Владимир Александрович Баринов, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.
Конфликт — одна из самых распространенных форм организационного взаимодействия и других взаимоотношений между людьми. По оценкам, конфликты и беспокойство персонала занимают около 15% ее рабочего времени. Лидеры тратят еще больше времени на разрешение и управление конфликтами, в некоторых организациях до половины своего времени.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только из-за значимости связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их новаторских, конструктивных и, прежде всего, деструктивных последствий. В то же время конструктивный конфликт — единственный способ найти выход из кризиса для данной компании. Только его сотрудники владеют информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях команды. Реализация этого потенциала, его материализация в корпоративной реструктуризации, развитие инноваций немыслимо без конфликтов.
Мастерство управления конфликтами зависит от глубоких знаний менеджера о природе, технологиях и характеристиках соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.
Структура регулируемого конфликтного процесса
Анализ литературы по проблемам управления конфликтами позволяет выделить следующие признаки социального конфликта, во многом взаимосвязанные.
1. Наличие как минимум двух частей, контактирующих друг с другом.
2. Взаимозависимость сторон, подталкивающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которого стороны не могут покинуть поле конфликта.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно он возникает, когда два субъекта не могут занимать одно и то же положение или когда отсутствуют ресурсы, определенные товары, универсальным эквивалентом которых обычно являются деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равен проигрышу другой, и каждый из участников пытается что-то приобрести для себя за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от обсуждения экспертов с разными и даже несовместимыми мнениями и оценками.
5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
Переговоры как метод разрешения конфликтов
... самым никакого доверия между сторонами не создавалось. Американские исследователи разработали множество рекомендаций по разрешению профсоюзных, ведомственных и международных конфликтов путем переговоров. На семинаре в ... должны учитывать, что тип переговорного взаимодействия может превратиться в борьбу. Последнее может возникнуть благодаря тому обстоятельству, что через переговоры по частному пов
6. Понятия конфликта и конкуренции тесно связаны, а иногда и приравниваются. Однако конфликт отличается от соревнования осознанием противоречий и направленностью действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией).
Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и прямо направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Использование давления, особенно силы, придает конфликту заметную негативную эмоциональную окраску, которая обычно усиливается по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.
В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, с психологией людей.
Принимая во внимание известные признаки конфликта, их можно определить как взаимодействия, основанные на реальных или мнимых противоречиях, преследующие несовместимые и взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.
Стадии конфликта
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют
1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).
2. Формирование. На этом этапе конфликтующие стороны объединяются, и противнику направляются запросы.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг друга в достижении целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это этап полного или частичного разрешения конфликта, который происходит в результате исчерпания ресурсов одной или обеих сторон, или достижения соглашения между ними, или «устранения» одной из сторон.
Стратегии управления конфликтами
Деятельность лидера или любого другого субъекта управления конфликтом напрямую зависит от общей стратегии, которой он руководствуется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.
Основы государственного и муниципального управления : «Основные ...
... и типы конфликтных ситуаций, предоставить подробный сборник стратегий и методов разрешения конфликтных ситуаций. Определите, как часто конфликты возникают в организации, почему, как долго обычно существуют конфликтные ситуации, как разрешаются конфликты. Изучите методы управления конфликтами, используемые ...
1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Его цель — разрешить конфликт на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны ссылаются на законы и кодексы поведения организации. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми сторонами конфликта соответствующих правил и основанных на них общих правил игры. Если правила игры не соблюдаются или даже отклоняются хотя бы одной из сторон, то убеждение или принудительное введение этих правил игры с помощью угроз и применения санкций, которые считаются законными в обществе, — используется. В целом эта стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Более того, соблюдение правил и, таким образом, сохранение сферы согласия в конечном итоге считается более важным, чем победа в конфликте.
2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основана на неизбежности конфликта из-за врожденного человеческого стремления к доминированию и обладанию низкими ценностями и ориентирована в первую очередь на временное разрешение конфликта любыми средствами, подходящими для данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления).
Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное присутствие в каждой организации на территории конфликта не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильного доверительного сотрудничества. Поэтому правильнее делать ставку на «перемирие» и временное разрешение конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.
3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия фокусируется на поиске новых целей и общих ценностей, которые обесценивают старые ценности, которые послужили источником конфликта, а также на сотрудничестве между сторонами для достижения новых целей. Эта стратегия предсказывает победу всех сторон конфликта в результате его разрешения. В этом случае конфликт интерпретируется как игра, взаимодействие с положительным выигрышем. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. В решении основной проблемы выиграют все стороны. Реализация данной стратегии переводит отношения сторон на новый бесконфликтный уровень. Он устраняет источник конфликта или обесценивает его значение, создавая новую шкалу целей и ценностей, в результате чего источник конфликта теряет свое прежнее значение для его участников. Разнообразие целей и способов разрешения конфликта обычно позволяет добиться положительного результата. Однако все зависит в основном от иерархии потребностей участника конфликта.
Успех идеалистической стратегии напрямую связан с культурой субъекта, в частности, уровнем развития его конфликтной культуры и субъективным значением человеческих и альтруистических ценностей для него. Если бы все люди исходили из человеческого библейского принципа «люби ближнего своего, как самого себя», это, как правило, устранило бы любую причину для конфликта. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от уровня, на котором только идеалистическая стратегия разрешения конфликтов может считаться приемлемой. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта от этого выигрывают все стороны и, кроме того, участники вырабатывают устойчивую поведенческую модель, которая позволяет им самостоятельно решать проблемы в будущем.
Этические принципы и нормы в деятельности консультантов юридической клиники
... негативной оценки работы консультанта со стороны клиента. Такая оценка неизбежно создает конфликт между клиентом и консультантом. Выход из ... консультирования в условиях соблюдения корпоративной дисциплины и профессиональной этики. Коллектив юридической клиники должен в первую ... справедливости при правильном разрешении дела как общей цели судебного процесса. В этом случае консультант обязан всеми ...
Самая большая ошибка, которую может совершить лидер в кризисной ситуации, — это игнорировать конфликты, возникающие в команде. В этой ситуации возможны следующие неправильные действия: излишне критичная оценка событий, постоянное несоблюдение интересов сотрудников, подача огромного количества жалоб.
Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, по его мнению, могут возникать по разным причинам, а также по-разному влиять на положение дел в компании. Он предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих в компании, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.
В конфликте важно проявлять заботу и заботу о сотрудниках, никогда не откладывать разрешение разногласий на потом и активно поддерживать сотрудничество внутри компании. При этом признано, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто его усугубляют, переводя из разряда быстро развивающихся и краткосрочных в разряд ленивых, систематически обостряющих без видимых контуров периода полного разрешения.
В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в позиции, которую занимает в нем лидер, если он знает сильные и слабые стороны организации. Самая большая ошибка менеджера — игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, поэтому возможны разные методы их преодоления.
Для разрешения конфликта важно знать все скрытые и очевидные его причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сосредоточиться на интересах, поскольку они являются решением проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только привыкнув к текущей ситуации в организации, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации по оптимальной стратегии поведения и способам преодоления конфликта.
Структура процесса управления конфликтом
Обдумайте стратегию эффективного вмешательства консультанта или посредника.
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к положительному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью советника. очень важно, чтобы консультант наладил хорошие отношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, потому что в противном случае его бизнес не будет эффективным.
Управление конфликтами, изменениями и стрессами
... конфликтом, необходимо понимать причины конфликтной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: конфликтов ...
Консультант должен:
- устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
- разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
- обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и руководители могут объяснить намерения консультанта людям, интересы которых они представляют, и помочь им понять важные моменты их бизнеса.
Если какая-либо из сторон не видит причин для разрешения конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.
2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Советник должен иметь четкое представление о структуре сторон, вовлеченных в конфликт. Нечеткое руководство, внутренняя борьба за власть, интенсивное фракционное соперничество и другие факторы могут стать серьезными препятствиями на пути к разрешению конфликта. очень важно знать формальных и неформальных лидеров, знать их мнение, а также степень их готовности активно участвовать в процессе разрешения конфликта. Это означает, что консультант должен не только установить структуру сторон, но иногда помочь им разработать более конкретную внутреннюю структуру. Кроме того, его должен согласовывать «центральный орган» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» фирмы увеличивает шансы на успех.
для консультантов очень популярно брать интервью у представителей обеих сторон как способ собрать необходимую информацию. С помощью этих интервью определяют:
- степень своего авторитета;
- разграничение и внутреннюю структуру сторон;
- возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.
Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:
- интенсивность конфликта;
- уровень симметрии и силовой баланс;
- природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).
Основное направление исследования — создание предпосылок для снижения напряженности и накала конфликта.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии во взаимоотношениях сторон консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.
Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.
Управление конфликтами в организации (на примере ФГАОУ ВО БФУ ...
... конфликта и рассмотрели конфликт на конкретном примере. Объем курсовой работы составил 31 лист печатного текста без приложений. Для раскрытия темы исследования были использованы 2 рисунка и 1 таблица. 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации ...
Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.
Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.
Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.
8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении
Управление конфликтами и стрессами на предприятии
... работы отечественных и зарубежных авторов по управлению конфликтами, а также работы в области социологии, психологии и философии конфликта. Также использовались законодательные и нормативные документы ... мнение, что "... трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников", причем, они, ...
