок в РФ объединили свои усилия и разработали программу мероприятий, призванную изменить настроения потребителей и активизировать спрос на напитки в жестяных банках [20. С. 48-49].
Необходимо исследовать также:
конкурентов для того, чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить долю рынка;
- поставщиков, чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия;
- посредников, чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».
Если обратиться к глобальным факторам, с точки зрения любого предпринимателя и руководителя, то среди того, что необходимо изучить, в первую очередь стоит выделить политические и правовые факторы. Это важно, потому что мы всегда должны быть готовы к изменению политической ситуации, к изменению законов, к адекватным ответным шагам в отношении чиновников.
Согласно М. Портеру существует три модели формирования С. 28-29]:
первая модель получила название плановой. Рассмотрим развитие полностью осознанного и управляемого мыслительного процесса, который находит свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с использованием такой модели разрабатываются стратегии, направленные на достижение определенного положения организации в ее среде, например, слияния, поглощения, диверсификация и тому подобное. Такие стратегии разрабатываются специалистами плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;
вторая модель формирования характеризуется как предпринимательская. Согласно ему, этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики этого вида деятельности и хорошего знания ситуации.
Это дает ему возможность сформировать собственное видение проблемы и способов ее решения и двигаться в будущее. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;
третья модель формирования модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения.
вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.
В любом случае процесс формирования состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений.
Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных С. 98-99].
Зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет И-образную форму. Стратегическая модель Портера представлена на рисунке 1.5.
Доход от инвестиций
Концентри Дифферен- Ценовое
- рованная цированная лидерство
стратегия стратегия
Доля на рынке
Рис. 1.5. Стратегическая модель Портера
Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.
Матрица Boston Consulting Group позволяет фирме ранжировать каждое из своих бизнес-подразделений по доле рынка по сравнению с основными конкурентами и ежегодными темпами роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются [23. С. 74-75].
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственного подразделения (СХП) на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.
СХП — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций СХП — это
