Функция планирования включает в себя решение, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей.
1. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования — это инструмент, помогающий принимать управленческие решения. Его задача — обеспечить достаточное количество нововведений и изменений в организации. Точнее, процесс стратегического планирования — это зонтик, под которым охватываются все функции управления.
Сущность стратегии.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.
Стратегия — это подробный, всеобъемлющий и интегрированный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей компании, а не конкретного человека. Однако в личной инициативе основатель бизнеса может позволить себе относительную роскошь сочетания личных планов со стратегией организации.
Стратегический план должен быть подкреплен тщательными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать большой объем информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает компании определенность, индивидуальность, что позволяет привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать другие типы работников. Этот план открывает перед организацией перспективу направлять своих сотрудников, нанимать новых сотрудников и помогать продавать продукты или услуги.
Наконец, стратегические планы должны разрабатываться не только так, чтобы они оставались последовательными в течение длительных периодов времени, но также должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было изменять и переориентировать по мере необходимости.
Планирование и успех организации.
Некоторые организации, например частные лица, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя больших средств на формальное планирование. Более того, одно только стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Организация финансового планирования на предприятии
... компаний я хотел бы показать организацию финансового планирования. Цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов ...
Процесс стратегического планирования.
Однако формальное планирование может принести организации ряд важных и часто значительных преимуществ.
Текущие темпы изменений и роста знаний настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование помогает снизить риски при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели в организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3.Стратегические планы разрабатываются на ежегодных собраниях топ-менеджмента компании.
4.Годовой стратегический план совмещен с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования
может быть усовершенствована.
Цели организации.
Первым и, возможно, наиболее важным планировочным решением будет выбор целей организации.
Основная и общая цель организации — четко сформулированная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Заявление о миссии подробно описывает состояние компании и предоставляет указания и указания для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формылировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача компании с точки зрения основных услуг или продуктов, ключевых рынков и ключевых технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к компании, которая определяет принципы работы компании.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать подходящую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Заказчиком в этом контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто пользуется ее услугами и предоставляет ресурсы.
Общекорпоративные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и конкретных ценностей и целей, которыми руководствуется высшее руководство. Чтобы действительно способствовать успеху организации, цели должны иметь ряд характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми . Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую точку отсчета для последующих решений и оценки прогресса.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно ставятся на длительный или короткий период времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большенстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Стратегическое планирование на предприятие: сущность, разработка ...
... менеджмент организации и провести анализ управления ООО «Шанс». 5. Разработать стратегический план развития предприятия ООО «Шанс». 6. Привести обоснование эффективности реализации стратегического плана развития бизнеса ООО «Шанс». : стратегическое планирование предприятия ООО «Шанс». Объект исследования: разработка мероприятий, ...
3. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективнисти организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели станут важной частью процесса управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, а затем эффективно институционализирует, сообщит о них и будет стимулировать их реализацию во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании целей и в той степени, в которой эти цели отражают ценности лидерства и реалии компании.
2. Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование имеет смысл, когда оно реализовано.
После выбора общей базовой стратегии ее необходимо реализовать путем интеграции с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика содержит общие руководящие принципы действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
3. Оценка стратегического плана
Разработка, а затем реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации используют подход к планированию «внедрить сейчас» и терпят крах. Непрерывная оценка стратегического плана имеет решающее значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы оценка была эффективной, она должна проводиться систематически и непрерывно. Правильно разработанный процесс должен охватывать все уровни, сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
II. Организация
Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания бизнес-структуры, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения своих целей.
1. Организация взаимодействия и полномочия
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
Особенности организации педагогического процесса во внеурочной деятельности
... ориентированных на их развитие; а также самостоятельности образовательного учреждения в процессе наполнения внеурочной деятельности конкретным содержанием [41]. Внеурочная деятельность в начальной школе помогает ... обеспечить благоприятную адаптацию ребенка в школе [38]. Внеурочная деятельность в соответствии с требованиями ФГОС НОО осуществляется по направлениям развития личности (социальное, ...
1. Разделение организации на подразделения по целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно делегировать полномочия — проблема, которую мы рассмотрим позже, — необходимо понимать связанные концепции ответственности и полномочий организации.
Подотчетность — это обязательство выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение.
важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия приняты, а фактическая подотчетность не может быть делегирована. Руководитель не может разбавлять ответственность, передав ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за задачу, не обязательно должно делать это лично, он или она остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если ожидается, что человек возьмет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство выполняет это, делегируя полномочия вместе с задачами.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых из ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными указаниями начальства, а также факторами окружающей среды, такими как законы и культурные ценности. Границы формальных полномочий часто нарушаются властями и неформальными организациями.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют природу полномочий до такой степени, что необходимо учитывать отношения между уровнями полномочий, которые проявляются как два общих типа. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, а затем к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку власть над людьми обычно передается через скалярный процесс, результирующая иерархия называется скалярной цепочкой или цепочкой команд. Таким образом, результатом делегирования полномочий линии является цепочка команд.
Прежде чем определять полномочия персонала, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
В современных организациях административный аппарат выполняет столько функций, что перечислить их все невозможно. Однако можно разделить аппарат головного офиса на два или три основных типа с учетом выполняемых им функций. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко удается провести четкую границу между этими типами.
Структура и функции отдела персонала кадровый состав организации ...
... формирует ассортимент, ведет переговоры по предоставлению скидок и т.д. Отделы продаж (всего в организации их три) занимаются ... о поощрении персонала; Положение порядке предоставления отпусках; Положение об адаптации персонала; Положение об аттестации персонала; Кодекс этики ... кадров будет рассмотрено в следующей главе. Департамент безопасности играет важную роль в структуре предприятия, поскольку не ...
Классификации консультативного, служебного и личного аппарата описывают аппарат офиса в соответствии с показаниями к его использованию.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Полномочия персонала включают консультативные полномочия, обязательные утверждения, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто имеют административные полномочия в некоторых областях, в то время как начальник штаба имеет линейные полномочия над самим персоналом.
ограничение нормы управляемости. Количество сотрудников, которые подчиняются напрямую менеджеру, и есть его ставка по чеку. Неспособность должным образом ограничить управляемость создаст путаницу и подавит менеджера. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях млжет быть уменьшина при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
2. Построение организаций
1.Следует выбрать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей.
2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется и ее внешняя, и внутренняя среда.
3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционная структура бюрократии — это функциональная организация, в которой последняя разбита на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4.Поскольку чисто функциональные структуры были не очень эффективны, крупные организации перешли на использование структурных подразделений. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5.Структуры, предусиатривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возростает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к бысрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
Теория организации : «Мотивация в системе менеджмента»
... деятельности. Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты по оценке эффективности ... время организация эффективной системы мотивации персонала - ... потребностями, мотивациями и целями человека. Общую характеристику процесса мотивации ... психологические теории мотивации, пытающиеся ...
7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномоий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
12.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
13.Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.
III. Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Органы чувств и равновесия. Поведение и психика человека
... организма, называемое потребностью. Потребности - это главный двигатель нашего поведения, это внутренние мотивации, мотивация ... определения направления звука. Органы равновесия, мышечного и кожного чувства, обоняния и вкуса ... волны. Частота вибрации барабанной перепонки тем больше, чем выше звук. наковальню, ... еды. Вкусовые рецепторы расположены на поверхности языка - на вкусовых рецепторах. Разные части ...
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности — это
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.
Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
1. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
самовыражение
уважение
социальные
безопасности и защищенности
физиологические
Иерархия потребностей по Маслоу.
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Врамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Теория потребностей Герцберга
... из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности; теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе). процессуальные теории мотивации - более ... потребности. 1.3. Теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что движет человеком к работе. Однако изучение человеческого поведения ...
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
2. Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда — результаты”, ожидания — “результаты — вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетварения).
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предпологается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Процессуальные теории мотивации
... или усиление внешнего контроля, хотя настоящие причины такого поведения могут не проявляться. 3 Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, ... является отрицательной мотивацией. Устойчивая и неустойчивая мотивация 2 Мотивация деятельности и ее значение в системе менеджмента процессуальная теория мотивация Различают два основных типа мотивации: «от» и ...
IV. Контроль
Контроль — это
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Время осуществления основных видов контроля.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
1. Процесс контроля
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
2. Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
3. Характеристики эффективного контроля
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Заключение.
Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация — это
Список литературы.
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osnovyi-menedjmenta-skachat/
1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, — М., 1995 г.
2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, — М., 1992 г.
© Реферат плюс
