I. Природа конфликта в организации.
1) Что такое конфликт.
2) Типы конфликта.
3) Причины конфликта.
4) Модель процесса конфликта.
II. Управление конфликтной ситуацией.
1) Структурные методы разрешения конфликта.
2) Межличностные стили разрешения конфликтов.
I. Природа конфликта в организации.
1. Что такое конфликт
Как и многие концепции, конфликт имеет множество определений и толкований. Один из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы. Каждая сторона делает все возможное, чтобы гарантировать, что их точка зрения или цель приняты, и не позволяет другой стороне сделать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Следовательно, существует мнение, что конфликт всегда является нежелательным явлением, которого следует по возможности избегать и которое следует разрешать немедленно, как только он возникает. Это отношение четко прослеживается в работах авторов, принадлежащих к школе научного менеджмента, к административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к организационной эффективности в значительной степени основывались на определении задач, процедур, правил, взаимодействия между должностными лицами и разработке рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в первую очередь устранят условия, способствующие возникновению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Даже авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», были склонны полагать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признали возможность противоречий между целями отдельного человека и целями организации в целом, между линейкой и штатом сотрудников, между полномочиями и возможностями человека и между различными группами лидеров. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак организационной неэффективности и бесхозяйственности. По их мнению, хорошие отношения в организации могут предотвратить возникновение конфликтов.
Современная точка зрения такова, что даже в хорошо управляемых организациях некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях это может помешать удовлетворению индивидуальных потребностей и достижению целей организации в целом. Например, человек, который спорит на заседании комитета только потому, что не может не обсуждать, рискует снизить удовлетворение потребности в принадлежности и уважении и, возможно, снизить способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут только принять точку зрения соперника, чтобы избежать конфликтов и всех связанных с ними проблем, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выражать свои мысли и, таким образом, удовлетворять свои личные потребности в уважении и силе. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных взглядов на эти документы происходит до их фактической реализации.
Стратегии и тактики поведения в конфликте. «Сетка» Томаса-Килменна
... изучение стратегии и тактики поведения в конфликте. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Изучить стратегии и тактики поведения в конфликте его ... поведения в конфликте нужно помнить, что «Акула» боится, когда о ней собирается информация, и старается перекрыть все информационные источники о себе, а также не хочет и боится открытого обсуждения проблемы конфликта, ...
Следовательно, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации. Или это может быть дисфункциональным и приводить к снижению личного удовлетворения, группового сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта в основном зависит от эффективности, с которой он управляется. Чтобы справиться с конфликтом, необходимо понимать причины конфликтной ситуации. Слишком часто менеджеры считают, что первопричина конфликта — личная конфронтация. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.
2. Типы конфликта.
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, личностно-групповой конфликт и межгрупповой конфликт.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.
Внутриличностный конфликт также может возникать из-за того, что производственные требования не соответствуют личным потребностям или ценностям. Например, женщина-лидер давно планировала ехать по субботам и воскресеньям отдыхать с мужем, поскольку ее чрезмерная сосредоточенность на работе стала негативно влиять на отношения в семье. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или торговый агент считает взятку крайне неэтичным способом взаимодействия, но его начальство заставляет его понять, что продажа должна состояться любой ценой. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители выступают против их переезда в другой город, хотя это сулит им солидное продвижение по службе и зарплату. Это особенно актуально для семей, где и муж, и жена занимают руководящие должности или являются специалистами. Внутриличностный конфликт также может быть реакцией на перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
Межличностный конфликт также может проявляться в столкновении личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не ладят. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...
... изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит из ...
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ
Конфликт может возникнуть между человеком и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении возможностей увеличения продаж на встрече большинство подумает, что этого можно добиться за счет снижения цены. Однако кто-то один будет непреклонен в том, что такая тактика приведет к снижению прибыли и создаст впечатление, что их продукция уступает по качеству продукции их конкурентов. Хотя этот человек, придерживающийся мнения, отличного от мнения группы, может серьезно относиться к интересам компании, его все же можно рассматривать как источник конфликта, поскольку это противоречит мнению группы.
Подобный конфликт может возникнуть на основе должностных обязанностей менеджера: между необходимостью обеспечить адекватную работу и соблюдением правил и процедур организации. Исполнительный орган может быть вынужден принять непопулярные дисциплинарные меры в глазах подчиненных. Тогда группа может отреагировать: изменить отношение к лидеру и, возможно, снизить продуктивность работы.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.
К сожалению, типичным примером конфликта между группами являются разногласия между линейным персоналом и персоналом. Персонал, как правило, моложе и более образован, чем линейный персонал, и при общении склонен использовать технический жаргон. Эти различия приводят к столкновениям между людьми и трудностям в общении. Линейные руководители могут отклонить рекомендации кадровых специалистов и выразить недовольство своей зависимостью от них во всем, что касается информации. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут сознательно выбрать способ удовлетворить предложение специалистов о том, что весь бизнес закончится неудачей. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Персонал штаб-квартиры, в свою очередь, может быть возмущен тем, что их представителям не предоставили возможность самостоятельно выполнять свои решения, и попытаться поставить информацию о линейном персонале в зависимость от них. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за разницы в целях функциональные группы внутри организации начинают конфликтовать друг с другом. Например, отдел продаж обычно ориентирован на клиента, а производственный отдел больше озабочен экономической эффективностью и экономией на масштабе. Сохранение больших запасов для быстрого выполнения заказов, как предпочитает отдел продаж, увеличивает затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Медсестры дневной смены могут винить ночную смену в плохом уходе за пациентами. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
3. Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликтов являются ограниченные ресурсы, которыми нужно делиться, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении, уровне образования и плохой коммуникации.
Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация
... Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения Эксперты по управлению конфликтами отмечают, что в любой ... к конфликтам априори негативное. Считается, что они увеличивают напряженность в коллективе, снижают ... менеджеров по продажам есть серьезные различия. Возникающие раздоры между отделами ( ... в обоих направлениях. Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт Данная группа ...
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ., ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.
Определенные типы организационных структур и отношений, кажется, способствуют конфликту, возникающему из-за взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным персоналом и персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от сотрудников штаба, потому что им нужна помощь специалистов. Персонал головного офиса, с другой стороны, зависит от линии, так как им нужна ее поддержка при выявлении проблем в производственном процессе или при работе в качестве консультанта. Кроме того, штат штаба обычно зависит от линии для выполнения ее рекомендаций.
Некоторые типы организационных структур также увеличивают вероятность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Конфликтный потенциал также велик в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция сосредоточена в первую очередь на своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ., РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высококвалифицированный персонал НИОКР ценит свободу и независимость. Если их руководитель сочтет необходимым следить за работой подчиненных, различия в ценностях могут вызвать конфликты. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).
Даже в организациях здравоохранения часто возникают конфликты между административным персоналом, стремящимся к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого качество ухода за пациентами имеет наибольшее значение.
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ, НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
4. Модель процесса конфликта.
Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса. Это показывает, что наличие одного или нескольких источников конфликта увеличивает вероятность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большем потенциале конфликта стороны могут неохотно реагировать таким образом, чтобы еще больше обострить ситуацию. Группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые приводят к незначительным потерям или совсем без них. Другими словами, люди иногда понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим образом: «На этот раз я позволю ему сделать свое дело».
Управление конфликтами и изменениями в образовательном учреждении
... их специфику в образовательном учреждении. 5. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в «МКОУ Нижнецирская общеобразовательная школа». Объект исследования - трудовая деятельность в «МКОУ Нижнецирской общеобразовательной школе». Предмет исследования - конфликтная ситуация в трудовой ...
Однако во многих ситуациях один человек будет реагировать таким образом, чтобы другой не смог достичь желаемой цели. Настоящий конфликт часто возникает при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в том, что «именно поэтому он ошибается и моя точка зрения верна». Человек может попытаться убедить других принять их точку зрения или заблокировать чужую точку зрения с помощью основных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертная оценка, харизма, убеждение или участие.
Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.
Конфликт также может снизить вероятность группового мышления и синдрома подчинения, когда подчиненные не придумывают идеи, которые, по их мнению, противоречат идеям их лидеров. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Посредством конфликта члены команды могут разрешить потенциальные проблемы с производительностью до того, как решение начнет внедряться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОН-ФЛИКТА
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
II. Управление конфликтной ситуацией.
1. Структурные методы разрешения конфликта.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА, РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ., КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Примеры конфликтных ситуаций и способы их успешного разрешения. ...
... Реферат по учебной дисциплине "Психология" на тему: "Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов". План 1. Введение. 2. Понятие конфликта. Типы конфликтов. 3. Причины возникновения конфликтных ситуаций. 4. Способы профилактики и решения конфликтов. ...
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:
«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Методы управления конфликтом
... вознаграждений. Стимуляция может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; грамотно воздействуя на поведение людей, можно избежать конфликтов. важно, чтобы система поощрений не ... открытия новых вариантов решений. 1.2 Структурные методы методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за ...
2. Межличностные стили разрешения конфликтов.
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ., СГЛАЖИВАНИЕ, ПРИНУЖДЕНИЕ., КОМПРОМИСС, РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Резюме.
1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.
2. Потенциальные причины конфликта — Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.
Контрольная работа: Конфликтные ситуации: три уровня, типы и виды конфликтов
... и эмоциональные процессы внутри группы влияют на аспект причин и способы разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто конфликт внутри группы возникает в результате изменения баланса сил в группе: смены ... Любая организация в его жизни связана с неизбежностью внутри нее разного рода конфликтов. Конфликт - естественное условие существования любого сообщества людей, источник и двигатель развития этого ...
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/po-menedjmentu-upravlenie-konfliktami/
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., «Дело» — 1992г.
2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.
3. В.С.Янчевский. Трудовой договор. — Житомир, 1996г.
4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. _ Тб., 1989г.
5. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. — Киев: Издат. Об-во «Верзилин и К ЛТД»,1991
© Реферат плюс
