Повышения актуальной

метки: Стратегия, Работа, Менеджмент, Сколько, Диплом, Машиностроение, Интернет, Статистик

В настоящее время проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание преимуществ перед конкурентами становится стратегическим направлением деятельности государства и государственных органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. Конкурентоспособность компании как основного звена экономики имеет особое значение в национальной экономике. При этом проблема повышения конкурентоспособности затрагивает все уровни ее иерархии: товары и услуги, отрасль, предприятие, регион и страну в целом. Тема повышения конкурентоспособности предприятий является актуальной и значимой, т.к. эффективность конкурентоспособности предприятия есть основа конкурентоспособности национальной экономики каждой страны. На фоне международной открытости развитых экономик и последующей глобализации экономических отношений практически нет правительства, которое не провозгласило бы повышение конкурентоспособности одной из основных задач своей экономической политики. Это осуществили Соединенные Штаты посредством создания Комиссии по вопросам конкуренции при президенте США в 1985 г., а затем Совета по политике конкурентоспособности в 1986 г.

За ними последовали другие государства, в частности, Европейский Союз. Практически нет развитых стран, которые не создали специальные комиссии для анализа состояния конкурентоспособности своей экономики и не искали пути ее улучшения. Ключевым фактором повышения конкурентоспособности современного бизнеса является правильный выбор собственной конкурентной бизнес-стратегии. Повышение конкурентоспособности это долгосрочный последовательный процесс поиска и реализации управленческих решений во всех сферах его деятельности, осуществляемый планомерно, в соответствии с выбранной стратегией долгосрочного развития, с учетом изменений во внешнем окружении и состояния средств самого предприятия, и внесением соответствующих корректив. Объектом данной выпускной квалификационной работы является Проектно-экологический центр «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.).

Основным видом деятельности компании является оказание услуг в области соблюдения требований, установленных экологическим законодательством. Исходя из имеющихся данных о количестве компаний, предоставляющих аналогичные услуги услугам Проектно-экологического центра «БИОМ» (далее ПЭЦ «БИОМ»), а также определенному размеру целевого сегмента потребителей, в выпускной квалификационной работе сделан вывод о том, что рынок экологических услуг является полностью не охваченным и достаточно востребованным. В выпускной квалификационной работе предоставляется оценка конкурентоспособности ПЭК «БИОМ», оценка финансовой деятельности компании. На основании полученных результатов сделан вывод о возможности разработки БИОМ-ПЭК». Накопленный опыт, полученная положительная репутация, высокие показатели рентабельности и наличие спроса на рынке при правильно выбранной стратегии повышения конкурентоспособности позволят БИОМ стать лидером в сфере услуг по соблюдению требований экологического законодательства. Для достижения поставленных в ходе работы целей была выбрана стратегия повышения конкурентоспособности. Также были определены необходимые организационные изменения и необходимость предоставления ресурсов. Дана оценка экономической целесообразности выбранной стратегии. Целью данной выпускной квалификационной работы является выбор стратегии повышения конкурентоспособности ПЭТФ «БИОМ». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

Маркетинговые стратегии в деятельности туристической фирмы на внешнем рынке

... маркетинга; Разработка программы совершенствования туристической маркетинговой компании ООО «Робинзон". Гипотеза исследования - это утверждение, что развитие туристических организаций является важнейшим условием их эффективной долгосрочной деятельности и эффективного повышения конкурентоспособности ... дипломной работы является разработка проекта стратегии долгосрочного развития туристической компании ...

• дать характеристику деятельности предприятия и занимаемой рыночной ниши;
• исследовать рынок сбыта услуг;
• провести финансовый анализ деятельности предприятия;
• провести анализ конкурентоспособности предприятия;
• определить миссию предприятия и цели;
• на основе проведенных исследований выбрать стратегию повышения конкурентоспособности — оценить экономическую целесообразность выбранной стратегии. 1 Объект и методы исследования

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является Проектно-экологический центр «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.), оказывающий услуги в сфере соблюдения требований природоохранного законодательства. В ходе исследований в рамках данной выпускной квалификационной работы применялись различные методы: анализ литературы, анализ нормативно-правовой документации по теме выпускной квалификационной работы, классификация, системный подход, финансовый анализ, табличный метод, методы на основе оценок, методы прогнозирования 2 Расчеты и аналитика 2.1 Конкурентоспособность как фактор повышения эффективности предприятия

2.1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

В основе рыночной экономики лежит концепция конкуренции как основной движущей силы эволюции отношений между субъектами, действующими в данной среде. Самый успешный участник такой конкуренции — тот, кто способен выдержать конкуренцию на внутреннем и внешнем рынках.

Конкуренция возникает, когда на одном рынке продается много товаров с аналогичными потребительскими свойствами. Суть конкуренции заключается в улучшении или поддержании позиции фирмы на рынке, что достигается за счет отличия товаров, поставляемых фирмой, от товаров конкурентов как по степени соответствия конкретным потребностям клиентов, так и по стоимости их обслуживания встретиться с ним.[1]

Конкуренция может вызвать расширение производства и снижение цены продукта до уровня, соответствующего стоимости производства.

Однако это не ограничивает положительное влияние конкуренции на экономику и производительность фирмы. Конкуренция заставляет предприятия полнее воспринимать достижения науки и техники, применять эффективное оборудование и технологии, современные методы организации производства и повышать качество продукции. [1]

Рынок труда и безработица

... российском рынке труда характеризуется стагнацией дисбаланса в соотношении спроса и предложения рабочей силы, что препятствует перемещению работников между компаниями и секторами экономики. Конкуренция наличием ... рабочей силы на рынке труда. 2. Рынок труда представляет собой пересечение различных экономических и социальных интересов и функций. 3. С позиции предприятий рынок труда – это сфера ...

Поэтому на современном этапе для успеха в конкурентной борьбе большое значение имеют теоретические аспекты концепции конкуренции и раскрытие ее экономической сущности как основы рыночной экономики и движущей силы развития хозяйствующих субъектов. Конкуренция — это одна из самых важнейших качеств рыночного хозяйства. Конкуренция способствует, в частности, творческой свободе человека, а также созданию условий для реализации его навыков в области экономики посредством разработки и производства новых товаров и услуг, которые могут противостоять конкуренции. [2] Формально признанным термином, который законодательно закреплен в России, можно считать следующий: «конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»[3].

Конкурентоспособность – показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в продаже своей продукции, для этого она должна быть качественной и иметь минимальную цену, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью соответствующей его потребностям по качеству и цене. В настоящее время в экономической литературе существует довольно большое количество определений конкурентоспособности. В этом документе даются лишь некоторые определения конкурентоспособности. 1 Способность предприятия противостоять на рынке другим изготовителям аналогичной продукции (услуги) как по степени удовлетворения своими товарами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. Автор: Донцова Л.В. [4] 2 Способность компании реализовывать свою продукцию по цене, обеспечивающей рост и выполнение обязательств перед третьими лицами (обеспечение определенного уровня рентабельности, формирования основных фондов, возврата инвестиционного капитала).

Автор: Джакот Д.Х. [4]

3 Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке. Автор: Фатхутдинов Р.А. [5]

4 Конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей в полном объеме его финансовоэкономических обязательств, а также количественный и качественный рост его потенциала. Автор: Самодуров Д.О. [6]

5 Конкурентоспособность предприятия – это совокупность следующих характеристик: захваченная предприятием доля рынка; способность предприятия к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства к реализации, поставленной цели. Автор: Коно Т. [7]

В более общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества для достижения поставленных целей.

По классификации структуры рынка, можно выделить четыре основных типа:

1) Совершенная конкуренция. На рынке действует большое количество независимых компаний, ни одна из которых не контролирует значительную долю рынка и не может влиять на преобладающие рыночные цены своей собственной политикой. Товары разных компаний весьма близки по свойствам и качеству. Новые компании достаточно легко могут войти на такой рынок (относительно низкие затраты на вход);

Совершенствование организационной структуры управления предприятием ...

... управления предприятием ООО «Лесопромышленная компания»; 3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания». 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУТУРЫ, УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ... функциональных единиц. Однако он не принимает во внимание такой фактор, как поведение человека, которое влияет на порядок взаимодействия и ...

2) Монополистическая конкуренция. На рынке много продавцов и покупателей. Продавцы предлагают схожие, но не идентичные товары. Компании имеют ограниченные возможности влиять на преобладающие рыночные цены. В условиях монополистической конкуренции маркетинговая стратегия компании, как правило, строится на основе сегментации рынка. Вход на рынок новых фирм связан со сравнительно низкими затратами. Монополистическая конкуренция встречается достаточно часто; 3) Олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами (на создание производства, разработку продукции и т. п.); 4) Чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Он самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом нет товаров или услуг, которыми потребители могли бы безболезненно заменить товары и услуги компании-монополиста. другим компаниям практически невозможно или крайне сложно выйти на рынок. Как правило, государство старается не допустить образования монополий, используя для этого специальное антимонопольное законодательство. [8] Конкурентоспособность обладает таким важным свойством, как конкретность проявления, т. е. привязанность ее к конкретным условиям и прежде всего к конкретному рынку и определенному периоду времени. К числу важнейших особенностей конкурентоспособности следует отнести возможность оказывать на нее влияние, т. е. управлять ею как одним из важнейших параметров стратегического развития. [8]

2.1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Факторами конкурентоспособности являются те явления и процессы производственно-экономической деятельности компании и социально-экономической жизни компании, которые определяют изменение абсолютной и относительной стоимости производственных затрат и, как следствие, изменение уровня конкурентоспособности компании компания. Факторы могут повышать или понижать конкурентоспособность фирмы. Факторы – это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и методы использования резервов конкурентоспособности. [9] Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. Различают внешние и внутренние факторы конкурентоспособности. Внешние факторы — это организационные и социально-экономические отношения, которые позволяют бизнесу создавать продукты, более привлекательные с точки зрения цены, а не ценовых характеристик. Под внешними факторами следует понимать: 1) меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику, инвестиционную политику, участие в международном разделении труда); административного характера (разработку, совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации, правовую защиту интересов потребителей); 2) основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов); 3) деятельность общественных и негосударственных институтов; 4) деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране. К внутренним факторам, оказывающим влияние на конкурентоспособность предприятия, относят:

Бренд-менеджмент международных компаний на российском рынке (на ...

... факторов брендинга международная компания создает стратегию международного управления брендами Инструменты вывода на российский рынок компании юнилевер Бренд менеджмент международных компаний на российском рынке Бренд менеджмент unilever Бренд менеджмент на примере компании Международный менеджмент на примере предприятия Международный менеджмент на примере ...

• производственную и организационную структуру предприятия;
• технологии;
• уровень квалификации трудовых ресурсов;
• качество менеджмента;
• информационную и нормативно-методическую базу управления;
• оборудование;
• функционирование системы менеджмента качества;
• безопасность системы информационного обеспечения;
• масштабы применения современных информационных технологий;
• использование сети Интернет для продажи продукции;
• регулярность привлечения инвестиций в развитие производства;
• репутацию организации;
• мотивацию персонала на повышение производительности и качества товара;
• эффективную конкурентную стратегию;
• стоимость предприятия (бизнеса), отражающая его инвестиционную привлекательность. [9]

Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности компании находятся в контексте факторов внутренней среды. Однако на эти факторы можно влиять с разной степенью эффективности.

Вместе с тем, для обеспечения конкурентоспособности предприятия при всей важности создания современных технических и технологических условий для производства необходимо также обратить внимание на формирование адекватной системы управления предприятием. Поэтому среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важнейшую роль играет уровень качества управления организацией, т.е. уровень подготовки менеджеров, умение правильно вести деловые операции в условиях постоянного изменения на рынке. Эти факторы считаются основополагающими для определения конкурентоспособности организации на рынке.[ 10 ] 2.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия 2.2.1 Матричные методы

2.2.1.1 Метод на основе SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов до наших дней SWOT-анализ широко использовался в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT-анализа аналитики получили инструмент стратегического планирования своей интеллектуальной работы. [11] SWOT-анализ имеет своей целью определение сильных и слабых сторон предприятия (анализ внутренней среды), а также возможностей и угроз ближайшего окружения предприятия (анализ внешней среды).

Анализ проводится по четырем направлениям: 1. Сильные стороны — преимущества компании. 2 Слабые стороны – недостатки фирмы. 3 Возможности – факторы внешней среды, которые могут способствовать получению предприятием преимуществ. 4 Угрозы – факторы, способные ослабить позиции организации на рынке. SWOT-анализ дает возможность оценить конкретную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках предприятия, что позволяет выбрать направление развития предприятия, выгодно использовать сильные стороны предприятия, устранить либо учесть недостатки организации, использовать (не упустить) предоставляемые рынком возможности, избежать опасностей и угроз.

Современные технологии управления персоналом на предприятиях ...

... обеспечивает компании повышение конкурентоспособности на рынке благодаря отличительным характеристикам ее ресурсов. Для развития этой технологии личные навыки должны совпадать с ключевыми стратегиями компании. Ключевые компетенции уникальны для каждого предприятия, и ...

С помощью SWOT-анализа можно структурировать информацию о компании и рынке, переоценить текущую ситуацию и привлечь внимание к новым перспективам.

В общем виде SWOT-анализ может быть представлен матрицей, которая представлена на рисунке 1.

+ Внешние Внутренние факторы факторы

Сильные стороны Слабые стороны

Возможности Угрозы

Рисунок 1 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны — это уникальные возможности и характеристики компании, ее результаты. [11]

Слабыми сторонами являются те показатели деятельности компании, по которым она уступает своим конкурентам, находясь в невыгодном положении.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые фирма может использовать для получения выгод. [11]

Рыночные угрозы — это неблагоприятные факторы, которые могут негативно повлиять на положение фирмы на рынке.

Можно выделить три основных этапа SWOT-анализа: [11]

1) определение сильных и слабых сторон предприятия;

2) определение рыночных возможностей и угроз;

3) сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка, выбор основных направлений развития компании, решение выявленных проблем.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

2.2.1.2 Матрица БКГ

Появление матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе данной матрицы находится модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

12]

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для эффективности организации функционировать в быстрорастущих сегментах, она должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

В результате построения матрицы BCG все продуктовые группы или отдельные продукты компании разбиты на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар [13] При попадании направления бизнеса в первый квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке. Если у компании нет достаточных ресурсов для разработки продукта на этих рынках, продукт не развивается. Второй квадрант — «звезды». здесь расположены бизнес-направления компании, лидера в своей быстрорастущей отрасли. Этот вид бизнеса — стабильный источник финансирования для компании в будущем.[13] Третий квадрант, называемый «дойные коровы», представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в этом квадранте матрицы BCG, являются основными генераторами прибыли и ликвидности. Эти продукты не требуют больших вложений, просто для поддержания текущего уровня продаж. [13] Четвертый квадрант: «собаки». В этом квадранте матрицы BCG сосредоточены бизнес-направления с низкой относительной рыночной долей на медленно растущих или застойных рынках. Эти направления бизнеса обычно приносят небольшую прибыль и не перспективны для компании. Стратегия работы с этими активами: сокращение всех вложений, возможное закрытие бизнеса или его продажа. Идеальный портфель, согласно матрицы БКГ, должен состоять из 2 групп товаров: 1 Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса («звезды» и «дойные коровы»).

Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...

... работы является разработка практических рекомендаций по обновлению и корректировке стратегии позиционирования компании при выходе на международный рынок для армянской компании «Gevorkian Winery». Для достижения данной цели были поставлены следующие ...

2 Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании («вопросительные знаки»).

Ограничения и недостатки матрицы BCG: — Темпы роста рынка не могут говорить о привлекательности отрасли в целом. — Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании. — Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доля рынка является результатом прошлых усилий и не гарантирует лидерство продукта в будущем.[13] Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

2.2.1.3 Матрица Портера

Матрица Портера — это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Модель «5 сил конкуренции» Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения прибыли, оценки конкуренции и разработки бизнес-стратегии. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. [14] М. Портер предложил модель «пяти сил», которая подтверждается тем фактом, что чем больше давление со стороны выбранных факторов, тем меньше у компании возможностей для увеличения прибыли. Цель модели: организация должна искать сферу деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создавать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше средней по отрасли. [14] Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [14]: 1 Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers).

2 Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers).

3 Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players).

4 Анализ появления новых игроков (Entry of competitors).

Стратегии международного развития компании

... при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде; проблемы с налогами: компания будет искать ... продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Часто такие договоры используются в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном ...

5 Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes).

Графическое изображение модели 5 сил Портера представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 — Графическое представление модели пяти сил Портера Правило теории пяти сил Майкла Портера состоит в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей у компании для достижения высоких прибылей в отрасли. И наоборот, чем больше влияние конкурентных сил, тем больше вероятность, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую отдачу от инвестиций. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее мощными конкурентными силами. В маркетинге данная модель удобна для следующих направлений работ[14]: — Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOTанализа компании. — Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка. Модель не учитывает исключения и детали, она не применима к холдингу в целом, а только к конкретной компании в одном из секторов, в которых холдинг присутствует. Преимущества анализа построения матрицы Портера заключаются в выявлении активов и видов деятельности, необходимых для фирмы, а также в отслеживании действий конкурентов и распределении ресурсов.

2.2.1.4 Матрица «Шелл»

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики.

Модель представляет собой двумерную таблицу, которая представлена на рисунке 3.

Высокая Удвоить объем Стратегия усиления Стратегия лидерства в

производства или конкурентных данном виде бизнеса Привлекательность отрасли

свернуть бизнес преимуществ

Продолжать бизнес с Продолжать бизнес с Стратегия роста

Средняя

осторожностью или осторожностью

частично свертывать

производство

Стратегия свертывания Стратегия Стратегия генерации

бизнеса частичного денежной наличности

Низкая

свертывания

Низкая Средняя Высокая

Сила позиции в бизнесе

Рисунок 3 – Матрица «Шелл»

Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии [15]:

1 Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли.

2 Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли.

3 Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. 4 Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. 5 Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. 6 Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. 7 Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. 8 Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. 9 Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. [16] Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. 2.2.2 Многоугольник конкурентоспособности

Стратегии организации сферы услуг. Интернационализация сферы услуг

... отрасль: необходимость значительного первоначального инвестирования при вхождении на отраслевой рынок услуг; экономия от масштаба, связанная со снижением издержек на одного клиента по мере роста объемов предоставления услуг; дифференциация услуг, ... (целевой сегмент рынка, концепция услуги, операционная стратегия и система доставки услуги) и интегрированные элементы (позиционирование, соотношение ...

Применение данного анализа дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы: 1 Выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия; 2 Расчет коэффициентов весомости выбранных критериев; 3 Определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятие для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. [17]: 4 Расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей; 5 Расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия; 6 Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная компанияконкурент в состоянии улучшить свою деятельность. [17]

2.3 Стратегии повышения конкурентоспособности

2.3.1 Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стремление быть производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей.

Стратегия конкуренции «лидерство в издержках» получила широкое распространение в 1970-х годах. Является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количестве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии – создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками.

Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании.

Существуют два пути достижения этого:

• Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты. — Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты. Главное при использовании данной стратегии, сохранять качество и конкурентоспособность продукта на должном уровне, иначе минимизация расходов не даст желаемого эффекта: потребитель просто перестанет покупать продукт низкого качества, даже по низкой цене. [19] Эффективная стратегия лидерства в низких издержках возможна, если наблюдаются следующие условия: — спрос на продукт позволяет свободно менять цену;

• продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобретать товар по наилучшей цене) — есть возможность закупать сырье хорошего качества по более низкой цене, чем у конкурентов;
• компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке;
• компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара, обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение;

• существует возможность сэкономить на рабочей силе и оборудовании. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо:
• строго контролировать все статьи расходов;
• вкладывать прибыль в развитие производства;
• разрабатывать новые конструкции существующего продукта, упрощать дизайн, тем самым экономя время и ресурс;
• экономить за счет сбыта (работать напрямую с потребителем, сокращать цепочку посредников);
• экономить за счет рекламы (например, размещать информацию в социальных сетях и на упаковках, использовать меньшее количество слов, но более яркие и запоминающиеся визуальные образы и т.п.);

• автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при существенном увеличении производства;
• отказаться от сопутствующих товаров, если потребительский спрос на них не оправдывает издержки;

— перейти к использованию компьютерных технологий (делать заказы через интернет, создать собственный интернет-магазин, обмениваться информацией с партнерами онлайн).

[20] Cсуществуют следующие риски при использовании стратегии лидерства на основе низких издержек:

• потеря потребительского интереса к продукту;
• рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек;
• появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными;
• появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам;
• — изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной

2.3.2 Стратегии индивидуализации, или стратегии дифференциации

Стратегии индивидуализации состоят в стремлении сделать свою продукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и за счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. [21]

Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. [21]

Выделяют несколько видов дифференциаций:

• продуктовая дифференциация;
• дифференциация персонала;
• сервисная дифференциация;
• дифференциация имиджа.

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции[22].

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов) [22].

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности [22].

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации возможно путем применения одного из трех подходов: 1 Придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании. Примерами таких дифференцирующих свойств являются: повышение надежности продукции, постоянная доступность запасных частей, необходимость более редкого технического обслуживания, экономичность товара, длительный период гарантийных обязательств и т.д. 2 Придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем. Для этого компания должна придать продукции следующие свойства или качества: надежность, продолжительный срок службы, эргономичность (т.е. удобство и простота использования), соблюдение экологических стандартов и т.д. 3 Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

• Получить дополнительную цену за свою продукцию;
• Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря отличительным свойствам);

— Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации[22].

Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, либо тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

2.3.3 Стратегия концентрации (фокусирования)

Стратегия концентрации (фокусирования) на рыночной нише отличает сосредоточение внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и потребностям. Целевая ниша рынка может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или специальными свойствами товара, привлекательными для участников только рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей такой рыночной ниши, а также в сосредоточении внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили [23].

Идеальная вакантная ниша должна иметь достаточный размер, чтобы быть прибыльной, обладать потенциалом роста, соответствовать возможностям и опыту компании и по тем или иным причинам не интересовать лидеров. Стратегия фокусирования лучше всего работает, когда: а) для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; б) другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; в) компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; г) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям. [23] Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. По каждому выбранному сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов. Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии рыночной ниши, должны обладать одной или несколькими из характеристик:

• сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;
• сегмент обладает высоким потенциалом для развития;
• фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

— фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте. Когда продукция фрагментированной отрасли включает широкий диапазон видов или услуг, стратегия концентрации на рыночной нише на продукции или услугах, относящихся к одной категории, может быть очень эффективной. Риски стратегии рыночной ниши:

• различия в ценах на продукты специализированных компаний и компаний, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента продуктам;
• рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что в ней могут появиться сильные конкуренты;
• емкость сегмента сократится настолько, что станет невозможной эффективная работа;

— конкуренты могут специализировать свой продукт сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты. [23] Трудности стратегии концентрации (фокусироваия) связаны с необходимостью обеспечения высокого уровня развития научноисследовательской базы, совершенствованием гибких технологических линий, разумным сочетанием стандартизации и дифференциации в товарной политике, эффективным маркетингом. Стремясь увеличить глубину дифференциации, фирма подвергает себя атаке со стороны имитаторов, что негативно сказывается на эффективности стратегии концентрации. [23]

2.3.4 Стратегия наилучшей стоимости

Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. По мнению М. Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. [24] Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии наилучшей стоимости, компания должна обладать значительным опытом в области получения высоких характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты. Ее опыт и знания должны превратиться в способность одновременно снижать затраты и улучшать свойства продукции или услуг. Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции. [25] Стратегия наилучшей стоимости имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем уравновешивания стратегического акцента на низкие затраты и стратегического акцента на дифференциацию. Эта стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации. [25]

2.3.5 Стратегия инновации

Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и достижении быстрого экономического роста. Преимущество хозяйствующего субъекта, реализующего данную стратегию, основано на том, что он является первым либо в данном бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом рынке (сегменте).

Предприятия, ориентированные на инновационную деятельность, должны располагать высококвалифицированным персоналом, достаточными финансовыми ресурсами для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща преимущественно крупным компаниям [26].

В основу разработок экономистов, закладывающим научнометодологических основ проектирования входит так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским. Его биологическая классификация взята за основу схемы конкурентной стратегии предприятий московским экономистом А. Ю. Юдановым и многими его последователями.[26]

По этому подходу стратегическое поведение возможно подразделить на 4 вида:

1 Виолентное в основном характерно для крупных предприятий, которые осуществляют массовое производство, и выходят на массовый рынок при наличии собственной или приобретенной новой продукции. Такие предприятия опережают конкурентов серийностью производства и эффектом масштаба.

На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. [26]

Последняя стадия развития виолента – «неповоротливый бегемот». На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля. [27]

2 Патиенты основаны на приспособлении предприятия к узким сегментам рынков посредством специализированного выпуска улучшенной или абсолютно новой продукции, имеющей уникальные характеристики.

Патиенты носят название «хитрые лисы». [27]

3 Эксплерентное подразумевает выход предприятия на рынок с абсолютно новым инновационным продуктом, захват части рынка.

Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств.[27]

Это маленькие инновационные фирмы – «первые ласточки».

4 Коммутантное основано на приспособлении к уровню спроса данного рынка, заполнении ниш, которые не заняты «виолентами» и «патиентами». Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками [27].

2.4 Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия – Проектноэкологический центр «БИОМ» 2.4.1 Общая характеристика предприятия

Наименование организации: ИП Поляков А.Н. Коммерческое название организации: Проектно-экологический центр «БИОМ» (далее ПЭЦ «БИОМ») Форма организации: индивидуальный предприниматель Дата регистрации ИП: 05.03.2015 г. Коды деятельности по ОКВЭД: — 74.20.15 Разработка проектов в области кондиционирования воздуха, холодильной техники, санитарной техники и мониторинга загрязнения окружающей среды, строительной акустики и т.п. — 74.20.55 Работы по мониторингу состояния и загрязнения окружающей природной среды Адрес регистрации ИП: г. Кемерово, Серебряный бор, д. 25, кв.44 Адрес местонахождения организации ИП: помещение отсутствует Система налогообложения: УСН (6 %) Требование к лицензированию деятельности ИП: лицензия на ведение данной деятельности не требуется. ПЭЦ «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.) имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую полное наименование ИП на русском языке, расчетный счет в ПАО «Промсвязьбанк», а также бланки со своим наименованием и собственную эмблему. ПЭЦ «БИОМ» ИП Поляков А.Н. применяет упрощенную систему налогообложения. Переход на УСН был осуществлен одновременно с регистрацией ИП. Объектом налогообложения выбраны доходы. Цели ПЭЦ «БИОМ»:

• увеличение занимаемой рыночной ниши по оказанию указанного вида услуг в городе;
• получение максимальной возможной прибыли;

— поддержание качества услуг и закрепление за предприятием положительной репутации. Законодательством предусмотрено большое количество требований и нормативных актов экологической направленности, которые должны быть соблюдены в процессе хозяйственной деятельности. Это создает определенные трудности в работе предприятий, так как требует от руководителей и персонала глубоких знаний природоохранного законодательства и для подготовки всей необходимой документации, и проведения необходимых работ. Сложившаяся ситуация породила на рынке услуг спрос на услуги экологической направленности, выполнение которых продиктовано требованиями действующего природоохранного законодательства РФ. Спрос организаций на услуги в сфере соблюдения природоохранного законодательства с каждым годам возрастает все больше, и одной из причин является то, что неисполнение установленных природоохранных требований влечет за собой применение административных санкций в виде штрафа, либо приостановления деятельности, что негативно сказывается как на бюджете компаний, так и на их репутации. Так, по данным, размещенным на официальном сайте Департамента природных ресурсов Кемеровской области, в ходе проверок, проведенных должностными лицами управления государственного контроля департамента в 2014 году, выявлено 192 правонарушения в области природоохранного законодательства. Так как несоблюдения природоохранного законодательства влечет за собой применение административных санкций в виде штрафов либо приостановление деятельности, то предприятие, столкнувшееся с проверкой государственных органов, направленных на выявление соблюдения требования природоохранного законодательства, и привлеченное к административной ответственности, будет стремиться выполнить предписание государственных инспекторов. Ведь уплата штрафа не освобождает предприятие от обязанности соблюдать требования законодательства, следовательно, разрабатывать природоохранную документацию все равно надо будет. А значит, предприятие, столкнувшееся с проверкой государственных органов, будет обращаться в фирмы, занимающиеся оказанием услуг по соблюдению природоохранного законодательства. Рынок экологических услуг – один из самых молодых из существующих рынков и самых динамично растущих. В г. Кемерово он представлен официально открытыми 9 компаниями (данные ДубльГисКемерово).

7 из них представляют разработку проектно-экологической документации в комплексе предоставления других услуг. Целевой сегмент потребителей оказываемых услуг – юридические лица и индивидуальные предприниматели, оказывающие негативное воздействие на окружающую среду. К таким лицам относятся организации различных форм собственности, которые эксплуатируют источники выбросов вредных веществ в атмосферу, или же образуют отходы производства и потребления при осуществлении своей производственной и хозяйственной деятельности. Размер целевого сегмента потребителей по г. Кемерово можно рассчитать, исходя из представленных в Приложении А статистических и информационных данных по г. Кемерово. Таким образом, размер целевого сегмента потребителей услуг в г. Кемерово, предоставляемых ПЭЦ «БИОМ» равен около 1120 хозяйствующих субъектов. Исходя из имеющихся данных о количестве компаний, предоставляющих аналогичные услуги услугам ПЭЦ «БИОМ», а также определенному размеру целевого сегмента потребителей, можно предположить, что рынок экологических услуг является полностью не охваченным и достаточно востребованным. ПЭЦ «БИОМ» оказывает следующие виды услуг: 1 Разработка проекта предельно-допустимых выбросов (ПДВ).

Проект ПДВ разрабатывается для установления нормативов выбросов вредных (загрязняющих) веществ и для дальнейшего получения разрешения на выброс вредных (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух. Основанием получения разрешения на выброс загрязняющих веществ в атмосферу является ст. 14 Федерального Закона «Об охране атмосферного воздуха» от 04.05.1999 № 96-ФЗ. 2 Разработка проекта санитарно-защитной зоны (СЗЗ) Основанием разработки является ст.52 Федерального Закона от 10.01.2002 г. № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды», Ст. 16 ФЗ от 04.05.1999 г. № 96-ФЗ «Об охране атмосферного воздуха». Проект организации санитарно-защитной зоны включает в себя обоснование предлагаемой границы санитарно-защитной зоны (проект СЗЗ), мероприятия по охране атмосферного воздуха, предложения по озеленению и благоустройству территории объекта и санитарно-защитной зоны, а также формирование предложений по обеспечению уменьшения отрицательного воздействия (до установленных нормативов) хозяйственного или промышленного объекта на близкорасположенную жилую застройку. 3 Разработка проекта нормативов образования отходов и лимитов на их размещение (ПНООЛР) Основанием разработки является п.3 ст.18 ФЗ от 24.06.1998 г. №89ФЗ »Об отходах производства и потребления». Цель ПНООЛР — установление объема образования отходов производства и потребления, определение сроков и лимитов на размещение отходов на территории предприятия. 4 Паспортизация опасных отходов. Основанием является ст.14 Федерального закона от 24.06.1998 г. № 89ФЗ «Об отходах производства и потребления». Паспорт отхода I-IV класса опасности – документ, содержащий информацию о классе опасности отхода для окружающей среды, происхождении, условиях образования, химическом и (или) компонентном составе, агрегатном состоянии, физико-химических характеристиках, а также, содержащий реквизиты организации, производящей отходы. 5 Экологическое сопровождение предприятия. Экологическое сопровождение предприятия включает в себя консультационное сопровождение деятельности в части ее соответствия природоохранному законодательству РФ, в том числе анализ существующего и вновь введенного законодательства с целью выявления возможных требований, обязательных для выполнения. На настоящий момент ПЭЦ «БИОМ» не имеет в собственности и не арендует офисное помещение. Разработка природоохранной документации проходит в условиях home-офис. Для разработки заказываемой документации в марте 2015 года на заемные деньги был приобретен программный комплекс «Эра». Для презентации своих услуг, заключения договоров, сотрудники ПЭЦ «БИОМ» выезжают на территории заказчика. Обмен информацией между заказчиком и ПЭЦ «БИОМ» осуществляется посредством электронной почты, а также по мобильной связи. ИП Поляковым А.Н. с момента регистрации разработаны и выполнены следующие маркетинговые мероприятия по продвижению и сбыту своих услуг:

• Разработка и оптимизация сайта (адрес сайта – www.biom.su, создание почтового сервера (e-mail: [email protected]);

• Регистрация в электронных информационных справочниках (ДубльГис, www.e-kuzbass.ru, http://kemerovo.flamp.ru/, Град-НК);

• Рассылка информационно-рекламных писем потенциальным клиентам;
• «Холодные» звонки потенциальным клиентам;

— Разработка и печать информационно-рекламных брошюр. Всего с момента регистрации ИП Поляков А.Н. на текущий момент заключено 14 договоров. На сегодняшний момент ПЭЦ «БИОМ» исполнено 9 договоров. Организационная схема ПЭЦ «БИОМ» представлена на рисунке 4.

Директор

Инженер-эколог Менеджер бухгалтер

Рисунок 4 – Организационная схема ПЭЦ «БИОМ»

Директор выполняет следующие функции:

• Переговоры с потенциальными и действительными клиентами;
• Заключение договоров;
• Разработка проектно-экологической документации; Инженер-эколог выполняет следующие функции:
• Разработка проектно-экологической документации;
• Экологическое сопровождение клиентов-предприятий;
• Консультирование природопользователей по вопросам экологии на предприятии. Менеджер-Бухгалтер выполняет следующие функции:
• Ведение бухгалтерии предприятия, решение юридических и организационных вопросов;
• Поиск клиентов;
• Заключение и отслеживание сроков выполнения договоров;

— Наполнение сайта информацией. Инженер-эколог и менеджер-бухгалтер сотрудничает с ИП Поляковым А.Н. по договору Гражданско-правового характера. Договор имеет единоразовый характер. Вознаграждение выплачивается после подписания акта выполненных работ. Вознаграждение облагается взносами в ПФР и ФФОМС. Сумма вознаграждения облагается НДФЛ, о чем указывается в договоре ГПХ. 2.4.2 Финансовый анализ Проектно-экологического центра «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.)

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность предприятия, необходимо вначале провести финансовый анализ предприятия. Для финансового анализа ПЭЦ «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.) были использованы следующие данные:

• бухгалтерский баланс за 2 периода, представлен в Приложении Б;
• отчет о прибылях и убытках за 2 периода, представлен в Приложении В. Периодами для финансового анализа выбраны:
• период с 1 апреля 2015 года по 30 сентября 2015 года (II и III квартал 2015 года);
• период с 1 октября 2015 года по 31 марта 2016 года (I квартал 2015 года и II квартал 2016 года).

Именно эти периоды были выбраны в качестве анализируемых, т.к. ПЭЦ «БИОМ» официально действует только с марта 2015 года.

Приказом Минфина России от 17.08.12 № 113н, вступившим в действие 28.10.2012, утверждено, что малые предприятия могут применять упрощенные формы бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. В соответствии с этим, ПЭЦ «БИОМ» для финансового анализа применил упрощенные формы бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. На 01.04.2015 года основные средства ПЭЦ «БИОМ» ИП Поляков А.Н. составляли: один компьютер и два принтера. Также, на 01.04.2015 года был приобретен программный комплекс «ЭРА», необходимый для разработки проектов предельно-допустимых выбросов, что отражено по строке баланса «Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы. На 01.04.2015 года были приобретены следующие нематериальные активы: печать ПЭЦ «БИОМ», доменное имя для сайта, симкарта для мобильного телефона. Средства на приобретение данных активов были заимствованы по договору беспроцентного долгосрочного займа у частного лица. Данный факт отражен в бухгалтерском балансе в разделе «Пассив» по строке «Долгосрочные заемные средства». В первый анализируемый период ПЭЦ «БИОМ» заключил и исполнил договора. Оплата заказчиками была проведена на расчетный счет исполнителя. Сумма оплаты за исполненные договора отражены в «Отчете о прибылях и убытках». Полученные денежные средства были расходованы: на оплату вознаграждения работникам, на пенсионные и страховые отчисления (I квартал), коммерческие и управленческие расходы, на оплату госпошлины для проведения государственной экспертизы сделанных проектов. За второй анализируемый период (01.10.2015 – 31.03.2015 г.) был приобретен моноблок. Средства на его покупку были выделены из прибыли организации. Также за второй анализируемый период был частично погашен долгосрочный займ. Сумма по строке «Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные ативы» раздела «Актив» бухгалтерского баланса была увеличена на сумму приобретения дополнительного блока к программному комплексу «ЭРА». Также, за второй анализируемый период были заключены и исполнены договора на оказание услуг. Частью денежных средств, полученных от реализации услуг, помимо основных текущих расходов, был частично погашен долгосрочный беспроцентный займ, что отражено в изменении суммы по строке «Долгосрочные заемные средства» раздела «Пассив». Рентабельность — относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Рентабельность основной деятельности ПЭЦ «БИОМ» за первый анализируемый период составляет 43 %. В следующем анализируемом периоде рентабельность основной деятельности увеличилась на 50 % и составила 93 % . Основные экономические показатели деятельности ПЭЦ «БИОМ» представлены в Приложении Г. Это связано с тем, что в первом периоде затраты на реализацию услуг были выше на 29 %, чем во втором периоде. Одной из причин высокой суммы затрат на реализацию услуг было включение в себестоимость суммы проведения государственных экспертиз. Во втором периоде данной статьи затрат не было, т.к. было решено, что стоимость проведения государственной экспертизы разрабатываемых проектов в сумму договора включена не будет и заказчики сами будут оплачивать этот пункт. Следующим шагом на пути уменьшения затрат на реализацию услуг было исключение из себестоимости суммы лабораторных исследований, которые выполняет другая организация. Вначале данные услуги предоставляли через ПЭЦ «БИОМ», что увеличивало не только налогооблагаемую базу, но и сумму услуг. Было решено заключать трехсторонние договора с организацией, оказывающей лабораторные исследования. Таким образом, было получено достаточно большое увеличение чистой прибыли и, соответственно, увеличилась рентабельность основной деятельности. Благодаря уменьшению затрат на реализацию услуг, во втором анализируемом периоде, удалось увеличить рентабельность продаж по чистой прибыли на 15 %. В первом периоде чистая прибыль в общей выручке предприятия составляла 27 %, а уже во втором она составила 42 %. Анализ финансовой устойчивости ПЭЦ «БИОМ» выявил следующее: 1 Предприятие стало более финансовоустойчивым, стабильно и независимым от внешних кредиторов во втором анализируемом периоде. Об этом говорит увеличение концентрации собственного капитала на 0,37 %. 2 Во втором периоде отмечается снижение коэффициента финансовой зависимости, коэффициента концентрации заемного капитала, коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств, а также снижение коэффициента соотношения заемных и собственных средств. Это говорит о положительной тенденции, значит предприятие стремиться увеличивать долю собственных средств с целью повышения стабильности функционирования. Так, во втором периоде, ПЭЦ «БИОМ» частично погасил долгосрочный займ из собственной прибыли. Проводя горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ПЭЦ «БИОМ», можно увидеть незначительное увеличение суммы внеоборотных и оборотных активов баланса во втором периоде. Также увеличился размер собственного капитала на 3,2 %. Размер долгосрочного пассива путем частичного погашения займа уменьшился на 0,2 %. Данные анализа в Приложении Д. Анализируя вертикальный баланс, видно незначительное уменьшение оборотных активов в структуре баланса, и незначительное увеличение внеоборотных активов. Это связано с вложением денежных средств во внеоборотные активы. Данные анализа представлены в Приложении Е. В разделе «Пассивы» бухгалтерского баланса при вертикальном анализе заметно увеличение собственного капитала в структуре баланса во втором периоде на 37 %. Также положительное изменение происходит с долгосрочными пассивами — во втором периоде сумма долгосрочных пассивов в структуре баланса стала меньше на 30,4 %. Подводя итоги финансового анализа бухгалтерского баланса ПЭЦ «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.), можно сказать, что деятельность предприятия является достаточно прибыльной, об этом говорит увеличение чистой прибыли во втором периоде, а также показатель рентабельности основной деятельности. Тем не менее, имея отличный показатель рентабельности, сумма чистой прибыли не велика. Это связано с тем, что предприятие работает не в полную силу, т.к. производительность специалиста не обеспечивает максимально возможное исполнение договоров. Говоря об уменьшении себестоимости, следует принимать во внимание, что предприятие не имеет собственного либо арендованного офисного помещения. Также предприятие не имеет обязательства расплачиваться ежемесячно по займу. Таким образом, при имеющемся объеме оказанных услуг предприятием, а также при небольших вложениях, предприятие является рентабельным и финансово устойчивым.

2.4.3 Анализ конкурентоспособности

2.4.3.1 Анализ конкурентов методом многоугольника

Рынок проектно-экологических услуг представлен в г. Кемерово несколькими компаниями (данные ДубльГисКемерово): 1 АТОН (проектно-экологические услуги представлены в комплексе других услуг) 2 КузбассЭкоСтрой (проектно-экологические услуги представлены в комплексе других услуг) 3 Недропользование (проектно-экологические услуги представлены в комплексе других услуг) 4 ЭкоПромПроект (специализируются на проектно-экологических услугах) 5 Экосистема (проектно-экологические услуги представлены в комплексе других услуг) 6 СибПромэкология (специализируются на проектно-экологических услугах) 7 Экология Сибири (проектно-экологические услуги представлены в комплексе других услуг) 8 Кузбасский экологический центр (проектно-экологические услуги представлены в комплексе других услуг) 9 Кузбасская экологическая фирма (специализируются на проектноэкологических услугах) 10 Экологический региональный центр Кемерово (проектноэкологические услуги представлены в комплексе других услуг) Для анализа конкурентов ПЭЦ «БИОМ» использован метод многоугольника. В анализе участвовали компании, легко идущие на контакт с потенциальными клиентами – озвучивают примерные цены на услуги, высылают коммерческие предложения, рассказывают о принципах работы в оказании услуг. С остальными компаниями не удалось установить контакт потенциальному клиенту, т.к. компании не называли ни ориентировочные цены, ни условия оказания услуг без официального запроса коммерческого предложения. Оценивались следующие параметры оказания услуг (баллы от 1 до 5): 1 Цена. Оценивается насколько цена является доступной и адекватной. 2 Сроки. Оценивается привлекательность сроков, в которые оказывается услуга. Каждая услуга имеет разные сроки. 3 Гарантии. Оценивается возможность предоставления гарантии после продажи услуги. Под гарантией подразумевается способность предприятия давать обязательство по исправлению недостатков по оказанным услугам в течение определенного времени. 4 Качество. В данной области услуг под качеством подразумевается соответствие разработанных проектов, оказанных консультаций, сопровождения актуальным требованиям и нормам законодательства Российской Федерации. 5 Выезд специалиста к Заказчику с целью оценки соблюдения природоохранных требований, а также для сбора первичной информации. Оценивается наличие такой услуги. Она является очень важной, т.к. посещение специалистом территории Заказчика решает проблему фиктивности некоторых разделов природоохранной документации и повышает уровень надежности разрабатываемой документации. Многие предприятия-разработчики пренебрегают данной услугой, и в итоге проекты получаются не соответствующими действительности. 6 Информационное обеспечение. Оценивается уровень информационного обеспечения о предоставляемых услугах для заказчика – наличие такой информации на сайте предприятия, на рекламных буклетах предприятия, предоставление такой информации по обращениям заказчика (по телефонным каналам, при личной встречи либо посредством электронной почты).

7 Коммуникации. Оцениваются удовлетворенность заказчиков методами и формами коммуникаций предприятия. 8 Реакция на изменение в законодательстве. Оценивается насколько своевременно предприятие реагирует на изменение в законодательстве при оказании услуг. 9 Сопровождение. Оценивается уровень сопровождения услуг на всех стадиях. 10 Доступность контролирования каждой стадии. Оценивается насколько доступно заказчику получать информацию о сделанной работе на каждой стадии. Полученные результаты анализа конкурентоспособности методом многоугольника представлены в Приложении Ж Анализируя полученный многоугольник, видно, что основным конкурентом является «Экологический региональный центр г. Кемерово». Параметры, по которым оценка выше, чем у ПЭЦ «БИОМ»: — Сроки. Не смотря на то, что в ООО «ЭРЦ г. Кемерово» разработка природоохранной документации предоставляется в комплексе других услуг, сроки предоставления разработки, чуть меньше, чем у ПЭЦ «БИОМ». Это объясняется двумя факторами: грамотность специалистов (а также вложения в обучение, переквалификацию специалистов) и наилучшее сотрудничество с государственными органами. Эти два фактора позволяют сократить сроки проведения экспертиз и избежать ошибок, которые и приводят к повторному прохождению экспертиз, и, как следствие, увеличению срока исполнения договора. — Качество. У ООО «ЭРЦ г. Кемерово» качество предоставляемых услуг выше, чем у ПЭЦ «БИОМ». Специалисты «ЭРЦ г. Кемерово» обладают возможностью посещать семинары, а также пользоваться справочноинформационной системой «ТехЭксперт» либо «КонсультантПлюс» с правом доступа к нормативно-правовым актам и методической литературе в природоохранной сфере. — Реакция на изменения в законодательстве. У ООО «ЭРЦ г. Кемерово» есть возможности для быстрой реакции на изменения в законодательстве: посещение семинаров, подписка на платную правовую поддержку, сотрудничество с государственными органами. ПЭЦ «БИОМ» обладает высшей оценкой по следующим оцениваемым параметрам: — Цена. Низкая цена является уже имеющейся конкурентной стратегией для внедрения предприятия на рынок. — Выезд специалиста к Заказчику с целью оценки соблюдения природоохранных требований, а также для сбора первичной информации. Ни одна из компаний-конкурентов не использует данную услугу, как метод сбор первичной информации и знакомства с Заказчиком. Одним из факторов, благодаря которому ПЭЦ «БИОМ» заслужил возможность привлечения клиентов посредством рекомендаций, является оказание данной услуги. Заказчику всегда приятно внимание к деталям, индивидуальный подход. — Информационное обеспечение заказчика. ПЭЦ «БИОМ» имеет больше возможности обеспечить заказчика информацией об оказываемых услугах. Это связано с тем, что на оказании только данных услуг сосредоточена деятельность ПЭЦ «БИОМ». Информация об услугах, требование природоохранного законодательства – все это размещено на сайте www.biom.su без лишней информации о других услугах.

2.4.3.2 Анализ конкурентоспособности деятельности Проектноэкологического центра «БИОМ» методом SWOT-анализа

Для SWOT-анализа были выбраны и проанализированы следующие параметры: 1 Сильные стороны. Внутренняя среда:

• Удобная и выгодная для клиентов ценовая политика. Минимальные издержки позволяют устанавливать цены ниже конкурентов. Потребители данных услуг очень чувствительны к цене. Поэтому, чем ниже цена на эти услуги, тем больше вероятность, что Заказчик будет заключать договор на оказание услуг по соблюдение природоохранного законодательства именно с исполнителем, у которого цена ниже. Также, Заказчику предоставляется возможность варьирования размера предоплаты – от 30 до 50 %;

• Более низкие издержки, чем у конкурентов;
• Гарантии;
• Сопровождение. ПЭЦ «БИОМ» сопровождает разработанные проекты на всех стадиях экспертизы;
• Выезд специалиста к Заказчику с целью оценки соблюдения природоохранного законодательства и для сбора первичной информации.

Наличие такой услуги является очень важной, т.к. посещение специалистом территории Заказчика решает проблему фиктивности некоторых разделов природоохранной документации, что повышает уровень надежности разрабатываемой документации;

• Положительная репутация фирмы у клиентов. О наличии положительной репутации говорят рекомендации существующих Заказчиков ПЭЦ «БИОМ», как о грамотном разработчике. Так, двое Заказчиков обратились в ПЭЦ «БИОМ» за оказанием услуги, благодаря эффекту «сарафанного радио»;

• Доступность контролирования каждой стадии заказчиком;
• Индивидуальный подход к клиенту;
• Информационное обеспечение Заказчика о предоставляемых услугах;
• Наличие собственного интернет-сайта. 2 Отрицательные факторы. Внутренняя среда:
• Сроки.

ПЭЦ «БИОМ» имеет некоторый отрицательный опыт в соблюдении сроков оказания услуг по договору. Это происходит из за проведения повторных государственных экспертиз проектов, к чему приводит низкая квалификация специалистов ПЭЦ «БИОМ». Повышение квалификации специалистов не предоставляется возможным из за нехватки финансирования;

• Не возможность быстро реагировать на изменения в законодательстве ввиду отсутствия доступа к справочно-правовым системам на платной основе, а также ввиду непосещения семинаров, проводимых на темы изменений в природоохранном законодательстве. Причиной является отсутствие финансирования;
• Отсутствие финансирование;
• Отсутствие возможности обучать специалиста, повышать квалификацию специалиста;
• Отсутствие полного комплекса программного обеспечения, необходимого для оказания услуг;
• Отсутствие возможности продвижения услуг на платных сервисах;
• Отсутствие офисного помещения. 3 Возможности. Внешняя среда:
• Привлечение инвесторов либо кредитование;
• Налаживание контакта с государственными органами.

Имеется в виду: направление запросов; посещение консультаций в государственном органе в часы приема; посещение семинаров и вебинаров, проводимых государственным органом;

• Освоение регионального рынка по всем видам услуг. Для реализации данной возможности требуется проведение конкретного маркетингового мероприятия с привлечением грамотного специалиста/менеджера, что влечет за собой найм еще одного работника, и, как следствие, увеличение затрат;

• Освоение рынка других регионов по некоторым видам услуг (услуг, не требующих выезда специалиста);
• Сокращение сроков оказания услуг, посредством повышения квалификации специалистов.

Для реализации данной возможности требуется финансирование. 4 Угрозы. Внешняя среда:

• Усиление рыночных позиций конкурентов. В связи с экономическим кризисом, с изменениями в природоохранном законодательстве, рыночный сегмент может сужаться, что может повлечь за собой усиление позиций конкурентов;

• Изменения в природоохранном законодательстве, которые могут повлечь изменения в предоставляемых услугах. За последние полгода в природоохранном законодательстве было сделано достаточно много изменений, которые повлекли за собой изменения в предоставляемых услугах;
• Повышение государственной пошлины за экспертизу разрабатываемой природоохранной документации;
• Ужесточение требований к разрабатываемой природоохранной документации;
• Неинформированность природопользователей о необходимости соблюдения природоохранного законодательства. Данный факт уменьшает количество потенциальных Заказчиков;
• Изменение методической литература, методических указаний, используемой при оказании услуг.

Это ведет к изменению используемого программного обеспечения, а соответственно к увеличению срока исполнения договора, т.к. на изменение ПО поставщику требуется время;

— Экономический кризис. Данные SWOT-анализа представлены в Приложении З. Итак, определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны ПЭЦ «БИОМ» дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления предприятием и свести к минимуму возможность аспекты ухудшения имиджа. 3 Результаты проведенного исследования 3.1 Пути повышения конкурентоспособности Проектно-экологического центра «БИОМ»

3.1.1 Определение миссии предприятия и целей

Для выбора стратегии повышения конкурентоспособности, необходимо ответить на вопрос: что организация хочет добиться в результате своей деятельности? Для ответа на этот вопрос, следует определить миссию предприятия и поставить цели. Миссия предприятия: Грамотно, профессионально, в срок содействовать природопользователям в выполнении всех требований природоохранного законодательства. Информировать природопользователей о необходимости и важности соблюдения требований природоохранного законодательства, а именно: соблюдение требований природоохранного законодательства уменьшает степень загрязнения предприятием окружающей среды. Определены следующие цели предприятия. Цели являются взаимосвязаны и заданы по результатам деятельности предприятия за прошедший период: 1 Увеличить валовую среднегодовую прибыль предприятия на 100%, через 1 год; 2 Увеличить долю рынка до 30 % в течение года (рынок – Кемеровская область); 3 Занять лидирующую позицию в сфере централизованного оказания услуг по соблюдению всех требований, установленных природоохранным законодательством; 4 Привлечь капитал в виде инвестиций, либо кредитования, на срок до 3х лет; 5 Повысить производительность одного специалиста на 50 % в течение одного года; 6 Изменить организационную структуру предприятия: Принять на работу менеджера по продажам и инженера-эколога; 7 Постоянное и планомерное обучение персонала, повышение квалификации по необходимости (в связи с изменениями в законодательстве, а также при освоении новых программных продуктов); 8 Увеличить уровень информированности природопользователей о требованиях природоохранного законодательства на 50% 9 Ввести в перечень оказываемых услуг следующие позиции: а) Лицензирования деятельности по сбору, транспортированию, обработке, утилизации, обезвреживанию, размещению отходов I-IV классов опасности (разработка документации и сопровождение); б) Оформление лицензии с правом пользования недрами; в) Разработка проектов НДС (проект норматива допустимого сброса); г) Оформление решения правом пользования водным объектом; д) Контроль в области обращения с отходами производства и потребления. 10) Выбрать офисное помещения для деятельности ПЭЦ «БИОМ».

3.1.2 Выбор стратегии повышения конкурентоспособности

Согласно проведенному финансовому анализу деятельности, анализу конкурентоспособности деятельности ПЭЦ «БИОМ», а также анализу конкурентов, была построена модель реальной ситуации ПЭЦ «БИОМ». Проектно-экологический центр «БИОМ» существует с 05.03.2015 г. Войти на рынок ПЭЦ «БИОМ» успешно удалось, благодаря использованию стратегии низких издержек – экономия на отсутствии офиса, экономия на обучении персонала, экономия на технических и информационных ресурсах. Техническое обеспечение ПЭЦ «БИОМ» на начало деятельности составляли: один компьютер и два принтера. За второе полугодие из средств нераспределённой прибыли был приобретен моноблок. Информационное обеспечение, а именно Программный комплекс «ЭРА» был приобретен в начале деятельности предприятия на средства, полученные по договору долгосрочного займа у частного лица. За короткий срок предприятию удалось завоевать положительную репутацию у клиентов. Два Заказчика были привлечены эффектом «сарафанного радио» — по рекомендации действующего Заказчика. ИП Поляков А.Н. с момента регистрации для продвижения и сбыта своих услуг провел маркетинговые мероприятия с минимальными затратами на их осуществление. Маркетинговые мероприятия включали в себя регистрацию предприятия в электронно-справочных системах (Дубль-Гис, www.e-kuzbass.ru, http://kemerovo.flamp.ru/, Град-НК), разработку и оптимизацию сайта с созданием собственного почтового сервера (www.biom.su), рассылку информационно-рекламных писем потенциальным клиентам, разработку и печать информационно-рекламных брошюр, а также совершение «холодных» звонков. В конце 2015 года Индивидуальный предприниматель Поляков А.Н. принял решение – сконцентрировать рабочую силу на исполнении настоящих договоров. Активный поиск и привлечение клиентов по решению руководителя был прекращен в декабре 2015 года. Причинами для принятия таких решений послужили влияние следующих слабых сторон предприятия:

• низкая производительность персонала;
• отсутствие опыта в разработке природоохранной документации;

— отсутствие полного комплекса необходимого информационного и технического обеспечения персонала. Деятельность предприятия является рентабельной. На конец отчетного года рентабельность основной деятельности составила 93 %. Рентабельность продаж по чистой прибыли к концу отчетного периода составила 42 %. При этом, в абсолютных показателях числа не велики:

• выручка от продажи услуг за второй анализируемый период (полгода) составила 191 939,25 руб. — чистая прибыль за этот же период составила 80 536,46 руб. Для привлечения капитала на устранение причин, сдерживающих развитие предприятия, индивидуальный предприниматель в августе 2015 г. принимал участие в конкурсе на предоставление грантовой поддержки, проводимый Администрацией г. Кемерово. Грантовая поддержка предоставлялась на цели приобретения основных средств (оборудования, инструментов, мебели, бытовой техники и электроники), оплату аренды помещений для ведения предпринимательской деятельности СМСП, с момента государственной регистрации которого до даты подачи документов прошло не более 1 года. Сумма субсидии не превышала 500 тысяч рублей. В результате проведенного конкурса, проект ИП Полякова А.Н. (ПЭЦ «БИОМ») не оказался в числе получателей грантовой поддержки. ПЭЦ «БИОМ» имеет шансы для повышения конкурентоспособности, используя свои сильные стороны и сгладив слабые стороны. На основе полученного опыта, пройденных ошибок, приобретенного технического и информационного обеспечения, а также имея положительную репутацию, ПЭЦ «БИОМ», применив грамотно разработанную стратегию, может достичь лидерства в данной сфере услуг. Особенностью деятельности ПЭЦ «БИОМ» также является периодичность потребности Заказчиков в услугах, оказываемых ПЭЦ «БИОМ». Это связано с условиями соблюдения природоохранного законодательства, с истечением срока действия разработанной документации, с периодическим подтверждением разрешительных документов, выданных территориальными органами Росприроднадзора. Так, например, одни проекты имеют срок действия – 5 лет. А подтверждение разрешительных документов, например, должно осуществляться ежегодно. Такая особенность дает возможность ПЭЦ «БИОМ» на постоянной договорной основе оказывать услуги Заказчикам. Также о возможности ПЭЦ «БИОМ» повысить конкурентоспособность говорит не охваченность определенного ранее рыночного сегмента конкурентами даже на 50 %. Таким образом, используя полученные результаты финансового анализа, анализа конкурентоспособности, и анализа конкурентов ПЭЦ «БИОМ», а также учитывая определенные выше цели деятельности ПЭЦ «БИОМ», и особенности деятельности можно определить критерии для выбора стратегии повышения конкурентоспособности: — стратегия должна обеспечить предприятие возможностью получения максимальной прибыли;

• стратегия должна обеспечить достижение поставленных целей предприятия;
• стратегия должна быть ориентирована на закрепление положительного имиджа ПЭЦ «БИОМ»;
• при реализации стратегии затраты на оказание услуг должны быть минимизированы;
• стратегия должна быть направлена на развитие деятельности ПЭЦ «БИОМ», то есть должна обеспечить развитие существующих услуг, а также обеспечить планомерное внедрение новых видов услуг.

Стратегия, подходящая под данные параметры является — Стратегия концентрации на рыночной нише. Применение данной стратегии позволит минимизировать издержки, т.к. финансовые ресурсы будут направлены в одном конкретном направлении. Так же, в одно конкретное направление будут направлены силы и способности человеческих ресурсов. Это позволит повысить производительность предприятия примерно в 3 раза, тем самым обеспечив достижение не одной цели предприятия. По отдельным критериям, заданным выше, более всего подходит Стратегия наилучшей стоимости. Стратегия лидерства на основе низких издержек была применена ПЭЦ «БИОМ» при входе на рынок. Данная стратегия сделала свое дело – вход на рынок был сделан, был получен некий опыт и заработана положительная репутация. Теперь необходима стратегия, которая обеспечила бы низкие издержки, конкурентоспособное качество и повысила бы показатели прибыли. Для достижения наилучшего эффекта, а именно для формирования наилучшего предложения потребителям от применения стратегии концентрации на рыночной нише, следует использовать стратегию наилучшей стоимости совместно со стратегией концентрации. Для формирования стратегии следует определить сначала рыночный сегмент, фокусирование на определенных услугах, затем определить стратегию наилучшей стоимости для конкретно выбранных участков и услуг, а после этого задать срок выполнения выбранных стратегий. При применении стратегии концентрации на рыночной нише предполагается сосредоточить силы специалистов по 2-м направлениям: 1 По отрасли и географическому положению; 2 По определенной выбранной услуге не зависимо от географического положения. Выбор рыночного сегмента по первому направлению согласно следующим этапам:

• определение отрасли;
• выбор услуг для данной отрасли;
• определение географического положения; При определении рыночного сегмента, в котором предполагается сосредоточение сил деятельности предприятия, необходимо учитывать следующие критерии отбора: 1 Возможность получения максимальной прибыли на данном участке.

Здесь следует определить, во-первых, требования природоохранного законодательства к выбранной отрасли, то есть определить спрос на услуги специализированных фирм, оказывающих услуги по соблюдение природоохранный требований.

Во-вторых, следует определить на какой территории будут проводиться работы, то есть географическое положение рыночного сегмента.

В-третьих, следует определить емкость выбранного рыночного сегмента с учетом доли занятости рынка конкурентами.

2 Отсутствие сосредоточения деятельности других конкурентах на данной рыночной нише;

3 Рыночный сегмент должен обладать высоким потенциалом для развития. Потенциалом для развития на данной рыночной нише может являться налаживание долгосрочных отношений, учитывая периодичность возникновения потребности в разработке проектной экологической документации.

Под данные критерии подходят отрасли:

• оказывающие значительное негативное воздействие и умеренно негативное воздействие на окружающую среду, то есть те отрасли, требования к которым подразумевают разработку не одного вида проекта;

— предприятия относящиеся к которой образуют подавляющее большинство в «Перечне объектов, оказывающих негативное воздействие на окружающую среду при осуществлении хозяйственной и иной деятельности и подлежащих федеральному государственному экологическому надзору», то есть те предприятия, которые подвергаются чаще проверкам контролирующими органами в сфере природопользования.

Наиболее полно подходит отрасль добывающей промышленности (разрезы, карьеры).

Федеральными законами — № 7-ФЗ от 10.01.2002 г. «Об охране окружающей среды», № 96-ФЗ от 04.05.1999 г. «Об охране атмосферного воздуха», № 89-ФЗ от 24.06.1998 г. «Об отходах производства и потребления», определены основные природоохранные требования, для соблюдения которых необходима экологическая документация. В состав необходимой документации для соблюдения данных требований в сфере добывающей промышленности являются следующие проекты, для разработки которых необходимо привлечение специализированных фирм:

• проект предельно-допустимых выбросов (ПДВ);
• проект санитарно-защитной зоны (СЗЗ);
• проект нормативов образования и лимитов на их размещение (ПНООЛР);
• паспорта на опасные отходы;

— лицензирование деятельности по сбору, транспортированию, обработке, утилизации, обезвреживанию, размещению отходов I-IV классов опасности. (Данный перечень может быть изменен в зависимости от конкретных условий и показателей предприятия).

Следующий этап выбора рыночного сегмента – определение стоимости проведения указанных выше работ ПЭЦ «БИОМ». Цены указаны минимальные, без учета сложности. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определение стоимости

Наименование работ Цена, руб. Примечание ПДВ 250 000 СЗЗ 500 000 Паспорта на опасные отходы 30 000 Среднее количество

отходов (15 шт.) ПНООЛР 200 000 Среднее количество

отходов (15 шт.) Лицензирование деятельности по сбору, 350 000 Среднее количество транспортированию, обработке, отходов (15 шт.) утилизации, обезвреживанию, размещению отходов I-IV классов опасности Итого: 1 330 000

Далее следует определить — на какой географической местности будут сосредоточены усилия специалистов ПЭЦ «БИОМ». Для этого необходимо определить:

• влияет ли расстояние до объекта Заказчика на скорость, удобство, качество и эффективность оказания услуги разработки документации;

— влияют ли региональные особенности на разработку проектов, а также на согласование экологической документации. Проект предельно-допустимых выбросов, проект санитарно-защитной зоны, проект нормативов образования отходов и лимитов на их размещение, лицензирование деятельности по сбору, транспортированию, обработке, утилизации, обезвреживанию, размещению отходов I-IV классов опасности – требуют посещений объекта Заказчика в среднем 2 раза. Региональные особенности также влияют на разработку проектноэкологической документации и на ее последующее согласование с территориальными органами Росприродназора. В каждом территориальном органе Росприроднадзора имеются свои дополнительные нормативные акты и особенности требования специалистов Росприроднадзора. Из вышеизложенного следует, что сконцентрировать деятельность ПЭЦ «БИОМ» в отрасли добывающей промышленности необходимо на близлежащих территориях к фактическому месту расположения специалистов ПЭЦ «БИОМ». Такой географической местностью можно выбрать всю Кемеровскую область. Затраты на посещение объектов Заказчика не будут существенно увеличивать себестоимость услуг. Территориальный орган Росприроднадзора Кемеровской области находится в г. Кемерово. Далее следует определить объем выбранного рыночного сегмента. Используя данные «Перечня объектов, оказывающих негативное воздействие на окружающую среду при осуществлении хозяйственной и иной деятельности на территории Кемеровской области и подлежащих федеральному государственному экологическому надзору», данные электронных справочников e-kuzbass, Дубль Гис определим количество предприятий добывающей отрасли по Кемеровской области на март 2016 года. В каждом источнике определены уникальные (неповторяющиеся) компании. Данные представлены в таблице 2. Таблица 2 – Количество предприятий добывающей промышленности по Кемеровской области

Наименование источника Количество «Перечень объектов, оказывающих негативное воздействие на 27 окружающую среду при осуществлении хозяйственной и иной деятельности на территории Кемеровской области и подлежащих федеральному государственному экологическому надзору» e-kuzbass 19 Дубль Гис 55 Итого: 101

Из определенного выше количества предприятий, только около 60 % могут стать потенциальными клиентами ПЭЦ «БИОМ». Таким образом, количество потенциальных клиентов равно 60. Следующим этапом является определение емкости выбранного рыночного сегмента. Используя полученные данные количества предприятий по заданным критериям и указанную выше стоимость оказания услуг (для одной единицы) получаем: 79 800 000 руб. Таким образом, емкость выбранного рыночного сегмента равна 79 800 000 руб. Следующим направлением в стратегии концентрации рыночной нише – является сосредоточение сил деятельности ПЭЦ «БИОМ» на продаже определенной выбранной услуге не зависимо от географического положения Заказчика. Услуга должна удовлетворять следующим критериям:

• качественное выполнение услуги не должно зависеть от географического положения Заказчика;
• срок выполнение услуги должен быть не более 2-х месяцев;
• достаточным способом связи с Заказчиком должна являться: телефонная связь, почтовая связь (Почта России либо коммерческая служба доставки), связь посредством электронной почты;

— региональные требования территориальных органов Росприроднадзора при разработке данной экологической документации должны быть едины. Услугой, подходящей под данные критерии, является составление паспорта опасного отхода. Для составления паспорта опасного отхода не является обязательным посещение объекта Заказчика. Составление паспорта не требует много времени специалиста. При наработанной базе отходов срок выполнения услуги, в зависимости от количества образованных отходов, согласно договору, может быть сокращен до 10 дней (без учета лабораторных исследований).

Требования к составлению паспорта опасного отхода являются едиными во всех территориальных органов Росприроднадзора. Таким образом, определены два направления стратегии концентрации (фокусирования).

Стратегия наилучшей стоимости в том случае будет иметь успех, если компания будет обладать значительным опытом в области получения высоких характеристик услуг за более низкую цену, чем конкуренты. То есть ее опыт и знания должны превратиться в способность одновременно снижать затраты и улучшать свойства услуги. Обоснование выбора стратегии наилучшей стоимости: 1 Высокое качество услуги обеспечено применением первой стратегии концентрации (фокусирования).

Именно принцип концентрации на одной отрасли, на однотипных проектах обеспечит специалистов профессионализмом в данной сфере, накопленным опытом, который также будет реализован в программном обеспечении. Наработка базы проектов, сократит время производительности специалистов на одну единицу услуги, что позволит увеличить производительность и снизить затраты. Это обеспечит реализацию стратегии наилучшей стоимости. 2 Согласно стратегии концентрации, выбор географического расположения рыночной ниши, позволит снизить затраты в части транспортных издержек и некоторых маркетинговых мероприятия (в частности проведение семинаров).

Грамотное планирование посещения предприятий в одной местности, позволит существенно экономить расходы на транспорт. 3 Применение двух направлений стратегии концентрации (фокусирования) позволит всегда иметь денежный резерв, то есть оплата аренды, например, может осуществляться с прибыли, полученной от второго направления реализации стратегии – фокусирование на услуге (составление паспорта опасного отхода).

Это позволит снижать стоимость, не уступая в качестве услуг. Одним из вариантов достижения цели предприятия на основе выбранных стратегий, является разработка программ продажи комплексов услуг (акции).

Так, например, при одновременном заказе проекта предельно-допустимых выбросов, проект санитарно-защитной зоны будет продаваться по специальной цене. Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегия наилучшей стоимости будет эффективно реализовываться при заданных условиях и будет иметь положительный результат, помогая в реализации стратегии концентрации (фокусирования).

3.1.3 Правовое, информационное и ресурсное обеспечение реализации стратегии повышения конкурентоспособности

Отношения по оказанию услуг регулируются Гражданским кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами. Не все услуги охвачены специальным законодательством. Поэтому зачастую приходится руководствоваться общими положениями об обязательствах ГК РФ и заключаемыми договорами. При реализации стратегий повышения конкурентоспособности, как и ранее, Проектно-экологический центр «БИОМ» планирует самостоятельно разрабатывать договора, учитывая индивидуально финансовую ситуацию Заказчика и вид оказываемых услуг. Споры, не урегулированные путём переговоров, передаются на рассмотрение в территориальный Арбитражный суд в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ. Исполнитель производит работы, являющиеся содержанием Договора, в полном соответствии с действующими в РФ правилами, нормами, стандартами и положениями действующего законодательства:

• Земельный кодекс Российской Федерации;
• Водный кодекс Российской Федерации;
• Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях;
• Федеральный закон от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды»;

— Федеральный закон от 24.06.1998 № 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления» — Федеральный закон от 04.05.1999 № 96-ФЗ «Об охране атмосферного воздуха» — Федеральный закон от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» — Постановление Правительства Российской Федерации от 08.05 2014 г. №426 «О федеральном государственном экологическом надзоре» — Постановление Правительства Российской Федерации от 12.05.2005 №293 «Об утверждении положения о государственном надзоре за геологическим изучением, рациональным использованием и охраной недр» — Приказ Росприроднадзора от 14.11.2011 г. №828 »Об организации работ по осуществлению федерального статистического наблюдения по форме n 2-тп (отходы) и формированию официальной статистической информации». Исполнитель несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей в порядке и на условиях предусмотренных действующим законодательством.

Деятельность ПЭЦ «БИОМ» не подлежит лицензированию.

Для эффективной реализации стратегий повышения конкурентоспособности, ПЭЦ «БИОМ» необходимо обновление информационного обеспечения. А именно:

1 Для повышения уровня качества оказываемых услуг, а также для увеличения производительности — необходимо приобрести подписку на пользование справочно-правовой системы, которая удовлетворяла бы основному критерию деятельности ПЭЦ «БИОМ» — своевременное наличие в справочно-правовой системе актуальных нормативных и методических указаний в сфере природопользования. Этот шаг позволит сократить примерно в два раза время на разработку одного проекта, т.к. специалисту не придется искать справочно-правовую информацию и проверять ее на актуальность.

2 Для непосредственного оказания услуг, необходимо доукомплектование программного комплекса для разработки природоохранной документации.

3 В целях увеличения производительности и повышения уровня качества оказываемых услуг, необходимо интенсивное обучение персонала по выбранным направлениям стратегии и планомерное обучение персонала на курсах повышения квалификации. К необходимым методам обучения относится:

• Платные семинары, проводимые обучающими центрами по разъяснению применения изменений природоохранного законодательства;
• Платные курсы по обучению работе с программным комплексом ЭРА;
• Платные курсы по приобретение навыков разработки проектной документации в природоохранной области (инвентаризация источников выбросов вредных веществ в атмосферный воздух, проект нормативов ПДВ, проект нормативов по обращению с отходами (ПНООЛР), раздел «Перечень мероприятий по охране окружающей среды» к проектам строительства и реконструкции промышленных предприятий и др.);

— Платные семинары по систематизации и приобретению знаний, касающихся современных тенденций развития нормативной базы в области охраны окружающей среды, ознакомление слушателей с новыми перспективными подходами к воздухоохранной деятельности, изучение действующих в России нормативно-методических документов и др. 4 Для эффективного взаимодействия с клиентами, организованного процесса продаж, контроля работы менеджера, быстрого получения всех необходимых отчетных данных и аналитической информации с целью получения максимального результата, необходимо внедрение CRM-системы.

Для изменения организационной структуры в целях реализации выбранных стратегий повышения конкурентоспособности деятельности ПЭЦ «БИОМ», необходимо привлечение человеческих ресурсов:

• менеджер по продажам;
• инженера-эколога. Организационная структура предприятия в целях реализации выбранных стратегий повышения конкурентоспособности деятельности представлена на рисунке 5.

Директор

Бухгалтер Менеджер по Главный инженер продажам эколог

Инженер-эколог

Рисунок 5 – Организационная структура

Директор выполняет следующие функции:

• Управление деятельностью предприятия, определение целей и постановка задач;
• Решение организационных вопросов;
• Планирование маркетинговых мероприятий;
• Переговоры с потенциальными и действующими клиентами;
• Распределение заказов между инженерами-экологами. Бухгалтер-экономист выполняет следующие функции:
• Ведение бухгалтерии предприятия, сдача бухгалтерской и налоговой отчетности;
• Ценообразование услуг;
• Планирование экономической деятельности предприятия;
• Планирование мероприятий по снижению издержек;
• Решение юридических вопросов. Менеджер по продажам выполняет следующие функции:
• Мониторинг рыночного сегмента и подготовка отчета о проделанной работе бухгалтеру-экономисту;
• Мониторинг активности конкурентов (в особенности на выбранном рыночном сегменте) и подготовка отчета о проделанной работе бухгалтеруэкономисту;
• Планирование и осуществление мероприятий по привлечению и удержанию клиентов;
• Заключение и отслеживание сроков выполнения договоров;
• Поиск и привлечение клиентов;
• Наполнение сайта актуальной информацией. Главный инженер-эколог выполняет следующие функции:
• Координация работы инженера-эколога;
• Планирование обучения инженеров-экологов;
• — — Разработка проектно-экологической документации;

• Экологическое сопровождение клиентов-предприятий; — Консультирование природопользователей по вопросам экологии на предприятии Инженер-эколог выполняет следующие функции:
• Разработка проектно-экологической документации;
• Экологическое сопровождение клиентов-предприятий;

— Консультирование природопользователей по вопросам экологии на предприятии. С персоналом ПЭЦ «БИОМ» ИП Поляков А.Н. сотрудничает по договору гражданско-правового характера. Бухгалтеру-экономисту выплачивается установленная договором ГПХ сумма вознаграждения. По истечении квартала по результатам деятельности ПЭЦ «БИОМ» выплачиваются стимулирующие вознаграждения. Менеджер по продажам имеет сдельную оплату труда. Договором ГПХ установлен процент от суммы заключенного договора. Главный инженер-эколог работает по сдельно-премиальной оплате труда – установленная постоянная сумма вознаграждения и процент от суммы выполненного договора. Инженер-эколог работает по сдельной оплате труда. В договоре ГПХ установлен процент, который инженер-эколог получит от суммы выполненного договора. Директор получает вознаграждение после распределения прибыли. Техническое обеспечение деятельности ПЭЦ «БИОМ», согласно выбранным стратегиям, должно выглядеть так:

• компьютер, приобретенный на начало осуществления деятельности необходимо признать непригодным и списать;
• моноблок, приобретенный в январе 2016 года следует отдать менеджеру по продажам;
• необходимо приобретение 3 моноблоков, которые распределить между бухгалтером, главным инженером-экологом и инженером-экологом;
• приобрести 1 МФУ;
• необходимо приобрести 1 брошюратор;
• необходимо приобрести 1 навигатор и 1 лазерный дальномер.

Также для реализации выбранных стратегий необходим офис, местоположение которого должно быть в Центральном районе г. Кемерово. Офис предполагается взять в аренду на 2 года.

3.1.4 Оценка экономической целесообразности выбранной стратегии

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. Оценка будущей стратегии предусматривает прогноз возможных тенденций каждого из перечисленных показателей и сравнения их с нормативным ряду показателей, что дает возможность оценить выбор стратегии развития организации Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей.

Для получения плановых показателей деятельности при введении в действие выбранных стратегий, необходимо понять, что без финансового вложения, стратегия не заработает. Поэтому следует определить сумму инвестирования. Для этого посчитаем затраты первой необходимости, без которых стратегия не будет реализована. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Затраты

Наименование мероприятия Сумма, руб. Приобретение справочно-информационной системы 9 000,00 Приобретение CRM-системы, включая абонентскую плату 3 000,00 Приобретение полного комплекса ПК (ПДВ, ПНООЛР, паспорта) 420 000,00 Приобретение ПК для НДС 70 000,00 Приобретение компьютерной техники 125 500,00 Обучение персонала 50 000,00 Аренда офиса (включая все платежи по обслуживанию офиса) 30 000,00 Транспортные расходы 2 100,00 Маркетинговые мероприятия (реклама, сайт) 10 000,00 Почтовые расходы 3 000,00 Связь, телефон 4 000,00 Административные расходы 3 000,00 Материалы 2 300,00 Итого 731 900,00

Таким образом, известно, что необходим капитал в сумме 750 000, 00 руб.

В качестве привлекаемого источника финансирования инвестиционных затрат по проекту в части постоянных активов, в расчетах рассматривается кредит на общую сумму 750 000 руб на срок до 48 месяцев.

Теперь, когда осуществлены вложения, приобретены необходимые ресурсы, производен найм персонала и обучение инженеров-экологов, определим производительность трудовых ресурсов при существовании новых условий.

Один эколог, который имеет опыт в разработке документации, прошел обучение и ориентирован на одну отрасль, при этом монетарно мотивирован, может иметь минимальную производительность, которая приведена в Приложении И. Сравнивая показатели планируемой производительности с показателями фактической производительности прошлого года, видно увеличение показателя по тем услугам, которые действуют с того года. Ввод новых услуг ставит новые задачи перед специалистом и также повышает производительность труда. Менеджер по продажам, который ориентирован на продажу услуг в одну отрасль, в одном направлении, может иметь производительность продаж в год, которая приведена в Приложении К. Работа менеджера и проведение маркетинговых мероприятий, в частности выездные семинары с целью ознакомления и консультирования природопользователей по вопросам соблюдения требований природоохранного законодательства, позволит повысить уровень информированности природопользователй о природоохранных требованиях и ответственности за их не соблюдение. Слаженная работа экологов и менеджера по продажам, контроль руководителя по выполнению планов, а также обеспечение бухгалтером ценовой политики, приведет к увеличению прибыли предприятия. Также не следует забывать, что выбранный рыночный сегмент предполагает значительное увеличение цен на услуги, нежели в тех отраслях, где были оказаны услуги ранее. Минимальный план продаж ПЭЦ «БИОМ» при реализации стратегии повышения конкурентоспособности представлен в Приложении Л. На конец отчетного анализируемого периода, валовая прибыль составила 179 116,87 руб. Плановая валовая прибыль при реализации стратегии и минимальном выполнении плана продаж и плана производства, составит: 6 675 000, 00. Что составляет более 100 % запланированного увеличения валовой прибыли. Рентабельность основной деятельности к концу года применения стратегий будет равна 130 %. Что больше на 37 % рентабельности основной деятельности в прошлом году. Период окупаемости затрат для реализации стратегии наилучшей стоимости и стратегии концентрации (фокусирования) составляет менее года. Прибыльность инвестиций составляет 471 %. Таким образом, при заложенном в расчетах уровне доходов и затрат предложенные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо признать как эффективными. Применение данных стратегий: стратегия концентрации и стратегия наилучшей стоимости, позволит продолжить развитие ПЭЦ «БИОМ» и вывести его на новый уровень – в лидеры в сфере оказания услуг по соблюдению всех требований, установленных природоохранным законодательством.

4 Социальная ответственность

4.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования является рабочий кабинет индивидуального предпринимателя. Рабочий кабинет расположен в жилом доме, по адресу: г. Кемерово, ул. Серебряный бор, д.25. Здание выполнено из кирпича и бетона. В рабочем кабинете ведется управленческая деятельность.

Длина рабочего кабинета –4 м, ширина – 4 м, высота помещения – 2,5м. Основные работы производятся на высоте 1 м над поверхностью пола.

Потолок помещения окрашен в белый цвет, стены оклеены обоями светлого цвета, бетонный пол покрыт линолеумом бежевого цвета.

В рабочем кабинете имеется 1 компьютер, прошедший аттестацию по международному стандарту TCO’99.

Имеется 1 окно оно выходит на северную сторону, на окне вертикальные жалюзи белого цвета. В рабочем кабинете используется общая система освещения — это естественное освещение (создаваемое прямыми солнечными лучами) и искусственное освещение, обеспечиваемое 1 светильником матового стекла. В светильнике используются 3 люминесцентные лампы SPC 9Вт/2700К Е27 Космос.

Помещение характеризуется как объект с малым выделением пыли. В помещении существует естественная вентиляция при помощи форточек. Отопление осуществляется посредствам системы центрального водяного отопления.

Окно помещения выходит на лесной массив. Окно имеет типовую конструкцию с повышенной звукоизоляцией за счет толстых двойных стекол и воздушного пространства между ними.

Параметры микроклимата в рабочем кабинете представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Параметры микроклимата Период Категория Температура Относительная Скорость

работ воздуха, 0С влажность, % движения воздуха,

м/с Холодный 1а 23-24 40 0,1 Теплый 1а 22-25 40 0,1

Здание, в котором расположен рабочий кабинет индивидуального предпринимателя выполнено из кирпича и бетона. В помещении находятся негорючие вещества и материалы в холодном состоянии, т.е. по взрывоопасной и пожарной безопасности помещение относится к категории Д.

4.2 Анализ выявленных вредных факторов

На рассматриваемом предприятии выявлены следующие вредные факторы:

• а) ненормированная освещенность;
• б) ненормативные условия микроклимата;
• в) работа в позе «сидя» за компьютером;
• г) воздействие электромагнитных полей;
• д) нагрузка на орган зрения;
• е) воздействие шума;
• ж) поражение электрическим током;
• з) опасность возникновения пожаров;
• Влияние освещения на условия деятельности человека.

Ненормированное освещение влияет на многие функции организма: а именно: кровообращение, дыхание, работа эндокринной системы отчетливо меняют интенсивность деятельности под влиянием света. Длительное световое голодание может привести к снижению иммунитета, функциональным нарушениям в деятельности центральной нервной системы. Неблагоприятные осветительные условия приводят к снижению работоспособности и способны обусловить «профессиональную близорукость» и, наоборот, рационально выполненное и верно спроектированное освещение производственных помещений способно оказать положительное психофизиологическое воздействие на работающих, способствует повышению эффективности и безопасности труда, снижает утомление и травматизм, сохраняет высокую работоспособность. Ненормативные условия микроклимата. Методы снижения неблагоприятного влияния микроклимата регламентируются «Санитарными правилами по организации технологических процессов и гигиеническими требованиями к производственному оборудованию» и осуществляются комплексом технологических, санитарно-технических, организационных и медикопрофилактических мероприятий. Нормирование параметров микроклимата осуществляется в соответствии с СанПиН 2.2.4.548096 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений». В рабочей зоне помещения согласно ГОСТ 12.1.005 – 88 могут быть установлены оптимальные и допустимые микроклиматические условия, которые представлены в таблице 5

Таблица 5 – Оптимальные и допустимые нормы микроклимата для помещений с ПЭВМ

Скорость

Категория Температура Относительная Период года движения

работ воздуха, С влажность, %

воздуха, м/с Допустимые Холодный 1а 21-25 40 0,1 Теплый 1а 22-28 40 0,1-0,2 Период года Категория Температура Относительная Скорость

работ воздуха, С влажность, % движения воздуха,

м/с Оптимальные Холодный 1а 23-24 40-60 0,1 Теплый 1а 24-25 40-60 0,1 В теплый период года температура воздуха в помещениях не должна быть выше наружной более чем на 3-5 0С, максимальная 28 0С а скорость движения воздуха – до 1 м/с. Из таблицы 2 видно, что параметры микроклимата соответствуют нормативным (оптимальным значениям).

Это обеспечивается благодаря существующей в кабинете системы вентиляции и отопления. В настоящий момент в рабочей комнате воздухообмен происходит через естественную вентиляцию. Благодаря вентиляции обеспечивается подача чистого воздуха. В кабинете индивидуального предпринимателя параметры производственных метеоусловий соответсвуют требованиям СанПиН 2.2.4.548-96. Работа в позе «сидя» за компьютером. Правильное расположение и компоновка рабочего места, обеспечение удобной позы, использование оборудования, отвечающего требованиям эргономики и инженерной психологии, обеспечивают наиболее эффективный трудовой процесс, уменьшают утомляемость и предотвращают опасность возникновения профессиональных заболеваний. Воздействие электромагнитных полей (ЭМП).

В данном случае источником ЭМП является компьютер. Длительное действие ЭМП промышленной частоты приводит к расстройствам: головная боль, вялость, расстройство сна, снижение памяти, повышенная раздражительность, апатия, боли в области сердца. Другим вредным фактором при работе с компьютером является нагрузка на орган зрения. При работе с компьютером глаза испытывают избыточное напряжение из-за того, что изображение на экране мерцает, является излишне ярким и сама структура изображения представлена не в виде плоского изображения, а в виде множества точек (пикселей).

Сетчатка глаза вынуждена перестраивается, чтобы воспринимать такое изображение. Воздействие шума на организм человека Шум – совокупность апериодических звуков различной интенсивности и частоты. С физиологической точки зрения шумом называют любой нежелательный звук, оказывающий вредное воздействие на организм человека. Для нормального существования, чтобы не ощущать себя изолированным от мира, человеку нужен шум в 10 – 20 дБ. Шум с уровнем звукового давления до 30 – 35 дБ привычен для человека и не беспокоит его. Допустимые параметры регламентируются ГОСТ 12.1.050 – 86 ССБТ Основным нормативным документом, устанавливающим классификацию шумов, и допустимого уровня шума на рабочих местах являются санитарные нормы СН 2.2.4/2.1.8.562-96 «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданиях и на территории жилой застройки». Поражение электрическим током Тяжесть поражения электрическим током зависит от целого ряда факторов: значения силы тока, электрического сопротивления тела человека и длительности протекания через него тока, рода и частоты тока, индивидуальных свойств человека и условий окружающей среды. Основным фактором, обусловливающим ту или иную степень поражения человека, является сила тока. На исход поражения сильно влияет сопротивление тела человека, которое изменяется в очень больших пределах от 500-1000 Ом. Относительно безопасным для человека в сырых помещениях принято считать напряжение до 12 В, в сухих помещениях – до 36 В. Опасность возникновения пожара. Здание выполнено из кирпича и бетона. В помещении находятся негорючие вещества и материалы в холодном состоянии, т.е. по взрывоопасной и пожарной безопасности помещение относится к категории Д. Основные причины пожаров на рабочем месте: нарушение технологического режима работы оборудования, неисправность электрооборудования, плохая подготовка оборудования к ремонту, самовозгорание различных материалов. Пожарная профилактика традиционно ограничивалась обучением технике безопасности и мерами по предупреждению пожаров и всегда входила в обязанности муниципальных управлений пожарной охраны. Сегодня круг мероприятий по пожарной профилактике расширен, и в него входят проверка и утверждение проектов строительства, контроль за выполнением норм по пожарной безопасности, борьба с поджогами (в т.ч. с пожароопасными играми подростков), сбор данных, а также инструктаж и обучение широкой общественности и специальных контингентов. На предприятии разработаны следующие меры пожаротушения: установлен датчик пожарной сигнализации (дымный автоматический), проводятся соответствующие инструктажи, ознакомление с нормативными документами. Каждый из выявленных факторов (в разной степени) отрицательно воздействует на здоровье и самочувствие человека.

4.3 Охрана окружающей среды

Предприятие ИП Поляков А.Н. занимается разработкой проектов, т.е. офисной деятельностью. На балансе у предприятия стационарных и передвижных источников загрязнения не имеется. Сбросы в сточные воды предприятие не осуществляет. Таким образом, предприятие является только источником образования отходов производства и потребления. Основным источником загрязнения литосферы являются бумажные отходы. Большая их часть либо утилизируется как макулатура, либо сжигается (документы, содержащие конфиденциальную информацию)

4.4 Организационные мероприятия обеспечения безопасности

Нормирование естественного и искусственного освещения осуществляется в соответствии с СниП 23-05-95 в зависимости от характера зрительной работы, системы и вида освещения, фона, контраста объекта с фоном. Для обеспечения требуемой освещенности необходимо рассчитать новую систему освещения на рабочем месте. Характеристика зрительных работ оценивается наименьшим или эквивалентным размером объекта различения в нашем случае он равен от 0,15 до 0,3 и характеризуется работой очень высокой точности и равен разряду 2 с подразрядом Г, так как контраст объекта с фоном — большой, а характеристика фона — светлая. При системе общего освещения с данным разрядом из СниП 23-05-95 минимальная освещенность Е = 300 лк. Наиболее распространенными источниками света для таких параметров являются лампы накаливания. Светильник для такого источника света – универсаль (для ламп до 500 Вт; применяется для общего и местного освещения в нормальных помещениях).

Полученная из СниП 23-05-95 величина освещенности корректируется с учетом коэффициента запаса, так как со временем за счет загрязнения светильников и уменьшения светового потока ламп снижается освещенность. Коэффициент запаса равен 1,3, из за того, что помещение характеризуется как объект с малым выделением пыли.

L

λ= ,

h (1 ) где L — расстояние между светильниками. Как показали исследования, в зависимости от типа светильников существует наиболее выгодное расстояние между светильниками, Наименьшая допустимая высота подвеса над полом светильников с лампами накаливания выбираем из СНиП 23–05-95 и она равна 2,5 м, основные работы производятся на высоте 1 м над поверхностью пола. Таким образом, h = 2,5 — 1 = 1,5 м — высота подвеса светильника над рабочей поверхностью. Выбираем значение л = 1,8 из СНиП 23-05-95. Следовательно, расстояние между светильниками L = 1,8 x 1,5 = 2,7 м. Расстояние от стен помещения до крайних светильников может рекомендоваться равным 1/3 L = 0,9 м. Количество светильников в данном помещении равно 4. Порядок размещения светильников показан на рисунке 6.

4м

4м 2,4м

0,8м 2,4м

Величина светового потока лампы определяется по формуле:

Е × к ×S× Z

Ф= ,

n×η (2) где Ф — световой поток каждой из ламп, лм; Е = 300 — минимальная освещенность, лк; к = 1,3 — коэффициент запаса; S = 16 — площадь помещения, кв.м ; n = 4 — число ламп в помещении, η = 0,48 — коэффициент использования светового потока (в долях еди ницы); Z = 1,4 — коэффициент неравномерности освещения. Значение коэффициента η определяется из СНиП 23-05-95. Для определения коэффициента использования по рим необходимо знать индекс помещения i, значения коэффициентов отражения стен рс и потолка рп и тип светильника. Индекс помещения определяется по формуле:

S

i= ,

h(A + B) (3) где S = 16- площадь помещения, кв.м ; h =1,5- высота подвеса светильников над рабочей поверхностью, м; А = 4, В = 4 — стороны помещения, м. Коэффициенты отражения стен и потолка оцениваются из СНиП 23-0595. Состояние потолка: свежепобеленный значение коэффициента  п  50% . Состояние стен: оклеены светлыми обоями, значение коэффициента  с  30%.

i=  1,3

1,5  (4  4)

300  1,3  16  1,4

Ф  4555 лм

4  0,48

Из СНиП 23-05-95 выбираем ближайшую по мощности стандартную лампу. Мощность одного светильника примерно 300Вт. Таким образом, система общего освещения рабочего места должна состоять из 4 светильников с количеством ламп (лампы накаливания) в одном светильнике 4 шт., мощностью 18 Вт, построенных в два ряда по два светильника. В настоящее время в помещении имеется 1 светильник. В светильнике используются 3 люминесцентные лампы SPC 9Вт/2700К Е27 Космос. Эргономические требования к организации рабочих мест СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к ПЭВМ и организации работы» устанавливает эргономические требования к ПЭВМ. ПЭВМ должны быть расположены боковой стороной к световым проемам, а также должно быть заземление. Расстояние между компьютерами должно быть 1,2 м. Площадь на одно рабочее место должно составлять не менее 6 м2. Следовательно, наше помещение удовлетворяет поставленному требованию (4 х 4 = 16).

Высота рабочей поверхности стола для взрослых пользователей должна регулироваться в пределах 680-800 мм; при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм; шириной не менее 500 мм, глубиной на уровне колен – не менее 450 мм. Экран монитора должен находится от глаз на расстоянии 60 – 70 см. Основные требования к размерам и конструкции рабочего стула в зависимости от вида выполняемых работ приведены в ГОСТ 12.2.032—78 и ГОСТ 21889-76. Рабочее место должно быть оборудовано подставкой для ног, имеющей ширину не менее 300 мм, глубину не менее 400 мм, регулировку по высоте в пределах до 150 мм и по углу наклона опорной поверхности подставки до 20 градусов. В рабочем кабинете индивидуального предпринимателя соблюдены все требования, кроме оборудования рабочего места подставкой для ног. Защита от шума. Нормированные параметры шума определены ГОСТ 12.1.003-83 и санитарными нормами СН 2.2.4/2.1.8.562-86 «Шум на рабочих местах, помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки». Строительно-акустические методы защиты от шума предусмотрены строительными нормами и правилами (СНиП-П-12-77) — это:

• звукоизоляция ограждающих конструкции, уплотнение по периметру притворов окон и дверей;
• звукопоглощающие конструкции и экраны;

— глушители шума, звукопоглощающие облицовки. В рабочем кабинете индивидуального предпринимателя источником шума являются компьютер. Параметры шума в кабинете соответствуют требованиям ГОСТов. Основным источником электромагнитных полей и излучений в рассматриваемом помещении является компьютер. Допустимые значения стандарта TCO’99 не превышают значений в СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к ПЭВМ и организации работы». Следовательно, данные ПК удовлетворяют требуемым нормам. Одним из мероприятий для защиты от вредного воздействия ЭМП является регламентирование труда и отдыха. Для снижения опасности для здоровья пользователя ПК, при работе на компьютере необходимо чередование работ и перерывов — 5-10 мин после каждого часа работы на компьютере или 15-20 мин после двух часов работы. Продолжительность непрерывной работы на компьютере не должна превышать 2 часов. В настоящее время на предприятии проводится чередование работ и перерывов по 15-20 минут после двух часов работы.

4.5 Безопасность в чрезвычайных ситуациях

Пожары. Обеспечение требований пожарной безопасности Основные положения методов испытаний конструкций на огнестойкость изложены в ГОСТ 30247.0-94 «Конструкции строительные. Методы испытаний на огнестойкость. Общие требования» и ГОСТ 302247.1-94 «Конструкции строительные. Методы испытаний на огнестойкость. Несущие и ограждающие конструкции». Степень огнестойкости здания определяется огнестойкостью его конструкций в соответствии с СНиП 21-01-97, регламентирующие классификацию зданий и сооружений по степени огнестойкости, конструктивной и функциональной пожарной опасности. Согласно НПБ 105-95 все объекты в соответствии с характером технологического процесса по взрывопожарной и пожарной опасности подразделяются на пять категорий. Рабочий кабинет индивидуального предпринимателя относится к категории Д, т.к. в помещении находятся негорючие вещества и материалы в холодном состоянии. Все работники должны допускаться к работе только после прохождения противопожарного инструктажа в соответствии с Федеральным законом «О противопожарной безопасности», которые определяют обязанности и действия работников при пожаре, в том числе:

• правила вызова пожарной охраны;
• правила использования офисной техники и электроустановок;
• порядок эвакуации, пожарный выход;

— правила применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики и т.д. В случае возникновения пожарной ситуации должны применяться порошковые огнетушители. В настоящий момент в помещении установлен датчик пожарной сигнализации (дымный автоматический).

Для выполнения требований пожарной безопасности нужно установить в помещении порошковый огнетушитель. Также следует разработать план пожарной эвакуации. Уровень подготовки работников оценивается как хороший. При нахождении в здании при возникновении пожара, необходимо:

• убедится, что за дверью нет пожара, приложив свою руку к металлической ручке или к двери. — не входить туда, где большая концентрация дыма и видимость менее 10 метров. Если дым и пламя позволяют выйти из помещения (здания) наружу: — уходите скорее от огня, используя основные и запасные пути эвакуации. — отключите попутно электроэнергию. — пройдите к выходу на четвереньках, так как вредные продукты горения скапливаются на уровне нашего роста и выше, закрывая при этом рот и нос подручными средствами защиты. — по пути следует по возможности за собой плотно закрывать дверь. Если возможности эвакуироваться нет, то для защиты от тепла и дыма необходимо надёжно загерметизировать своё помещение: — плотно закройте входную дверь, заткните щели двери изнутри помещения, используя при этом любую ткань;

• закройте окна, форточки, заткните вентиляционные отверстия;

— если есть вода, постоянно смачивайте дверь, пол. Если у вас телефон, то обязательно позвоните «112», «01» (с сотового тел. 01*, 112) и сообщите, где вы находитесь. Ни в коем случае не открывайте и не разбивайте окна, так как нарушится герметичность вашего помещения, что приведёт к увеличению температуры и площади пожара

4.6 Особенности законодательного регулирования проектных решений

Законодательством установлены основные способы защиты трудовых прав и законных интересов работников, которыми являются: государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства; защита трудовых прав работников профессиональными союзами; самозащита работниками трудовых прав (ст. 352 Трудового кодекса Российской Федерации).

Территориальный орган Федеральной службы по труду и занятости Государственная инспекция труда в Кемеровской области является территориальным органом Федеральной службы по труду и занятости, осуществляющим функции по государственному надзору и контролю за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права. Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Кемеровской области является территориальным органом Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека и осуществляет функции по контролю и надзору в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и потребительского рынка на территории Кемеровской области. Правовые основы деятельности Управления Роспотребнадзора по Кемеровской области установлены федеральными законами от 30.03.1999 № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», от 07.02.1992 № 2300-1 «О защите прав потребителей», другими нормативными правовыми актами Российской Федерации. Охрана окружающей среды на территории Кемеровской области представлена следующей нормативной базой:

• Федеральный Закон N 7-ФЗ От 10 Января 2002 Года «Об Охране Окружающей Среды» (в ред. Федеральных законов от 22.08.2004 N 122-ФЗ);

• Постановление Коллегии Администрации Кемеровской области «Об утверждении Положения о региональном государственном надзоре в области охраны атмосферного воздуха в Кемеровской области»;
• Государственное управление в условиях ЧС осуществляется Единой государственной системой, предупреждающей ликвидации ЧС: Единая дежурная диспетчерская служба в городе Кемерово;
• Единая Дежурно-Диспетчерская служба (ЕДДС) «01» – Кемерово.

Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы являлся выбор стратегии повышения конкурентоспособности Проектно-экологического центра «БИОМ» (ИП Поляков А.Н.).

В соответствии с поставленной целью были поставлены и в полном объеме решены следующие задачи:

• была дана характеристика деятельности предприятия. В связи с чем были приведены сведения из единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей. Также были перечислены виды оказываемых услуг ПЭЦ «БИОМ» и основания их выполнения. Предприятие занимается оказанием услуг по соблюдению требований, установленных природоохранным законодательством. С момента регистрации ИП Поляков А.Н. на текущий момент заключено 14 договоров, 9 из них исполнено;

• другой задачей ставилось исследование рынка сбыта услуг. В ходе решения данной задачи, была дана характеристика спроса на данные услуги, определен целевой сегмент рынка и способность рынка к развитию. Так, был сделан вывод о том, что рынок экологических услуг – один из самых молодых из существующих рынков и самых динамично растущих. Целевым сегментом потребителей признаны юридические лица и индивидуальные предприниматели, оказывающие негативное воздействие на окружающую среду. Согласно приведенным статистическим данным, размер целевого сегмента потребителей услуг в г. Кемерово равен 1 120 хозяйствующим субъектам;

• в связи с решением следующей задачи, на основе бухгалтерского баланса, а также отчета о прибылях и убытках в установленные периоды, был проведен анализ структуры бухгалтерского баланса, анализ рентабельности предприятия, анализ финансовой устойчивости, вертикальный и горизонтальный анализы баланса. Так, рентабельность основной деятельности во втором анализируемом периоде по сравнению с первым увеличилась на 50 % и составила 93 %. Рентабельность продаж по чистой прибыли во втором периоде увеличилась на 15 %. По итогам финансового анализа, было сказано, что деятельность предприятия является достаточно прибыльной. Тем не менее, имея отличный показатель рентабельности, сумма чисто прибыли не велика. Был сделан вывод о низкой производительности специалистов;

• был проведен анализ конкурентоспособности предприятия методом многоугольника и методом SWOT –анализа. Метод многоугольника выявил по каким оцениваемым параметрам ПЭЦ «БИОМ» имеет высшую оценку по сравнению с конкурентами. Такими параметрами стали: цена, выезд специалиста к Заказчику с целью оценки соблюдения природоохранных требований, информационное обеспечение заказчика. Определенные в ходе SWOT-анализа сильные и слабые стороны предприятия дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления предприятием;

— другой задачей было выбрать стратегию повышения конкурентоспособности на основе проведенных исследований. Для решения этой задачи были определены цели предприятия по результатам деятельности предприятия за прошедший период. Далее, используя полученные результаты финансового анализа, анализа конкурентоспособности, а также учитывая обозначенные цели деятельности ПЭЦ «БИОМ» были определены критерии для выбора стратегии повышения конкурентоспособности:

• стратегия должна обеспечить предприятие возможностью получения максимальной прибыли;
• стратегия должна обеспечить достижение поставленных целей предприятия;
• стратегия должна быть ориентирована на закрепление положительного имиджа ПЭЦ «БИОМ»;
• при реализации стратегии затраты на оказание услуг должны быть минимизированы;
• стратегия должна быть направлена на развитие деятельности ПЭЦ «БИОМ», то есть должна обеспечить развитие существующих услуг, а также обеспечить планомерное внедрение новых видов услуг.

Подходящими под данные критерии были определены следующие стратегии: стратегия концентрации (фокусирования), стратегия наилучшей стоимости. В этой же задачи были определены критерии для определения рыночной ниши, на которую следует концентрировать свою деятельность предприятию. Такой отраслью оказалась отрасль добывающей промышленности по Кемеровской области. Данная отрасль имеет 60 хозяйствующих объектов потенциальных клиентов. Емкость выбранной рыночной ниши равна 79 800 000 руб. Еще одним направлением стратегии концентрации была выбрана концентрация на оказании услуги – паспортизация опасных отходов. Применение двух направлений стратегий повышения конкурентоспособности позволит всегда иметь денежный резерв. Это позволит варьировать стоимостью услуг, не уступая в их качестве. Также при решении этой задачи было определено правовое, информационное и ресурсное обеспечение реализации стратегии повышения конкурентоспособности;

— следующая задача — оценка экономической целесообразности выбранной стратегии. В связи с чем, была определена сумма капитала, необходимого для реализации стратегии. Она составила 750 000 руб. Также были рассчитаны плановые показатели при минимальной производительности специалистов, которые планируется достичь при реализации выбранных стратегий. На основе сравнения показателей, был сделан вывод об эффективности применения данных стратегий. Так, валовая прибыль при реализации стратегии и минимальном выполнении плана продаж и плана производства, составит 6 675 000, 00 руб. Рентабельность основной деятельности к концу года применения стратегий будет равна 130 %, что больше на 37 % рентабельности в прошлом году. Период окупаемости затрат для реализации стратегий составит менее года. Прибыльность инвестиций составит 471 %. В целом, применение выбранных стратегий повышения конкурентоспособности можно признать экономически эффективным и рентабельным.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/statistika-oborudovaniya-diplom/

1 Чайникова Л.Н., Чайников В.Н.. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 192 с.

2 Федеральный закон № 135-ФЗ «О защите конкуренции» от 26.07.2006. — ст. 4, п.7

3 Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность. Учебное пособие. — Екатеринбург, издательство Уральского унвиерситета, 2014. – 198 с.

4 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: 2002. – 356 c.

5 Самодуров Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособности предприятия на основе комплексной оценки его потенциала : автореф. дис. канд. экон. наук / Д.О. Самодуров. – СПб., 2000. – 18 с.

6 Пострелова А.В., Маркин М.С. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.

7 Иванова И.В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия/ И. В. Иванова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 97-100

8 Конкурентоспособность организации (предприятия)// www.Grandars.ru Экономика фирмы/ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentosposobnostorganizacii.html

9 Гвозденко А.Н. SWOT – анализ : Методики проведения и возможности применения на Российских предприятиях / А. Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. — №2. – с.144-156

10 Матрица БКГ (матрица BCG).

Матрица Бостонской консультативной группы // STPLAN.RU стратегическое управление и планирование / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm 11 Анализ бизнеса // POWERBRANDING / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg.htm 12 Родионова В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменеев.– М.: Изд-во РИОР, 2006. – 81 с. 13 Матрица направленной политики компании Шелл // STPLAN.RU стратегическое управление и планирование / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/shell.htm 14 Лазаренко А. А. Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 479-484 15 Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Современная конкуренция. – 2014 . №9. – С.27-31 16 Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе // ИП Информ.ру / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/strategiya-liderstva-po-izderzhkam-eeprimenenie.html 17 Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика : учеб.-практ. пособие для вузов / А.Ю. Юданов. – М. : Акалис, 1996. – 272 с. 18 Поляничкин Ю.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий // Бизнес в законе. – 2012. — №3. – С.112-119 19 Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. – СПб. : Питер, 2006. – 240 с. 20 Стратегия фокусирования и ее использование // ИП Информ.ру / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/strategiya-fokusirovaniya-i-ee-ispolzovanie-v-biznese.html 21 Ансофф И. Стартегическое управление. — М.:Экономика, 2000. – 324 с. 22 Агарков С.А., Кузнецова Е. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. — М. : Издательство: Академия Естествознания, 2011. – 137 с. 23 Гришагин В.М., Фарберов В.Я. Безопасность жизнедеятельности. Томск: Изд. ТПУ, 2002. – 58 с. 24 Долин П.А. Основы техники безопасности в электроустановках. — М.: Энергоатомиздат, 1984. – 124 с. 25 ГОСТ 12.1.005-88. ССБТ. Воздух рабочей зоны. Общие санитарногигиенические требования. — М.: Изд. стандартов, 1989. – 147 с. 26 ГОСТ 12.1.030-81. ССБТ. Электробезопасность. Защитное заземление, зануление. — М.: Изд. стандартов, 1982. – 59 с. 27 Санитарные нормы СН 2.2.4/2.1.8.566-96. Производственная вибрация, вибрация в помещениях жилых и общественных зданий. — М.: Информ.-издат. центр Минздрава России, 1997. – 97 с. 28 Санитарные правила и нормы СанПиН 2.2.4.548096. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. — М.: Изд. стандартов, 1996. – 101 с.

Приложение А

(справочное)

Таблица А.1 — Статистические данные для определения емкости рыночного сегмента

Абсолютное

Параметр Доля

значение, шт. Число организаций г. Кемерово, учтенных в 5693 100 % составе Статистического регистра хозяйствующего субъекта1 Из них Число организаций, входящих в целевой 1992 100% сегмент потребителей планируемых услуг Из них Объекты, оказывающих негативное воздействие 123 6,2 % на окружающую среду при осуществлении хозяйственной и иной деятельности на территории г. Кемерово и подлежащих федеральному государственному экологическому надзору2 Число организаций, зарегистрированных и 404 20,28 % вносящих расчет платы за негативное воздействие на окружающую среду3 Число организаций, обращавшихся за услугами в 344 17,2 % сфере соблюдения природоохранных требований4 Число не охваченных организаций, входящих в 1121 56,32 % целевой сегмент потребителей

По данным КемеровоСтат на 1 мая 2015 г.

Согласно перечню объектов оказывающих негативное воздействие на окружающую среду при осуществлении хозяйственной и иной деятельности на территории Кемеровской области и подлежащих федеральному государственному экологическому надзору, размещенный на официальном сайте федеральной службы по надзору в сфере природопользования. Фильтр по г. Кемерово.

По данным Управления Росприроднадзора по Кемеровской области на 1 января 2015 года.

По данным опроса организаций на 01.08.2015 г., количество респондентов 250.