по курсу «Антикризисное управление»
по теме: «Антикризисное управление на предприятии»
1. Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении на предприятии
Анализируя конфликты в развитии организации, важно понимать разницу между конфликтом и конкуренцией. Главное отличие в том, что конфликт предполагает наличие несовместимых противоречий, он апеллирует в основном к силе, а не к фактам. В свою очередь, конкуренция — это равноправное соперничество, направленное на результат и способствующее развитию компании или поиску оптимального решения. Менеджер должен обеспечить в команде такие условия, при которых соревнование не перерастет в конфликт. Для этого необходимо создать атмосферу, в которой конкурирующие стороны имеют равные шансы на победу, а критерии оценки их результатов являются объективными.
Роль менеджера — предотвратить возникновение конфликта с течением времени, перевести людей из состояния вражды интересов в состояние конкуренции на основе известных правил, подготовить их к сотрудничеству и взаимопониманию. Поэтому одна из важнейших функций менеджера в процессе разрешения конфликта — создать условия для его перехода в состояние конкурентной борьбы, а не для дальнейшей эскалации конфликта.
Управленческая культура компании основана на традициях, которые имеют долгую историю и не могут быть изменены в одно мгновение. Основные проблемы могут возникнуть, если управленческая культура вступит в конфликт с антикризисной фирмой. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного сопротивления, когда происходят очень важные изменения.
2. Антикризисное управление персоналом организации
Для выхода из возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно воспринимать кризисную ситуацию как-то шире, чем простой кризис в ситуации спада производства и потери клиента.
Стратегическое управление персоналом организации
... основ стратегического управления персоналом и ознакомление с практикой как за рубежом, так и в России. 1. Теория управления персоналом организации 1.1 управление организацией как исходная предпосылка управления ее персоналом. Понимание управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» ...
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
Следовательно, можно предположить, что с точки зрения кризисной ситуации человеческого компонента, он определяется извне необходимостью изменения вида профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культурой.
Еще одна важная особенность текущей кризисной ситуации, которая определяет способность или неспособность организации выжить, — это желание и ориентация сотрудников на изменения.
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены
Ситуация типична для многих достаточно высокотехнологичных отраслей и осложняется тем, что это узкоспециализированные, но очень сложные организации, которые обычно образуют очень сплоченные и не ориентированные на изменения команды. Осознавая свою высокую готовность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которых их продукция не нужна.
Задача менеджера, оказавшегося в подобной ситуации, — повысить уровень мотивации сотрудников к изменениям, поиску новых сфер деятельности. Для этого он может прибегнуть к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение – конфликт – подкрепление». Либо руководителю удается убедить сотрудников в правильности предлагаемой ориентации фирмы и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо он терпит неудачу, и поэтому остается только избавиться от «идеологически противоположных» сотрудников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены
Очень часто эту ситуацию справедливо считают кризисной в строгом смысле слова. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, что требует борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую «клиентскую» ориентацию, любое изменение в поведении воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самым простым выходом из кризиса для такой организации было бы полностью предоставить ей ресурсы для осуществления своей нормальной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Работа менеджера в этой ситуации — противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенному введению конкурентных отношений между артистами как организационной нормы. Это позволит вам «взять на себя» лидерство в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Управление системой организации внеурочной деятельности обучающихся ...
... внеурочной деятельности обучающихся в рамках ФГОС. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ Условия организации внеурочной деятельности Внеурочная деятельность осуществляется на основании следующих условий: Составление учебного плана общеобразовательной организации. ... внеурочной деятельности Готовые работы на аналогичную тему Согласно ФГОС, внеурочная деятельность может быть реализована по ...
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто эти компании сами инициируют процедуры банкротства.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя такая ситуация может стать очень благоприятной, если он сможет организовать процесс профессионального обучения прямо на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организация с таким кадровым положением отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизацией, для такой организации характерно внимание к ценностям и отношение к профессионализму лидера. Причем не столько из-за его особых узких знаний, сколько из его способности сформулировать образ будущего, цели и ценности, приемлемые для персонала. Сотрудники хотят видеть в своем менеджере непрофессионального человека, обладающего лидерскими качествами.
3. Менеджер по антикризисному управлению
Выход из кризиса связан причин, вызвавших его. Изучая внешнюю среду, менеджеры сосредотачивают свое внимание на обнаружении, какие угрозы и какие возможности скрывает внешняя среда. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести тщательное изучение его реального состояния. Вооруженный этими знаниями и видением того, какой должна быть фирма в будущем, менеджер может разработать жизнеспособный ответ на кризис, чтобы внести необходимые изменения.
При анализе бизнеса менеджеры должны сосредоточить внимание на пяти пунктах.
1. Эффективность текущей стратегии.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
Роль финансового менеджмента в организации финансов на предприятии
... финансами компании. В этом и заключается актуальность выбранной темы. [21, С. 87] Целью данной курсовой работы является изучение роли финансового менеджмента в организации финансов на предприятии. Для достижения поставленной цели ... предприятием). Функции субъекта управления: прогнозирование финансовых ситуаций и состояний; планирование финансовой деятельности; регулирование; координация деятельности ...
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Менеджер, координирующий политику компании в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную в ходе анализа.
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).
Менеджер сравнивает желаемые результаты с результатами исследования факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной включает в себя выполнение задач:
-
окончательное уяснение выработанной антикризисной целей, их соответствие друг другу;
-
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной
-
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной
-
принятие решения по поводу организационной
4. Роль профсоюзов в антикризисном управлении
В преодолении организационного кризиса важную роль играет работа профсоюзов. Наиболее эффективным является социальное партнерство.
Социальное партнерство определяет характер взаимоотношений, складывающихся в процессе производства между наемными работниками, владельцами собственности, либо их представителями – работодателями (зачастую, владельцем и работодателем в одном лице) и государственными органами.
В экономически и социально развитых странах социальное партнерство стало привычным, поскольку руководители этих государств давно поняли: если они не хотят социальных потрясений, если они стоят на позициях обеспечения социального мира и заинтересованы в процветании их народов, то проблемы социального партнерства и диалога должны стать главенствующими во внутренней политике.
Современные реалии таковы, что в мире преобладает частная собственность на средства производства. Если есть класс собственника, есть еще и класс служащих. Их интересы различаются существенным образом. Если компания стремится повысить эффективность производства, снизить затраты и максимизировать прибыль, тогда сотрудник заинтересован в том, чтобы продать свои профессиональные навыки и свою способность служить компании как можно дороже. Их можно примирить только через взаимопонимание, что реализация их интересов невозможна друг без друга.
В Европе опыт социального диалога между работниками и работодателями имеет давнюю историю – в частности, в Германии первое отраслевое тарифное соглашение было заключено еще в 70-х гг. XIX в.
5. Опыт антикризисного управления развитой рыночной экономикой
Мировой экономический кризис 1929-1933 гг. с особой силой поразил США.
Весной 1933 г., когда кризис достиг своего апогея, в президентской избирательной кампании победу одержал Франклин Делано Рузвельт (1882-1945), до этого дважды избиравшийся губернатором Нью-Йорка.
Ф. Рузвельт был дальновидным политиком, понимавшим необходимость радикальных мер для создания эффективного антикризисного механизма, проведения социальных реформ, которые могли бы остановить развитие массового протестного движения в Америке по революционному пути.
Экономическое значение доходов и расходов
... эффективности производства компания. Целью предпринимательской деятельности является производство и предложение рынку такого продукта, на который есть спрос и который приносит предпринимателю доход. Доход - это превышение дохода над расходами в результате реализации предпринимательского решения о производстве и ...
Рузвельт при поддержке своих ближайших советников, получивших прозвище «мозговой трест», провел тщательную подготовку позитивной социальной программы, которая включала в себя вопросы реформирования административной и отчасти судебной власти, вопросы экономического планирования (здесь его советники отчасти учитывали результаты советского опыта планирования) и законодательного регулирования экономики по отраслям. В последнем разделе было представлено большое разнообразие: от проектирования гидроэлектростанции при освоении речной долины в Теннесси до производства консервов.
Совокупность антикризисных мер, направленных на государственное регулирование американской экономики, разработанных правительством Рузвельта получила в истории США название «нового курса», основные реформы которого были проведены в период первых «ста дней» его президентства, когда Конгресс принял большое число законов, охватывающих все сферы социально-экономической и политической жизни страны.
Смысл политики «нового курса» был раскрыт Рузвельтом в речи перед избирателями: в виде элементов экономического планирования в целях «более справедливого распределения богатств и товаров и приспособления существенных элементов экономической организации к нуждам народа».
В XX в. теория социального государства, уделявшая значительную роль социальному партнерству, была разработана Людвигом Эрхардом (ФРГ) и Гуннаром Мюрдалем (Швеция), в политэкономических трудах которых четко обозначены цели политического и экономического развития государств на пользу общества.
Существует множество примеров того, как изменения — это очень сложная и трудная задача. Некоторые новые легче реализовать, чем другие, особенно если они не требуют изменения общего понимания того, как бизнес должен конкурировать на рынке.
Например, фундаментальные нововведения Ли Яккоки в менеджменте Chrysler не привели к фундаментальным изменениям в менеджменте. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти преобразования привели к усилению существующих тенденций внутри компании. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/menedjer-po-antikrizisnomu-upravleniyu/
-
Горевский А.С., Коваленков С.С. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2006.
-
Багровец А.Н. Антикризисное управление в организации: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.
-
Дэниэлс Д.Д., Радеба Л.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. – М.: Дело Лтд, 2001.
-
Киреевский К.В. Основы менеджмента и управления. – М.: , 2005.
