Анализ альтернатив управленческих решений

метки: Решение, Анализ, Управленческий, Альтернатива, Выбор, Условие, Ситуация, Альтернативный

Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения внутренней и внешней среды происходят под влиянием различных факторов: контролируемых и неконтролируемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Факторы, контролируемые при решении проблемы, могут принимать разные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернативных решений.

Для разработки решений менеджер должен обладать информацией о определяющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

• а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
• б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
• в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из этих групп решений были разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендованы конкретные методы использования. Остановимся прежде всего на первой группе решений, когда результаты альтернатив рассчитаны и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются довольно часто, часто они краткосрочны. К таким задачам относятся, например, определение размера текущей поставки товаров в торговую сеть компании, планирование текущего выпуска продукции. При этом следует учитывать, что если не искать оптимального решения проблемы, из-за их большого количества можно значительно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, менеджеры из-за относительной простоты решений в условиях определенности часто сознательно упрощают задачу, не осознавая реального влияния существующих объективных условий. Такое положение фирмы приводит к экономическим и прочим потерям.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия в ...

... часть работы предполагает анализ управления коммерческой деятельностью коммерческого предприятия ООО «Кастел», предоставление рекомендаций по совершенствованию управления коммерческой деятельностью. Глава 1. Роль управления коммерческой деятельностью торгового предприятия в условиях конкуренции 1.1. Задачи и сущность управления коммерческой деятельностью Управление - это сознательное воздействие ...

При решении сложных задач с множеством влияющих факторов используется математическое моделирование для выбора оптимального решения. В этом случае с помощью математической модели из множества выбирается единственный вариант, исходя из встроенных в алгоритм зависимостей и принятого критерия оценки его эффективности. Лицо, принимающее решение, должно критически оценить практическую значимость предложенного варианта, учитывая влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Фаза принятия решения включает обучение, оценку и выбор альтернатив. Они разработаны на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На этом этапе стоит задача определить возможный полный список альтернатив для достижения поставленных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.).

Следовательно, количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям, устанавливается. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать

• упорядочение всего списка альтернатив,
• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов

• выявление множества альтернатив решения проблемы;
• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;
• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;
• оценка альтернатив со стороны ЛПР;
• экспериментальная проверка двух — трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;
• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор наилучшей альтернативы производится на основе детального анализа возможных альтернатив с точки зрения возможности достижения целей, стоимости требуемых ресурсов, а также соблюдения конкретных условий для реализация альтернатив. При решении сложных задач на этом этапе одних количественных методов может оказаться недостаточно. Многие обходные пути можно найти довольно легко, основываясь на истории подобных ситуаций и имеющемся опыте их разрешения. Однако часто возникают новые проблемы, требующие творческого подхода к решению. В этих условиях используются методы «мозгового штурма», выдвижение гипотез, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Методы принятия политических решений

... решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения - обратная связь Критерии для оценки ... к пониманию процесса принятия решений. Поэтому нормативная теория трактует его как процесс рационального выбора политических целей в сложных ...

Суждения о предпочтении альтернатив формулируются на основе результатов их сравнения или оценки. При этом определяются положительные и отрицательные стороны каждой из альтернатив и устанавливается определенный компромисс, позволяющий в дальнейшем сравнивать альтернативу с ранее принятым стандартным критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенности при наличии неконтролируемых факторов.

Выбор альтернативы — это кульминация в процессе принятия решения. Здесь вы можете применить опыт прошлой деятельности, испытаний, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, но зачастую стоит дорого, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенное согласование, например испытательный срок при приеме на работу, испытание технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «настольные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием информационных технологий.

Сравнение альтернатив и выбор решения

Классическая форма оценки экономической эффективности решения — это сравнение затрат и выгод с точки зрения стоимости. это основа для оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании нужно учитывать большое количество критериев. невозможно ограничиться оценкой экономической эффективности, поскольку при этом не учитываются качественные факторы, которые практически не поддаются количественной оценке, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.).

именно так оцениваются преимущества различных действий и делается выбор наилучшего варианта. качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решения является использование градуированных баллов. Сущность его состоит :

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности ( Vj ),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) — Еij Vj,

Σ Еij Vj.

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений — В ₁ , В ₂ , В ₃ , которые оцениваются по шести критериям — K ₁ , K ₂ , K ₃ , К ₄ , K ₅ , K ₆ . Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V ₁ …V ₆ . В табличной форме это принимает вид:

Таблица 1

Варианты решения	Kpитерии
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	e14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

По варианту В, общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для варианта B

Для варианта

В общем виде:

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение

Линия поведения лидера при принятии решений также зависит от его или ее знания о возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

С учетом возникновения объективных условий и определения вариантов решений можно рассчитать ожидаемые результаты для каждой их комбинации и, исходя из этого, степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при различных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений

• через Rj, где j — количество вариантов;
• ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения — через Оij . Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид:

Указанная матрица решений признана универсальной и может использоваться для решения множества производственных задач. При этом объективные условия ( Уj ) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij ) отражают то,

что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Данная матрица решений может использоваться для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому на этом этапе проводится сравнение ожидаемого экономического и социального эффекта от разработанных альтернатив. Также учитывается влияние внешней среды, в частности влияние неконтролируемых факторов на результаты принимаемого решения, оценивается степень возможного риска. Влияние фактора неопределенности при принятии решения связано с уровнем управления и продолжительностью периода реализации решений. Чем выше уровень контроля и чем дольше период времени, тем больше факторов можно контролировать.

Внедрение решения может привести к результатам, не соответствующим намеченной цели. Поэтому на этом этапе определяются альтернативы, которые напрямую связаны с достижением цели и отвечают определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением — степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

• не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;
• определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями.

Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;

• глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;
• при наличии значительного количества вариантов (более двух — трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
• в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

не бросаться из стороны в сторону,

определить линию поведения,

глубоко анализировать ситуацию,

руководствоваться здравым смыслом,

проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первый является нормативным, для математизации процесса принятия решений, второй обусловлен особенностями поведения людей, принимающих управленческие решения в той или иной ситуации. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по причинам рыночных и других условий может быть принято решение, не лучшее с точки зрения сделанных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. На основе этого подхода модели регулирования «рисуют», как лицо, принимающее решения, должно принимать решение. В этом случае черты личности абстрагируются, поведение лица, принимающего решения, с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются описательные модели, в поведенческом аспекте лидера он является определяющим. Они раскрывают процессы и силы, объясняющие тактику, используемую лицом, принимающим решения, в процессе разработки или их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней).

Логическая схема процесса подготовки и реализации решения предполагает комплексное использование разработанных нормативных и описательных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности в зависимости от наличия и доминирования определенных свойств у лица, принимающего решения: ограниченные знания, восприятие или приверженность привычкам, предрассудкам. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворением решением: хорошим результатом и минимальными затратами на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

Политическая модель решений характеризуется их зависимостью от индивидуальных интересов лиц, принимающих решения. Эта модель принятия решений имеет классический бюрократический оттенок и, по сути, является функцией распределения власти в организации.

Анализ альтернатив при разработке групповых решений

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

• уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга;
• усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

• повышается степень доверительности в межличностных отношениях;
• улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения — более четкими.

Сложные задачи, не имеющие определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее решаются, причем часто групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпадать. Как выбрать решение в этом случае? В такой ситуации используется групповая выработка решений. Среди них самая простая простого большинства голосов. Например, на исследовательских и производственных собраниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не без ошибок, поскольку мнение меньшинства, которое может содержать рациональные идеи, не принимается во внимание, а также причины решения, принятого разными членами группы, могут быть разными.

Другой метод выбора группового решения — это ранговое суммирование. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы ( b ₁ ,…b ₄ ).

Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит образом:

Разработчики решения	Paнги
	1	2	3	4
1	Ь 3	Ь 4	Ь 2	Ь 1
2	b 2	Ь 3	Ь 1	b 4
3	Ь 1	b 2	Ь 4	Ь 3

Сумма рангов по:

bз =1+2+4=7

b 2 =1+2+3=6

B 1 =1+3+4=8

b 4 =2+3+4=9

Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b ₂ ) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 — означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Его суть заключается в передаче необходимой информации с одного компьютера на другой. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Этот вариант выбора решения состоит из пяти этапов: исследование, интерпретация, согласование, оценка, синтез.

На первом этапе пользователей компьютеров приглашают к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.).

Предлагается указать по три положительных и отрицательных аргумента относительно высказанной идеи.

На втором этапе эксперты анализируют мнения пользователей о предложении.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента такие вопросы, как «Как вы себя чувствуете, если… (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертом этапе оцениваются все имеющиеся предложения и на их основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря подробной информации становится возможным изменить мнение тех, кто отклонил первоначальное предложение, и заявить о себе в глазах людей, положительно относящихся к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

• увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;
• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
• исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей принять решение сложнее, количество человеко-часов увеличивается даже на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, могут формироваться группы, которые усложняют выбор решения.

В технологии разработки управленческих решений и организации их реализации важное место отводится сетевому моделированию.

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/metodyi-analiza-upravlencheskih-resheniy/

1. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 – 89 с.

2. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. — 272 с.

3. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. — 292 с.